Антон Арнаутов — об акселераторах

    Через рассказ об акселераторах Финтех Лаб Антон Арнаутов поведал нам, чем российский рынок стартапов отличается от мирового, какой путь помогает молодым проектам найти инвестиции в нашей стране, а также какие особенности есть в работе с финансовыми компаниями — потребителями B2B проектов.




    — Расскажите в двух словах о себе. Чем вы занимаетесь в данный момент?

    Антон Арнаутов: Я — человек медийный, работал в СМИ. Пять-шесть лет назад начал интересоваться финтехом: создал свой первый сайт по финтеху — Future Banking и провел форум FinNext, на котором были организованы первые питчи финтех-стартапов.

    Несколько лет, что я писал об этой теме и организовывал разного рода мероприятия, вызревала концепция того, как можно было бы на практике помочь финтех-стартапам и, в каком-то смысле, развитию финтеха в целом. И год назад мы создали компанию Финтех Лаб, которая организует коллаборативные акселераторы по тематике финтеха.

    Первый акселератор мы провели чуть более полугода назад совместно с банковским сектором, а сейчас идет уже вторая акселерационная программа со страховыми компаниями — Insuretech Lab.

    — Почему была выбрана именно такая форма практической помощи отрасли?

    Антон Арнаутов: За годы наблюдений за рынком у меня сложилось ощущение, что у нас в России вообще нет как таковой венчурной индустрии. Есть лишь отдельные попытки что-то делать в этом направлении и есть отдельные люди, которые этим занимаются. Присутствуют даже венчурные фонды, но в целом рынка нет.

    Говорят, что в законченном виде такой рынок существует в единственном месте в мире — в Кремниевой долине. Думаю, это преувеличение. Во многих странах есть более-менее развитый рынок.

    В нашей стране финтех-стартапы (не скажу о других направлениях), которые создаются в расчете на венчурное инвестирование — на какое-то вливание денег и рост капитализации, либо стагнируют, либо закрываются.

    Приходится искать какую-то свою модель развития финтех-стартапов с учетом отсутствия венчурного финансирования. Мы как раз пытаемся предложить свой вариант.

    — А как вы думаете, почему так обстоят дела с венчурными инвестициями?

    Антон Арнаутов: Не знаю. Культура разная, отличаются право и горизонты бизнеса.
    Здесь есть инвестиции, но их мало и на них сложно рассчитывать. Деньги придут, но потом, уже после создания бизнеса, когда будет своя база клиентов и cashflow.

    — Существуют ли аналогичные программы за рубежом?

    Антон Арнаутов: Да. Для меня лично толчком к созданию программы была информация о таких коллаборативных акселераторах, которые начали появляться в разных странах мира примерно пять лет назад. Среди площадок, на которых крупные игроки финансового рынка (банки, страховые компании) сообща работают со стартапами: Stone & Chalk (Сидней, Австралия), Level 39 (Лондон, Великобритания) и The Floor (Тель-Авиве, Израиль). Все эти акселераторы ориентированы не на венчурных инвесторов и фонды, а на потребителей сервисов из сегмента B2B.

    Возникло желание сделать аналогичную историю в России, тем более, как я говорил выше, для наших стартапов это единственный выход.

    Мы договорились с Accenture о том, что они выступят стратегическими консультантами нашего первого акселератора. Мы изучали, как все это устроено у них, а также ознакомились с опытом других акселераторов из России (он отличается от того, что делает Accenture на Западе). В результате у нас получилась комбинированная, можно сказать, своя модель акселератора.

    — А чем она принципиально отличается от ближайших аналогов (если в принципе можно выделить какие-то аналоги)?

    Антон Арнаутов: Принципиальным моментом является то, что у нас есть три составляющие части акселератора.

    Есть стартапы. Есть заказчики или партнеры — это финансовые институты, которые с нами работают. Важно, что они непосредственно работают со стартапами — от каждого из финансовых институтов на площадке присутствует ментор (аналогичным образом организованы акселераторы Accenture, которые они проводят уже пять лет в разных уголках мира — Нью-Йорке, Лондоне, Гонконге, Дубае).

    В эту «классическую» модель мы добавили профессиональных трекеров, которые сопровождают стартапы. Аналогичные люди есть в проектах ФРИИ (Фонд Развития Интернет-Инициатив). Задача трекера — контролировать развитие команды именно как бизнес-проекта.

    — Какие задачи возложены на этого трекера? Его необходимость определяется отсутствием каких-то важных навыков у руководителей стартапов из России?

    Антон Арнаутов: Я думаю, что и акселераторам Accenture пригодилась бы такая составляющая.

    Главным KPI для оценки успешности программы является пилотный проект, который стартапы успеют запустить за три месяца совместно с нашими партнерами. Т.е. это история не про соглашения о намерениях и не про венчурные инвестиции (хотя они могут возникнуть, как побочный эффект), а про реальные пилоты на реальных данных. Многие из наших участников на программе впервые начинают работать с финансовыми институтами. Они не приспособлены к процессам, не понимают, что это такое. А с другой стороны, сами финансовые институты не подготовлены к тому, чтобы за три месяца запустить какой-то сервис. У них на запуск чего-либо обычно выделяется год. И задача наших трекеров — не дать застрять ни одной, ни другой стороне в развитии пилотного проекта.

    — А кто подбирает стартапы для участия в ваших акселераторах?

    Антон Арнаутов: Наши партнеры сами не только выбирают стартапы, но и определяют те области, в которых было бы интересно выбирать.

    Не то, чтобы мы этого не знали или не могли. Но если мы самостоятельно отберем стартапы, они не будут считать проект своим. Поэтому перед первым акселератором банки отсматривали все 120 заявок. Потом их представители с утра до вечера смотрели 26 питчей, после чего мы с ними спорили, кого берем, а кого нет. И решение принимали они, а не мы. Когда банк говорил, что хочет кого-то взять, это означало, что он потом будет с ним возиться. Он должен будет как минимум час в неделю уделять этому проекту.

    — Какими принципами они руководствовались при выборе стартапов? В каких решениях вообще сейчас заинтересованы финансовые институты?

    Антон Арнаутов: Критерии отбора на данном этапе еще эволюционируют.
    Когда мы делали первую акселерационную программу, банки подошли к этому процессу сугубо прагматично: они брали сервисы, которые что-то инкрементально улучшают в их жизни, подчеркивая, что им нужны конкретные вещи, которые принесут ощутимый результат уже сегодня. Это получилось — было запущено 11 пилотов.

    Интересно, что потом те же самые банки сказали, что они перегнули палку с прагматикой — получилось что-то очень приземленное. Не было ни одного проекта, который бы занимался перспективными технологиями (мечтал бы о завтрашнем дне).


    А в новом наборе в Insuretech со страховыми компаниями мы нашли баланс. У нас есть проекты про будущее — например, краудфандинг, да еще и с блокчейн-платформой — про устранение посредников в страховании, или проект, который использует серьезные исследования в области медицины для прогнозирования рисков со здоровьем. В этих проектах еще нет прагматики — непонятно, как именно сегодня это можно применить. И мы надеемся за три месяца найти варианты. С другой стороны, есть достаточно приземленные сервисы, которые уже можно использовать.

    — Можно ли выделить какие-то востребованные партнерами темы?

    Антон Арнаутов: В обоих наших акселераторах есть проекты, связанные с психографикой и обогащением данных клиентов информацией из социальных сетей (с каким-то анализом этих данных, в том числе методами машинного обучения).

    Видимо, эта область действительно интересует финансовые институты. В целом мне кажется, что сейчас самое интересное происходит в сфере искусственного интеллекта и машинного обучения.

    — Наверное, крупный бизнес и представители стартапов изначально разговаривают на разных языках. Есть ли в финтехе проблема непонимания между представителями партнера и стартапа?

    Антон Арнаутов: Практически нет. Финтех-стартапы сильно выделяются на фоне других проектов. Хотя у нас есть команды, которые пришли из науки, как правило, стартапы в этой сфере создаются людьми с определенным опытом в индустрии. Часто их создают специалисты достаточно хорошего уровня, поработав в крупных финансовых институтах.

    Нам не надо работать переводчиком, но все-таки приходится вмешиваться. Когда, условно говоря, бывший зампред крупного банка создает свой стартап, его поведение меняется настолько, что он перестает понимать логику своего бывшего работодателя. Нам приходится перестраивать его обратно. Но это барьер скорее культурного плана: понятно, что стартап сильно отличается по своей культуре от крупной иерархической структуры.


    — Каких компетенций не хватает руководителям и идейным вдохновителям российских стартапов?

    Антон Арнаутов: Все это молодые проекты. Конечно, у некоторых из них уже есть действующие клиенты, cashflow и т.п., но все равно это бизнес, который существует от силы три года. Естественно, любой молодой бизнес (кстати, мы тоже, поскольку Финтех Лаб существует всего год) не имеет достаточно опыта и совершает типовые ошибки. А наша задача — по возможности избавить их от набивания лишних шишек.

    Типичные проблемы — с customer development, т.е. в том, чтобы проверь свои идеи на реальных клиентах, чтобы научиться задавать им вопросы и слушать ответы; в понимании того, как устроены крупные финансовые институты, какая у них логика, с кем там договариваться и каких реакций ожидать.

    — А есть какие-то сугубо российские «дырки» в знаниях?

    Антон Арнаутов: Наши стартаперы во многом «продукто-центричны». Им очень нравится свой продукт (иначе они бы его не создавали).

    В первую очередь стартаперы думают о том, какая это замечательная штуковина, надо ее всему миру предложить. А вот понимание, чего хочет мир, какие у него боли и как в это встроиться, приходит к ним уже во-вторую очередь.

    Часто этому их надо учить. Насколько я слышал, на Западе стартапы более ориентированы на спрос, на исследование клиента, на продажи и т.д.

    — И почему наблюдается такой перекос? Это проблема образовательных учреждений?

    Антон Арнаутов: С вузами и школами у нас в этом плане просто катастрофа. У нас не готовят предпринимателей, не прививают навыки, необходимые для создания и управления своим собственным проектом.

    Наблюдая эту картину, мы решили открыть второе направление работы: мы сейчас хотим запустить пилот по так называемому групповому проектному обучению между финансовыми институтами и вузами. Речь идет о том, чтобы внутри вуза создавать микро-стартапы — проектные команды, которые работали бы над реальными задачами. Смысл именно в том, чтобы с 3-го курса учить студентов работать в проекте, взаимодействовать с заказчиком, с определенным таймингом, учить работать в команде.

    — Уже прошла ваша первая акселерационная программа. Пора ли делать какие-то выводы, отмечать результаты?

    Антон Арнаутов: Вряд ли я могу приписать себе все хорошее, что происходит сейчас со стартапами, участвовавшими в программе. Но наша роль здесь, безусловно, была. Вот несколько примеров.

    Одним из сильнейших стартапов в первой программе был проект Relation Rate из Екатеринбурга, сочетающий в себе психографику, компьютерное зрение и машинное обучение. Я очень рад, что получилось привлечь сюда этих ребят. Сейчас они продолжают пилоты с банками, но главное, что они начали успешно работать с ритейлом и у них есть многочисленные предложения об инвестициях. Это, кстати, распространенная ситуация — после первых проектов могут прийти и инвестиции. Как я понимаю, уровень зрелости этого стартапа порядка на два выше, чем когда они к нам пришли. Сейчас это уже «взлетающий» бизнес.

    Еще одна команда — Rubbles — уже известна на нашем рынке, они участвовали не только в нашем акселераторе. Сейчас они получили серьезные инвестиции на Западе. Я считаю, что им помогло в том числе расширение трек-рекорда с нашей помощью. Они сейчас приобретают международный опыт, и это отлично.

    Проект распознания речи Robin помимо успешного участия в нашем акселераторе и развития пилотов с банками, выиграл одну из трех номинаций на Finnopolis, получил там денежный приз и новые контакты с банками.

    Проект Insurion участвовал в нашем первом банковском акселераторе, а сейчас продолжает работу в страховом. Из проекта одного человека он превратился в маленький бизнес.

    Panda Money — банк для детей, который, откровенно говоря, оказался не очень востребован в России — получил международное признание. У них в Японии и Швейцарии какие-то проекты — они вышли на международный уровень.

    — А какие результаты с другой стороны — со стороны партнеров (финансовых институтов)?

    Антон Арнаутов: Когда я агитирую финансовые институты к участию в нашей программе, всегда говорю, что у есть две основные ценности, которые можно вынести из программы.

    Во-первых, им действительно нужны прагматические сервисы, на которых они заработают. Здесь программа-минимум выполнена: есть ряд пилотов, одни более успешны, другие — менее. Кто-то сделал два пилота, кто-то три, а кто-то — один. Но сервисы запущены, они отработали на реальных данных (с живыми клиентами), а результаты они сейчас анализируют.

    Во-вторых, они также оказались в каком-то смысле в стрессовой ситуации, работая вне своих корпоративных привычек и правил, в условиях трехмесячной акселерационной программы. Это не менее, а может и более важно для них.

    Выяснилось, что степень их готовности к подобному графику была сильно переоценена. Многое во внутренних бизнес-процессах пришлось менять. И то, что было изменено, останется с ними. С нашими стартапами или без них — они научились многие вещи делать гораздо быстрее.

    — Получается, взаимодействие со стартапами работает как акселератор и для них?

    Антон Арнаутов: Абсолютно верно. Говорят, что главное сейчас — time to market. И мы им помогаем построить fast track.

    У партнеров есть обычные процедуры, которые могут исполняться месяцами и годами. И чтобы запустить пилот, нам приходится делать fast track в обход или сбоку этих процедур. Это остается с ними.

    — Достаточно ли вовлеченности партнера для таких преобразований?

    Антон Арнаутов: Вся наша программа нацелена на то, чтобы повысить степень вовлеченности финансового института в то, что происходит на площадке. Это очень важно. Без вовлеченности проявляется, как мы это называем, синдром обычного акселератора.

    Что обычно происходит, когда некая компания-заказчик выделяет бюджет на инновации? Назначается менеджер по инновациям, который получает, условно, мешок денег и относит его в какой-нибудь акселератор, ожидая, что ему дадут инновации. В акселераторе собираются стартапы, с ними работают. А через три месяца получается некий результат, который теперь надо внедрять в компанию. И на этом этапе ничего не выходит, поскольку в процесс в лучшем случае вовлечен один человек — инновационный офицер, который, по мнению коллег, непонятно, чем занимается.

    У нас не так. У нас все начинается с процедуры отбора стартапов. Последний раз у нас было до восьми представителей от одной страховой компании — буквально от всех звеньев.

    Еще одну процедуру мы позаимствовали у Accenture. Это выездной день, когда весь наш акселератор в полном составе выезжает в офис партнера и там происходит настоящий speed dating, где участвуют не только менторы, отвечающие конкретно за наш акселератор, но и представители всех ключевых подразделений, которые могут быть задеты запуском пилота: юристы, ИТ, безопасность, продуктовики.

    Я рекомендую на этот этап звать не только тех, кто заинтересован во внедрении, а тех, с кем могут быть проблемы. Например, юристы. Это ведь замечательные ребята — они отлично знают, почему нельзя.

    В ходе выездного дня представители партнера имеют возможность познакомиться со всеми стартапами, участвующими в акселераторе. Ведь мы не знаем, что произойдет в процессе этой программы. Там начинается групповая динамика — все может измениться.

    В результате через три месяца никто уже не скажет, что он вообще не понимает, кто эти люди. Сотрудники партнера уже знают, кто это и что они хотят сделать. Они уже думают о том, как это встроить. Это принципиально важно.

    — Чтобы вы посоветовали стартапам — будущим участникам акселераторов?

    Антон Арнаутов: Наверное, четко представлять перспективы.

    Если человек (стартап) ориентирован на венчурную модель, мечтает о выходе на IPO и т.п., то он должен понимать: одним из его неизбежных шагов будет покупка билета и вылет в Кремниевую долину.

    Или куда-то еще, где хорошо развита венчурная модель.

    Если же он хочет работать в России, то должен думать о своем проекте как о бизнесе с самого начала: клиенты, cashflow, заказы. Да, он может надеяться получить инвестиции, но они придут только тогда, когда у него уже будет работающий бизнес.

    Надо видеть реальность. Если ты видишь, что нет венчурных фондов, наверное, твоя модель должна строиться без опоры на мифы о том, что сейчас придут инвестиции (и поэтому все силы надо тратить на привлечение инвесторов).

    Кроме того, надо понимать, что в нашей области — в финтехе — крупные корпоративные структуры обладают повышенным иммунитетом, отторгающим любую попытку что-нибудь быстро поменять. И надо запастись настойчивостью и терпением, чтобы пробивать эти барьеры, или искать тех, кто реально помогает, как мы, Сколково и т.п.

    — Кстати, этот иммунитет — особенность всех крупных структур по миру?

    Антон Арнаутов: В крупных структурах на Западе гораздо больше развита культура взаимодействия. Они понимают, что многие вещи, особенно экспериментальные, им неизбежно придется выносить за периметр. Поэтому у них гораздо лучше развиты интерфейсы работы со стартапами.

    В России этим практически никто не может похвастаться.

    Fintech Lab

    16,15

    Компания

    Поделиться публикацией
    Комментарии 0

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

    Самое читаемое