Точнее было бы сказать, если у вас есть способности к этому.
В продолжение темы, затронутой в этом посте.
Мне кажется, что из виду в рассуждениях упускается достаточно важный момент — природная предрасположенность к виду деятельности. Допустим, если у тебя хорошая реакция и двухметровый рост, стоит попробовать себя в баскетболе. Но ежели с десяти лет в голове слышишь музыку и играешь на фоно — нужно заниматься композицией, а не пытаться стать новым Джорданом.
Удивительно, как написанное фантастом претворяется в жизнь. Сегодня некоторые ученые (Сергей Савельев) говорят о возможности сделать систему анализа врожденных способностей и талантов человека, другие более аккуратны в оценках (Дробышевский мне ответил на вопрос, что есть предрасположенности врожденные, но они перекрываются средой). В одном все сходятся, что именно мозг определяет способности человека и то, как у него пойдет та или иная деятельность; и что мозги у нас у всех уникальные и постоянно изменяющиеся (связи постоянно перестраиваются).
Я хотел бы отразить некоторые особенности управления именно с позиции среднего звена, с которыми вам, возможно, придется столкнуться в работе.
Под менеджером среднего звена я полагаю не лентяя и балабола, как можно прочитать на Лурке (хотя общения в работе очень много), а классического управленца, который берет стратегические задачи руководства, прорабатывает и добивается по ним результата, используя ресурсы в виде руководителей нижнего звена и их групп.
На конкретном примере это может выглядеть так: поступает задача сделать продукт, который позволит клиентам бесплатно постить новости и спецакции на разных языках, с последующим попаданием в несколько информационных потоков до потенциальных покупателей. Ты берешь, разделяешь задачу на части между двумя группами, вы совместно прорабатываете общий план работы, и дальше фигарим. В твою ответственность входит, таким образом, тактика. А уже оперативное управление (ежедневный контроль и коррекция) — это задачи твоих рабочих групп.
Можно сказать, что менеджмент определенного уровня — это как некий уровень абстракции.
Перейдем к особенностям работы менеджера среднего звена (sic! отражен опыт России и среднего бизнеса, в разных компаниях и странах все может быть иначе).
У программиста, за редким исключением, инструмент достижения цели незыблем и прозрачен. Для алгоритма можно посчитать сложность, если не умеешь — провести сравнительные тесты, которые покажут тебе — quick sort это хорошо, а какой-нибудь пузырек не очень, годится лишь для лаб на паскале.
В случае с архитектурой системы все сложнее, но и тут инструмент достижения целей детерминирован и, как правило, стабилен (хотя те, кто ковыряет железо, могут со мной не согласиться).
А когда ты стал менеджером да еще и среднего звена, ты сплошь в облаке вероятностей. Твой инструмент теперь — люди.
Например, любые задачи исполняются с ошибкой (в силу разных причин). Ошибка — это отклонение от того, что требовалось.
То есть существует некий график, какой процент из того, что было поставлено в работу, будет сделано в точности с заданием.
Одна из основных причин — коммуникационные потери, при передачи задачи от тебя к конечному исполнителю через твоего подчиненного происходят искажения.
Далее, научившись ставить задачи формализованно и выстроив процесс обратной связи в группах, вы начинаете иметь дело с другими вероятными событиями. Кто-то говорит об управлении рисками, но ИМХО вопрос шире.
Во-первых, сам факт человеческого исполнения несет ненулевую вероятность ошибки — в верстке, в коде, в чертежах.
Во-вторых, вы досконально не знаете, что в головах ваших людей и чаще всего не можете дать инфу 100%, что писавший весь этот месяц на сях хорошо и быстро Петя проработает следующий также.
И наконец, у всех свои судьбы — любой из ваших подчиненных может заболеть, напиться или просто наконец решиться уволиться и основать свой стартап.
При этом результат от вас будет требоваться вполне четкий с конкретными сроками, датами и показателями. Nuff said.
В качестве упражнения по менеджменту полезно попробовать организовать совместный выезд на пару дней 5+ друзей. Пройдя такой квест, можно попробовать себя менеджером среднего звена организовать ивент 20+ людей, где ваши друзья будут организовывать своих с помощью ваших указаний (обычно все сдаются и обзванивают толпу сами).
Самый первый шок, который испытывает менеджер среднего звена — это захлестывающие волны информационных потоков в океане информации. Если рабочая группа плывет в своем уютном озере или речке, то менеджер среднего звена находится в открытом океане.
Когда проходит первый шок, приходит второй — ощущение вавилонской башни. Директор говорит на одном языке, клиенты на другом, твои подчиненные на третьем, другие менеджеры на четвертом.
Постепенно освоившись, начинаешь понимать третье — свою некомпетентность. Вообще про нее еще ниже напишу, но тут отмечу — что чем больше своих потенциальных косяков или мер со своей стороны по улучшению ситуации ты видишь в факапе, тем сильнее ты как менеджер. И чем больше валишь на других — тем ты менее профессионален. Как пример, когда приняли губительный закон о торговле, Галицкий сказал, что вроде видел понимание в глазах президента, но, видимо, аргументы ритейлеров были слабее тех, кто закон протолкнул. А не полил ушатом известно чего.
Итак, априори, если ты не занимался развитием переговорных навыков, то они у тебя отрицательные. Отрицательные означает, что в общении с другими людьми они за счет твоей некомпетености достигают своих целей, а ты — нет.
Этому трудно учиться и нудно, вести всякие бумажки с прописанными целями переговоров и так далее. Рекомендую Джима Кэмпа «Сначала скажите нет», кому интересно.
Чем плохо — обычно, если у тебя нет от природы этого дара, то учишься крайне медленно, и до нормального уровня может уйти пара лет.
Вообще, в менеджмента очень много от биологического. Не зря я в самом начале писал про мозг.
Есть интересный факт — сравнивали способности растущих обезьянок и детенышей людей. В первые месяцы мы примерно равны по уму, но в определенный момент человек сильно вырывается вперед по умению решать социальные задачи поведения в коллективе.
Это очень сильно заметно в жизни людей. На протяжении всей истории — Древний Египет, Римская империя, Европа средневековья и так далее — интриги, слухи, склоки и дворцовые перевороты были везде.
Крупная компания точно такое же большое сообщество людей с разным доступом ко власти и ресурсам, и разными конфликтами интересов.
Вам понадобится немало сил на решение головоломок вашего двора, и ума на обыгрывание ваших соперников. Могу сказать, что универсальным средством является результативность и эффективность выше, чем у ваших противников.
В целом это никакого отношения к работе над задачами не имеет, но является неотъемлемой частью вашей деятельности как лица в системе менеджмента компании.
В качестве пособия рекомендую «48 законов власти и обольщения», а также «Государя» Макиавелли.
Очень точно описана так называемая ментальность наших людей, как это не прискорбно, в книге с одноименным названием за авторством Прохорова (не тот).
Вам придется столкнуться с особенностями исполнителей, которые эффективно работают по некой синусоиде, с начальством, которое предпочитает диктатуру, с искажениями своих задач до неузнаваемости в отдельных случаях, и со множеством других интересных вещей. Краткий обзор есть по ссылке выше.
Одно вас будет радовать — если вам удастся найти увлекающихся и при том достаточно умных и опытным программистов, вы спасены. На программистов делает ставку Гугл.
Программисты, которые увлечены проектом и заинтересованы в результате, будут ядром рабочих групп. Они работают не по часам, а по релизам.
Да, увлекающимися могут быть дизайнеры, верстальщики, аналитики, тестировщики, проджект-менеджеры. И чем больше таких в команде, тем лучше (до разумного предела, а то разорвут все на части).
Но конечный продукт оживляют именно программисты, и тем важнее вам таких заиметь в своих рабочих группах.
Отдельно вынесу чисто управленческие фокусы от кутюр, с которыми вы можете столкнуться.
Например, матричное управление и всякие его разновидности. Когда у человека больше одного начальника — либо у вас, либо у руководителей ваших рабочих групп. Все будет ездить, будут постоянные косяки — мое мнение, такие подходы для наших не работают, мы не дисциплинированные немцы.
Из этой же серии — ответственность без полномочий. Вам вверяется проект, где критический кусок делается командой не из вашего отдела. За проект (и его факапы) вы отвечаете, а рулить чужой командой не можете. Жутко бесит, хочется взять и — ну вы сами поняли. Но, увы, реалии.
Выходом является прокачка навыков переговоров и поиск партнеров (смотрите пункт про политику). Как пишет Марков в «Развитии сложности», симбиоз, а не конкуренция, является мощнейшим двигателем эволюции. Поэтому прислушайтесь к природе и научитесь заключать временные взаимовыгодные союзы.
Вспоминается пост на Хабре про персонализацию Яндекса и негативные реакции от внедрения.
Смысл в том, что вам придется ломать себя. Есть такой способ работы — просите прощения, а не разрешения. Его суть хорошо выразил Генри Форд, который сказал, что если бы он слушал своих клиентов о том, что им нужно, все, что смог бы дать им — лишь более быстрая лошадь.
Как ни прискорбно, фраза из заголовка отражает суть. Поначалу на любое новшество, нововведение иди функционал будет негативная реакция, в той или иной степени. Варьируется только процент недовольных.
А спустя пару лет, довольно насвитывая, люди вновь ругаются на внедрение новых фич, и просят оставить старые, которые сами отвергали пару лет назад. Вспоминается короткая память про тарифы и новости, что их не будут повышать, каждый год.
Таких вещей будет еще много, когда нужно будет основательно пересматривать свои принципы.
И если раньше вы могли полагаться на слова единичных пользователей или людей, то чем дальше, тем больше вы приходите к пониманию, что все управление должно идти по цифрам. В том числе и решения об успешности внедрения фич.
И да, учиться придется постоянно. Хотя книга Демарко «Peopleware», написанная 30+ лет назад, верна и поныне, сама область менеджмента в IT настолько сложна и необъемлема, что повышать свой профессиональный уровень нужно систематично.
Вопреки представлению, денег менеджеры зарабатывают не сильно больше ведущих разработчиков. Мы, конечно, говорим про настоящих управленцев и бизнес, а не сами понимаете про кого.
А учитывая вышесказанные особенности работы, учтите еще один, что крупные заработки у менеджмента идут от результата. Как правило, премии привязаны к выручке проекта, количеству внедрений, закрытию релизов в срок.
То есть доход носит вероятностный характер.
Прибавив сюда нюанс, что любой исполнитель может встать и уйти в 19.00, а руководитель среднего звена в разгаре работы вряд ли закончит раньше 21-22, вы получите примерное представление, почему менеджмента хорошего просто мало.
И да, конечно, если исполнитель сделает работу и там будут ошибки, или проболеет полмесяца, зарплату он получит всегда. А вот вы без должного результата премии не получите. Такие дела.
Ну и чтобы добить оптимистов, скажу, кем обычно считают менеджеров в целом. Пустым звеном и никак не создающим продукт.
Так что если вы стали менеджером среднего звена, то исполнители нередко будут думать, а нафига вы вообще нужны- ведь задачи им ставят руководители рабочих групп; менеджеры низшего звена будут считать, что легко заменят вас при случае — ведь они же уже управляют командой из 3х человек, значит и 30ю смогут!
Да, были и есть исключения, но посмотрите еще раз пункт о политических играх. В вашем отделе будет не меньше игр и интриг, но, слава Богу, вы можете этим управлять. Или не можете?..
Если вы все-таки решитесь и станете менеджером среднего звена, спустя пару лет у вас произойдет профессиональная деформация. Диаграммы Ганта станут родными, слово «ресурс» приобретет новый смысл, а волосы станут гладкими и шелковистыми.
Желаю вам на этом пути как можно быстрее пройти первые необходимые для роста этапы, дабы получить незабываемые ощущения торжества успеха ваших команд и проектов!
«Не оборачивайся тот, кто устремлен к звезде». Леонардо да Винчи
В продолжение темы, затронутой в этом посте.
Мне кажется, что из виду в рассуждениях упускается достаточно важный момент — природная предрасположенность к виду деятельности. Допустим, если у тебя хорошая реакция и двухметровый рост, стоит попробовать себя в баскетболе. Но ежели с десяти лет в голове слышишь музыку и играешь на фоно — нужно заниматься композицией, а не пытаться стать новым Джорданом.
— Вам, конечно, известно, как осуществляется на Земле программа образования. Практически любой человек может усвоить любые знания, но каждый индивидуальный мозг лучше подходит для одних видов знаний, чем для других. Мы стараемся по возможности сочетать устройство мозга с соответствующими знаниями в пределах квоты на специалистов каждой профессии.
А.Азимов, Профессия
Удивительно, как написанное фантастом претворяется в жизнь. Сегодня некоторые ученые (Сергей Савельев) говорят о возможности сделать систему анализа врожденных способностей и талантов человека, другие более аккуратны в оценках (Дробышевский мне ответил на вопрос, что есть предрасположенности врожденные, но они перекрываются средой). В одном все сходятся, что именно мозг определяет способности человека и то, как у него пойдет та или иная деятельность; и что мозги у нас у всех уникальные и постоянно изменяющиеся (связи постоянно перестраиваются).
Я хотел бы отразить некоторые особенности управления именно с позиции среднего звена, с которыми вам, возможно, придется столкнуться в работе.
Что за зверь и с чем едят
Под менеджером среднего звена я полагаю не лентяя и балабола, как можно прочитать на Лурке (хотя общения в работе очень много), а классического управленца, который берет стратегические задачи руководства, прорабатывает и добивается по ним результата, используя ресурсы в виде руководителей нижнего звена и их групп.
На конкретном примере это может выглядеть так: поступает задача сделать продукт, который позволит клиентам бесплатно постить новости и спецакции на разных языках, с последующим попаданием в несколько информационных потоков до потенциальных покупателей. Ты берешь, разделяешь задачу на части между двумя группами, вы совместно прорабатываете общий план работы, и дальше фигарим. В твою ответственность входит, таким образом, тактика. А уже оперативное управление (ежедневный контроль и коррекция) — это задачи твоих рабочих групп.
Можно сказать, что менеджмент определенного уровня — это как некий уровень абстракции.
Перейдем к особенностям работы менеджера среднего звена (sic! отражен опыт России и среднего бизнеса, в разных компаниях и странах все может быть иначе).
Работа в мире вероятностей
У программиста, за редким исключением, инструмент достижения цели незыблем и прозрачен. Для алгоритма можно посчитать сложность, если не умеешь — провести сравнительные тесты, которые покажут тебе — quick sort это хорошо, а какой-нибудь пузырек не очень, годится лишь для лаб на паскале.
В случае с архитектурой системы все сложнее, но и тут инструмент достижения целей детерминирован и, как правило, стабилен (хотя те, кто ковыряет железо, могут со мной не согласиться).
А когда ты стал менеджером да еще и среднего звена, ты сплошь в облаке вероятностей. Твой инструмент теперь — люди.
Например, любые задачи исполняются с ошибкой (в силу разных причин). Ошибка — это отклонение от того, что требовалось.
То есть существует некий график, какой процент из того, что было поставлено в работу, будет сделано в точности с заданием.
Одна из основных причин — коммуникационные потери, при передачи задачи от тебя к конечному исполнителю через твоего подчиненного происходят искажения.
Далее, научившись ставить задачи формализованно и выстроив процесс обратной связи в группах, вы начинаете иметь дело с другими вероятными событиями. Кто-то говорит об управлении рисками, но ИМХО вопрос шире.
Во-первых, сам факт человеческого исполнения несет ненулевую вероятность ошибки — в верстке, в коде, в чертежах.
Во-вторых, вы досконально не знаете, что в головах ваших людей и чаще всего не можете дать инфу 100%, что писавший весь этот месяц на сях хорошо и быстро Петя проработает следующий также.
И наконец, у всех свои судьбы — любой из ваших подчиненных может заболеть, напиться или просто наконец решиться уволиться и основать свой стартап.
При этом результат от вас будет требоваться вполне четкий с конкретными сроками, датами и показателями. Nuff said.
В качестве упражнения по менеджменту полезно попробовать организовать совместный выезд на пару дней 5+ друзей. Пройдя такой квест, можно попробовать себя менеджером среднего звена организовать ивент 20+ людей, где ваши друзья будут организовывать своих с помощью ваших указаний (обычно все сдаются и обзванивают толпу сами).
Особенности общения с людьми
Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.
Википедия
Самый первый шок, который испытывает менеджер среднего звена — это захлестывающие волны информационных потоков в океане информации. Если рабочая группа плывет в своем уютном озере или речке, то менеджер среднего звена находится в открытом океане.
Когда проходит первый шок, приходит второй — ощущение вавилонской башни. Директор говорит на одном языке, клиенты на другом, твои подчиненные на третьем, другие менеджеры на четвертом.
Постепенно освоившись, начинаешь понимать третье — свою некомпетентность. Вообще про нее еще ниже напишу, но тут отмечу — что чем больше своих потенциальных косяков или мер со своей стороны по улучшению ситуации ты видишь в факапе, тем сильнее ты как менеджер. И чем больше валишь на других — тем ты менее профессионален. Как пример, когда приняли губительный закон о торговле, Галицкий сказал, что вроде видел понимание в глазах президента, но, видимо, аргументы ритейлеров были слабее тех, кто закон протолкнул. А не полил ушатом известно чего.
Итак, априори, если ты не занимался развитием переговорных навыков, то они у тебя отрицательные. Отрицательные означает, что в общении с другими людьми они за счет твоей некомпетености достигают своих целей, а ты — нет.
Этому трудно учиться и нудно, вести всякие бумажки с прописанными целями переговоров и так далее. Рекомендую Джима Кэмпа «Сначала скажите нет», кому интересно.
Чем плохо — обычно, если у тебя нет от природы этого дара, то учишься крайне медленно, и до нормального уровня может уйти пара лет.
Политические игры — борьба бульдогов под ковром
Вообще, в менеджмента очень много от биологического. Не зря я в самом начале писал про мозг.
Есть интересный факт — сравнивали способности растущих обезьянок и детенышей людей. В первые месяцы мы примерно равны по уму, но в определенный момент человек сильно вырывается вперед по умению решать социальные задачи поведения в коллективе.
Это очень сильно заметно в жизни людей. На протяжении всей истории — Древний Египет, Римская империя, Европа средневековья и так далее — интриги, слухи, склоки и дворцовые перевороты были везде.
Крупная компания точно такое же большое сообщество людей с разным доступом ко власти и ресурсам, и разными конфликтами интересов.
Вам понадобится немало сил на решение головоломок вашего двора, и ума на обыгрывание ваших соперников. Могу сказать, что универсальным средством является результативность и эффективность выше, чем у ваших противников.
В целом это никакого отношения к работе над задачами не имеет, но является неотъемлемой частью вашей деятельности как лица в системе менеджмента компании.
В качестве пособия рекомендую «48 законов власти и обольщения», а также «Государя» Макиавелли.
Русская модель управления, бессмысленная и беспощадная
Идеальное мобилизационное задание в русской модели управления выглядит так:
— Отделу продаж обеспечить в ноябре выручку 10 миллионов рублей любыми средствами. При невыполнении весь отдел вместе с руководителем уволить без выходного пособия и права восстановления.
В авральном режиме кластер быстро и эффективно организует свою работу, при необходимости нарушая нормы и запреты, зверски расходуя ресурсы, но в итоге добиваясь своей цели. Хотели 10 миллионов? Вот они. И неважно, что трое сотрудников в больнице от переутомления, мы потратили пять миллионов на откаты и испортили репутацию себе и партнерам. Кластер с заданием справился, теперь отстаньте.
Отсюда
Очень точно описана так называемая ментальность наших людей, как это не прискорбно, в книге с одноименным названием за авторством Прохорова (не тот).
Вам придется столкнуться с особенностями исполнителей, которые эффективно работают по некой синусоиде, с начальством, которое предпочитает диктатуру, с искажениями своих задач до неузнаваемости в отдельных случаях, и со множеством других интересных вещей. Краткий обзор есть по ссылке выше.
Программисты как луч света в темном царстве
Одно вас будет радовать — если вам удастся найти увлекающихся и при том достаточно умных и опытным программистов, вы спасены. На программистов делает ставку Гугл.
Программисты, которые увлечены проектом и заинтересованы в результате, будут ядром рабочих групп. Они работают не по часам, а по релизам.
Да, увлекающимися могут быть дизайнеры, верстальщики, аналитики, тестировщики, проджект-менеджеры. И чем больше таких в команде, тем лучше (до разумного предела, а то разорвут все на части).
Но конечный продукт оживляют именно программисты, и тем важнее вам таких заиметь в своих рабочих группах.
Матрицы, субподряды и другие чудеса на виражах
Отдельно вынесу чисто управленческие фокусы от кутюр, с которыми вы можете столкнуться.
Например, матричное управление и всякие его разновидности. Когда у человека больше одного начальника — либо у вас, либо у руководителей ваших рабочих групп. Все будет ездить, будут постоянные косяки — мое мнение, такие подходы для наших не работают, мы не дисциплинированные немцы.
Из этой же серии — ответственность без полномочий. Вам вверяется проект, где критический кусок делается командой не из вашего отдела. За проект (и его факапы) вы отвечаете, а рулить чужой командой не можете. Жутко бесит, хочется взять и — ну вы сами поняли. Но, увы, реалии.
Выходом является прокачка навыков переговоров и поиск партнеров (смотрите пункт про политику). Как пишет Марков в «Развитии сложности», симбиоз, а не конкуренция, является мощнейшим двигателем эволюции. Поэтому прислушайтесь к природе и научитесь заключать временные взаимовыгодные союзы.
Внедрение, или «какая гадость эта ваша заливная рыба» в цифрах
Вспоминается пост на Хабре про персонализацию Яндекса и негативные реакции от внедрения.
Смысл в том, что вам придется ломать себя. Есть такой способ работы — просите прощения, а не разрешения. Его суть хорошо выразил Генри Форд, который сказал, что если бы он слушал своих клиентов о том, что им нужно, все, что смог бы дать им — лишь более быстрая лошадь.
Как ни прискорбно, фраза из заголовка отражает суть. Поначалу на любое новшество, нововведение иди функционал будет негативная реакция, в той или иной степени. Варьируется только процент недовольных.
А спустя пару лет, довольно насвитывая, люди вновь ругаются на внедрение новых фич, и просят оставить старые, которые сами отвергали пару лет назад. Вспоминается короткая память про тарифы и новости, что их не будут повышать, каждый год.
Таких вещей будет еще много, когда нужно будет основательно пересматривать свои принципы.
И если раньше вы могли полагаться на слова единичных пользователей или людей, то чем дальше, тем больше вы приходите к пониманию, что все управление должно идти по цифрам. В том числе и решения об успешности внедрения фич.
И да, учиться придется постоянно. Хотя книга Демарко «Peopleware», написанная 30+ лет назад, верна и поныне, сама область менеджмента в IT настолько сложна и необъемлема, что повышать свой профессиональный уровень нужно систематично.
О деньгах: утром стулья — вечером деньги
Вопреки представлению, денег менеджеры зарабатывают не сильно больше ведущих разработчиков. Мы, конечно, говорим про настоящих управленцев и бизнес, а не сами понимаете про кого.
А учитывая вышесказанные особенности работы, учтите еще один, что крупные заработки у менеджмента идут от результата. Как правило, премии привязаны к выручке проекта, количеству внедрений, закрытию релизов в срок.
То есть доход носит вероятностный характер.
Прибавив сюда нюанс, что любой исполнитель может встать и уйти в 19.00, а руководитель среднего звена в разгаре работы вряд ли закончит раньше 21-22, вы получите примерное представление, почему менеджмента хорошего просто мало.
И да, конечно, если исполнитель сделает работу и там будут ошибки, или проболеет полмесяца, зарплату он получит всегда. А вот вы без должного результата премии не получите. Такие дела.
О народной славе: скрипач не нужен
Пессимист видит тоннель, оптимист — свет в конце тоннеля, реалист — надвигающийся на них поезд.
А машинист видит трех придурков на рельсах!
Ну и чтобы добить оптимистов, скажу, кем обычно считают менеджеров в целом. Пустым звеном и никак не создающим продукт.
Так что если вы стали менеджером среднего звена, то исполнители нередко будут думать, а нафига вы вообще нужны- ведь задачи им ставят руководители рабочих групп; менеджеры низшего звена будут считать, что легко заменят вас при случае — ведь они же уже управляют командой из 3х человек, значит и 30ю смогут!
Да, были и есть исключения, но посмотрите еще раз пункт о политических играх. В вашем отделе будет не меньше игр и интриг, но, слава Богу, вы можете этим управлять. Или не можете?..
Друг! Скажите номер вашей планеты в тентуре?
Если вы все-таки решитесь и станете менеджером среднего звена, спустя пару лет у вас произойдет профессиональная деформация. Диаграммы Ганта станут родными, слово «ресурс» приобретет новый смысл, а волосы станут гладкими и шелковистыми.
Желаю вам на этом пути как можно быстрее пройти первые необходимые для роста этапы, дабы получить незабываемые ощущения торжества успеха ваших команд и проектов!
«Не оборачивайся тот, кто устремлен к звезде». Леонардо да Винчи
