Что дальше? Или как правильно выбрать фичи для разработки

    Грамотно и вовремя выбирать фичи для разработки и не прогадать – это про искусство приоритизации. Как найти критерии оценки, необходимые для своего продукта, вырастить стратегические показатели, предложить клиентам еще больше ценности, наладить все внутренние процессы в команде и добиться других наглядных показателей с помощью качественной приоритизации?

    image

    Эта статья написана по материалам доклада “Что дальше? Или искусство приоритизации”, с которым я выступил 26 июня на конференции BDS. Marketing.

    В докладе я рассказал о том, как мы приоритизируем фичи в компании Hygger.io — системе управления проектами для продуктовых команд.

    Прежде чем перейти к описанию нашего процесса, хочу кратко напомнить о том, почему приоритизация так важна.

    Почему без приоритизации не выжить?


    «Управление продуктом» означает принятие решения о том, что мы делаем для продукта, а затем его реализацию.
    Райан Сингер, продуктовая стратегия Basecamp

    Управление продуктом состоит из трех больших блоков:

    • User research (исследование пользователей)
    • Planning (планирование)
    • Execution (исполнение)

    На стадии планирования мы «лепим» образ будущего продукта. И очень важно использовать такие материалы, которые улучшат показатели нашего продукта, его прибыльность, его UX, UI и так далее.

    И не будем кривить душой — я думаю, что многие product managers кайфуют от такой «лепки». От возможности влиять на то, каким будет продукт.

    Отвлекающие факторы буквально убивают стартапы. Строительство ради строительства подобно самоубийству. Поэтому наличие строгого и честного процесса приоритизации для разработки функций имеет решающее значение для контроля внимания и устранения лишнего.
    Бен Йосковитц, автор Lean Analytics, инвестор и стартап ментор
    .

    Легко взять и потратить бесценное время команды на разработку фич, которые никому не нужны. Особенно эта проблема актуальна для стартапов, время и бюджет которых очень сильно ограничены.

    Заблуждается тот, кто считает, что новая добавленная фича сразу заставит людей захотеть использовать весь продукт.
    Джошуа Портер, UX директор в HubSpot

    Стоит вспомнить интуицию — нашего лучшего «помощника», который постоянно «шепчет» нам на ухо: «Вот эта фича ну точно всех порвет!» И в другое ухо: «А вот эта фича догонит и порвет всех, кого не порвала первая фича».

    Мы делаем такие фичи и потом удивляемся, почему вообще ничего не изменилось в продукте.

    Известный в Силиконовой долине Marty Cagan в своей книге Inspired выделил три типа менеджеров продукта:

    • Backlog administrator. Его задача — просто аккуратно сложить все «хотелки» CEO и ничего не потерять.
    • Roadmap administrator, который уже может что-то предложить сам, но решает все равно группа стейкхолдеров.
    • Настоящий менеджер продукта. Только этот тип может принимать решения самостоятельно. Вот именно таким менеджерам и пригодится мой процесс. Если вы менеджер другого типа — меняйте работу, потому что изменить mindset CEO очень сложно.

    В условиях жесткой конкуренции и неопределенности, в которой находятся как стартапы, так и бизнесы, жизненно важно уметь проводить правильную приоритизацию.

    Процесс приоритизации в Hygger


    Теперь я хочу рассказать о процессе, который помогает нам в Hygger выбирать будущие фичи и делать продукт все лучше и лучше.

    На самом деле, все просто: мы ставим себе цели на 2 месяца, выбираем метрики для контроля, собираем и отбираем идеи, которые могут улучшить эти метрики. Далее мы проводим бережливую приоритизацию идей, делаем скоринг фич, и, наконец, пишем ТЗ на фичи, которые выиграли. Вот и все — фичи готовы к разработке.

    Если все это систематизировать:

    • Формулируем цели компании на 2 месяца
    • Выбираем метрики под цели
    • Собираем и организуем идеи
    • Проводим непрерывную Lean-приоритизацию
    • Делаем скоринг фичей
    • Детализируем фичи и складываем их в очередь.

    Теперь подробнее.

    Формулируем Цели


    У нас в продукте есть 2-х недельный trial. Мы хотим увеличить число компаний, которые после триала покупают платную подписку. Это наша основная цель на ближайшие 2 месяца. Также нам нужно отстроиться от конкурентов, ибо на рынке порядка 500 систем для управления проектами.

    Выбираем Метрики


    У нас есть основная метрика и вспомогательные. Важно, что все эти метрики находятся в нашей зоне влияния.

    Основная метрика — конверсия trial-to-paid.

    Второстепенные метрики:

    • Конверсия посетителей в регистрации
    • Активация (aka AHA moment)
    • Удержание — retention 1d.

    AHA-момент — это момент, когда пользователь понял ценность продукта для себя или даже использовал эту ценность.

    У каждого продукта своя ценность. Например, в Tinder это успешный обмен сообщениями, в Facebook — просмотр непустой ленты в течение какого-то времени.

    Пользователей, которые прочувствовали эту ценность мы называем активированными. Наша задача увеличить число таких пользователей. В Facebook посчитали и выяснили, что на активацию влияет число друзей — чем больше друзей, тем больше лента и тем больше времени юзер зависает в ленте и больше рекламы смотрит.

    Собираем идеи


    Вот главные источники обратной связи для нашего продукта:

    • Системы поддержки пользователей (customer support: Intercom.com, Zendesk.com)
    • Inspectlet.com (или AppSee.com для мобильных устройств) — запись на видео пользовательских сессий
    • NPS. Каждый месяц мы задаем вопрос — Насколько вероятно вы порекомендуете нас друзьям или коллегам? Wootric.com, Satismeter.com. Пользователи раз в месяц отвечают на этот вопрос от 1 до 10 и также могут указать свой комментарий.
    • Продуктовая аналитика (Amplitude.com) — просматриваем аналитику и формулируем новые гипотезы.
    • Анализ конкурентов (Feedly.com) — внимательно читаем все анонсы конкурентов и изучаем их новые фичи.
    • Интервью (Custdev.com, Temi.com, Rev.com) — записываем аудио интервью и потом делаем транскрибирование не сами, а с помощью внешних сервисов.
    • A/B тесты
    • Обзоры. Используем App Store, Google Play, Capterra.com, Appfollow.io или Appannie.com
    • UX тестирование
    • Опросы

    Организуем идеи


    Так как фидбэка у нас очень много, то мы постоянно наводим порядок в нашем продуктовом бэклоге. Это помогает нам быстро находить нужные вещи и не отвлекаться на ненужные.

    Как мы структурируем наш product backlog:

    • по компонентам (backend, frontend, API, mobile apps)
    • по сфере применения (UX, marketing, tech debts, bugs)
    • отмечаем «флагами» самое стратегически-важное
    • линкуем инсайты и фичи, чтобы понять востребованность фич.

    Из интересного отмечу то, что мы линкуем все запросы клиентов с фичами. Например, поступил запрос функции через Intercom. Support-менеджер добавляет его на доску, а менеджер продукта дальше линкует эти запросы к фичам. Таким образом, мы оцениваем, насколько будет востребована та или иная фича.

    Делаем Lean-приоритизацию


    Периодически, по мере накопления новых идей мы оцениваем их с помощью метода Lean Prioritization. Это простая матрица 2x2 c двумя осями — сложность и ценность:

    • Ценность — какой вклад дает фича в продукт.
    • Сложность — трудозатраты на реализацию фичи.

    image

    • Берем в работу сначала Quick Wins — фичи, которые дают большую ценность, но которые можно очень быстро запилить.
    • Далее — Big Bets. Это фичи, которые могут принести большую ценность, но их трудно реализовать.
    • Затем – Maybes – задачи и функции, которые не приносят большой ценности, но легко реализуются. Они могут вполне быть реализованы позже.
    • И, наконец, Time Sinks. Этим фичам сейчас не нужен приоритет и должное внимание.

    В каждом продукте под Value понимают что-то свое. В нашем случае, Value получают фичи, которые:

    1) Улучшают метрики конверсии trial-to-paid (metrics movers)

    2) Помогают привлечь новых пользователей (aha-момент)

    Это фичи, которые помогают нам зацепить новых пользователей во время онбординга. Но не нужно забывать про то, что большинство юзеров «отвалиться» уже на второй день. Например, в SaaS отличным показателем для day 1 retention считается 15%. То есть 85% людей попросту уходят на второй день. Поэтому здесь следует думать про фичи, которые увидит как можно больше новых пользователей как можно ближе к моменту регистрации.

    3) Помогают удержать старых пользователей

    Клиенты купили подписку и теперь просят сделать какую-то фичу. Мы не «бросаемся» слепо делать все подряд. Мы накапливаем статистику по каждой фиче — сколько клиентов ее просили. И потом делаем самые востребованные фичи.

    4) Добавляют ценности продукту и отстраивают нас от конкурентов

    На рынке порядка 500 систем управления проектами. Чтобы выжить и преуспеть, нам нужно делать что-то совершенно новое, желательно кратно улучшающее жизнь пользователей или кратно сокращающее издержки.

    Здесь мы ищем фичи, которые могут дать нам конкурентное преимущество, то есть создадут причину, из-за которой клиенты конкурентов придут к нам. Это конкурентное преимущество должно быть уникально, трудно повторимо и, в идеале, не воспроизводимо.

    Planning Poker


    Для оценки идей мы используем Planning Poker:

    • собираемся группой
    • ведущий берет идею, и группа обсуждает ее вслух, чтобы прийти к общему знаменателю и пониманию
    • каждый участник оценивает идею по шкале Фибоначчи и кладет карту рубашкой вверх
    • далее ведущий вскрывает все карты
    • люди, которые поставили max и min поясняют свое решение
    • далее команда пытается найти консенсус
    • в итоге, приходим к общему знаменателю и потом переходим к следующей идее.

    Техники приоритизации


    Daniel Zacarias собрал в коллекцию 20 техник приоритизации и сгруппировал их по двум свойствам — внешняя/внутренняя и количественная/качественная техника.

    image

    Пример внешней количественной техники — модель Кано, где мы даем опросник пользователям. А пример внутренней количественной техники — Lean Prioritization (или Value vs Cost). Я описал этот метод выше.

    Скоринг Фичей


    Скорим мы не все фичи, а только те, которые выиграли в Lean Prioritization, потому что скоринг — трудозатратная операция.

    Мы оцениваем каждую фичу по выбранным критериям, по шкале от 0 до 10. Далее эти значения умножаем на веса и получаем некую финальную числовую оценку, которая позволяет нам сравнивать фичи между собой.

    image

    Критерии для скоринга


    Вот различные критерии, которые можно использовать для скоринга:

    • целевые метрики
    • увеличивает прибыль
    • помогает привлечь новых клиентов
    • помогает удержать старых клиентов
    • ценность для пользователей
    • стратегическая ценность — сейчас не даст, но потом поможет что-то сделать
    • можно ли решить задачу через существующий функционал
    • сильная инновация
    • есть у многих конкурентов
    • нужна многим пользователям
    • как часто нужна
    • время и стоимость разработки
    • время и стоимость внедрения
    • уверенность в том, что выстрелит
    • ожидаемая по Кано
    • желаемая по Кано
    • восхищающая по Кано — wow-эффект, ценность для PR
    • улучшает код (облегчает доработку и поддержку)
    • Pirate Metrics (AARRR)

    Результаты


    Итак, какие результаты принес нам этот процесс:

    1. Снизили степень влияния интуиции на принятие решений — теперь мы руководствуемся не чутьем менеджера продукта, а наглядными и осязаемыми критериями оценки.
    2. «Поставили на место» HiPPO (highest paid person’s opinion). Hippo – это мнение человека с самой высокой зарплатой. Как правило, это босс, который может пользуется своим авторитетом при принятии решений.
    3. Планомерно растим стратегические показатели: стали двигаться в нужном направлении, которое ведет нас к нашей светлой цели.
    4. Поставляем нашим клиентам больше ценности в единицу времени. Максимизация Value – это наша цель. Мы хотим, чтобы наши клиенты получали самое важное в первую очередь.
    5. Команда понимает ПОЧЕМУ мы делаем конкретные фичи. Благодаря скорингу и критериям можно легко пояснить всем любопытным коллегам, почему мы взяли в работу ту или иную фичу.
    6. Минорные идеи прячутся и не мозолят глаза — все равно 80% идей никогда не будут реализованы. Мы уменьшили временные издержки на груминг бэклога – теперь менеджер просто не видит минорные фичи – они спрятаны от него.

    А как вы выбираете фичи для разработки?
    • +13
    • 5,1k
    • 4

    Hygger

    74,00

    Hygger

    Поделиться публикацией
    Комментарии 4
      0

      Александр, в статье указано, что на первом шаге вы формулируете цели компании на 2 месяца. А что происходит с этими целями (вернее соответствующими метриками) в следующем цикле? Ведь удовлетворение одних целей может пойти вразрез с другими.

        0
        У нас пока не было ситуаций, когда цели противоречили друг другу.
          0

          Так на основе чего вы делаете такие выводы? Все метрики с прошлых циклов остаются в строю и отслеживаются?

            0
            Разговор получается слишком абстрактным. Предлагаю рассмотреть ваши цели с метриками.

      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

      Самое читаемое