«Многое можно решить, помогая стартапу и объясняя, какие ошибки мы уже совершали» — Интервью с Леонидом Игольником



    Гостем очередного выпуска «Без Слайдов» стал Леонид Игольник, бизнес-ангел из Кремниевой Долины, экперт по управлению инженерами и инженерией, осенью по случаю заехавший в Питер на одну из наших конференций. О чем мы поговорили с Лёней:

    • кто такой Леонид Игольник, чем он занимался и занимается;
    • о создании конкурентного преимущества;
    • о стартапах и их выживании;
    • о B2B, бизнесах-платформах и цифровых траснформациях «традиционных» бизнесов;
    • о бизнес-ангелах;
    • о деньгах;
    • о культуре «выращивания» стартапов;
    • об отношении к неудачам в Долине;
    • о том, как формируется цена компании.

    Вот видео:


    Под катом — традиционно, расшифровка. Приятного прочтения!

    — Дорогие друзья, добрый день! Это шоу «Без слайдов», меня зовут Алексей Федоров. И сегодня у меня гость из солнечной Калифорнии — Леонид Игольник. Лёня, привет!

    — Здравствуйте!

    — Леонид — специалист по стартапам, перформансу, инжиниринг-менеджменту, ещё и бизнес-ангел, так что сегодня, я думаю, разговор у нас будет очень интересный. Лёня, расскажи о себе, представься нашим зрителям: кто ты такой, чем занимался и что делаешь сейчас.

    — Хорошо, начнём с самого начала. Я вырос в Питере, в какой-то момент мы отсюда уехали. Начинал свою профессиональную карьеру, ещё учась в университете в Израиле. Работал на одного из ранних интернет-провайдеров, и там как-то попал в так называемый enterprise software, то есть всё, что связано с B2B. И этим живу уже последние лет 20. В какой-то момент переместился в Северную Америку, долго жил в Канаде, работал в Торонто, в компании, которая называется Tucows (те, кто постарше, могут ещё помнить). Она в своё время была вторым по размеру крупнейшим регистратором доменов. Немного занимался этим, немного — консультациями, и нечаянно в октябре 2005 года (а в Торонто начиналась зима, или, как принято сейчас говорить, «The winter was coming») я оказался на год в Кремниевой долине, и как-то это затянулось. Я там базируюсь уже 12 лет. Работал в таких SAAS-компаниях, как Taleo, где отвечал за два крупных SaaS-продукта, в своё время крупнейших в своих областях, связанных с программным обеспечением для отдела кадров. Очень долго занимался Software as a Service на стадии, когда ещё никто не верил, что SaaS — это что-то, чем можно жить и чем можно зарабатывать, и что компания доверит вам свои самые ценные данные. В какой-то момент, как это часто происходит с компаниями, которые вырываются на определённые рубежи, нас скушала более крупная компания, и мы оказались в Oracle, где я отбывал добровольно-принудительное наказание несколько лет. Но вообще там было тоже интересно, потому что мы помогали ребятам в Oracle понять, что же такое SaaS и что для этого надо.

    — Какой это был год?

    — Это был 2012.

    — И они этого ещё не очень понимали?

    — Да, тогда это было ещё рано. Тогда ещё Fusion был написан, как singleinstance per tenant.

    — Ты имеешь в виду Oracle Fusion Middleware?

    — Нет, именно Oracle Fusion Suite приложения. Middleware — он middleware, ему всё равно, он singleton и multitenant. Мы общались с командой JVM, обсуждали, что можно сделать, чтобы было проще писать multitenant-приложения.

    — Общались с Шипилёвым, Куксенко и всеми этими людьми?

    — Мы общались с ребятами в Redwood Shores, но больше с продукт-менеджментом. Обсуждали, как проще делать вещи для multitenant, как управлять ресурсами в одной VM, где у тебя куча клиентов бежит. Работали с командой баз данных, мой продукт был, наверное, первым в мире, который Oracle для себя взял в 12c Multitenant. Очень интересная база данных.

    В какой-то момент я ушёл в компанию, которая в своё время называлась Computer Associates, теперь называется CA Technologies, там собралось много ребят из Taleo. Отвечал я за два крупных продукта. Во-первых, помогал немного продлевать жизнь оригинального продукта, который придумал APM, бывший продукт Wily, сейчас называется CA APM. Это те ребята, которые в своё время подарили Java Agent API, оригинальную имплементацию в комьюнити, потому что без этого нормальный APM-продукт не написать. Также помогал нашему security-бизнесу понять, как же всё-таки писать security-продукты под SaaS, это сейчас новый тренд в индустрии. Буквально на днях видел, что Duo Security, один из довольно популярных вендоров, закрыл очередной раунд в этой области.

    — Это значит, получил очередную пачку денег?

    — По-моему, где-то пятьдесят миллионов.

    — То есть это раунд С уже скорее всего?

    — Это уже может D, я не знаю. Думаю, мы ещё об этом поговорим. И с мая я в небольшом профессиональном отпуске. Периодически выезжаю пообщаться с людьми на конференциях. Решил немного поиграться с ML, я обучаю нейронную сеть играть в змейку. Очень интересно смотреть, как это происходит.

    — Класс! А как ты вообще это всё в себе совмещаешь? Всё, чем ты занимаешься в последние годы — это консалтинг, бизнес и так далее, а теперь руками пишешь нейронную сетку.

    — Всё-таки хочется вспомнить, что ты ещё где-то когда-то инженер. Такие вещи, конечно, не забываются, всё-таки программирую я с 12 лет.

    — А сейчас тебе сколько?

    — Уже почти 40.

    — А как ты занимался программированием в славном городе Ленинграде?

    — БК-0111 и ДВК, с этого всё начиналось. В местном ПТУ летом открыли компьютерный центр, потому что ПТУ надо было зарабатывать деньги, и можно было пойти поиграться в игрушки.

    — Не помнишь, где именно это находилось?

    — В Купчино. В местном ПТУ открыли компьютерный зал, все дети туда бегали, стоило это где-то 20 копеек в час. По рассказам родителей, я провёл там всё лето. Если меня нужно было найти, можно было точно искать там. И также мне на удивление помогла старая газета «Ленинские искры», где однажды появилась статья, которая имплементировала какую-то элементарную сортировку. Что-то где-то у меня в голове соединилось, что можно было вбить эту программу в БК, потому что в него был встроен BASIC, и что-то там поделать. И вот это чувство, когда я написал код, и эта пластиковая штука что-то сделала, вот это зажгло. И так, благодаря газете «Ленинские искры», октябрятам и пионерам, я попал в программирование.

    — Это удивительно, потому что как-то традиционно в позднем Советском Союзе считалось, что дети должны учить информатику, и им давали всякие языки, но они в основном всё сдавали на бумажке, и учителя это проверяли по бумажке, потому что никаких компьютеров в школах не было. И то, что ты рассказываешь, очень здорово, потому что это значит, что где-то они всё-таки появлялись, и люди это делали вживую, на реальных железках. Просто когда говорят про особенности отечественного образования программистов, о теориях, алгоритмах, о всём этом, выясняются некоторые пикантные подробности, что, когда учили ребят твоего поколения, машин-то почти ни у кого не было.

    — У нас дома, может, эти Commodore появлялись. Как сейчас помню, носили друг другу на кассетах игры. Но, опять же, был BASIC, было с чем поиграться. Потом я ходил в гости к сестре, она тоже программист, училась здесь, в Бонче, и у них там был компьютер. А ещё компьютер был у отца на работе.

    — То есть ты вырос в такой компьютерной среде.

    — Но дома, до переезда в Израиль, компьютера не было. Помню, как мы заворачивали дискеты в фольгу, чтобы не размагнитить их, когда едешь на эскалаторах.

    — В Израиле ты отучился, а потом перебрался уже в Канаду, в Торонто. А как ты там оказался? По рабочим или семейным причинам?

    — Да как-то получилось. И по семейным, и по рабочим. В какой-то момент моя сестра уехала из Израиля, я поехал в Канаду, мне понравилось, и вот задержался.

    — Можешь коротко рассказать, чем ты занимаешься в последние годы, после того, как ты ушел из Oracle?

    — Я оказался в CA Technologies, компанией уникальной по своему подходу к рынку. Это одни из немногих производителей ПО, которые (и тут я заранее должен извиниться за частичное отсутствие профессионального русского языка, будут появляться английский термины, всё-таки вырос я профессионально в Северной Америке) vendor-neutral. У компании есть подход к разработке именно каких-то тулзов, которые позволяют нашим клиентам менеджить довольно сложные системы.

    В клиенты попадают крупнейшие телекомы, страховые компании со всего мира, банки и так далее. И мы там наблюдали очень интересную трансформацию индустрии, потому что сегодня «every company is a software company». Появился какой-то тренд, и если в начале 2000-х мы видели, что какие-то приложения появлялись на вебе, и пользователям приходилось пользоваться тем, что написали. Я до сих пор помню своё первое веб-банк приложение, которое было просто ужасным по сегодняшним стандартам. Мы стали замечать, что, по крайне мере в Северной Америке, существует такой тренд: раньше люди выбирали сервис и пользовались приложениями, а теперь очень многие выбирают приложение и тем самым выбирают сервис.

    — И это создаёт конкурентное преимущество?

    — Большое. Я, например, года три назад поменял так банк, потому что я очень много нахожусь в разъездах, мобильное приложение моего изначального банка было в ужасном состоянии, меня это не устраивало. И в какой-то момент я выбрал приложение, которое мне понравилось, и тем самым я увёз весь свой портфель того, что мне было нужно с финансовой точки зрения, в другой банк.

    — Это очень интересно. У нас есть такой живой пример в России — Тинькофф. Если раньше они о себе рассказывали, что они — банк без офисов, то в какой-то момент они поняли эту фишку и стали рассказывать, что они — не просто банк без офисов, а банк, который «Online-first». Mobile и Web. Теперь они больше инвестируют в мобильное приложение. И у меня вопрос: в России сейчас сложился такой рынок, что здесь мобильные и онлайн-банки довольно продвинутые. Даже крупнейший в России банк, Сбербанк, тяжелый по многим параметрам, у него много социальных и других функций, — даже он умудряется довольно быстро трансформироваться. У них очень хорошее мобильное приложение, приличный онлайн-банк и так далее. Когда я говорю с людьми из Штатов про это, они говорят, что до сих пор многие большие американские банки застряли ещё очень далеко. Правда ли это? Меняется ли это сейчас? Понял ли большой банковский энтерпрайз, что этим всё-таки надо заниматься?

    — Из моего опыта общения с клиентами могу сказать, что, естественно, они всё это понимают, но есть определённые законы физики, которые поменять сложно. В Штатах очень сложная банковская система, она очень фрагментирована из-за того, что в каждом штате есть свои определённые законы, управляющие банковской системой, что усложняет проблему. К тому же, все эти банки немолодые, у них не было вариантов начать с нуля. Можно смеяться, но, например, у CA до сих пор довольно крупная часть бизнеса — это ПО поддержки мейнфрейма приложений, которые до сих пор везде живут, через которые мы все проходим. Просто поверх них появилась куча слоёв более современного обеспечения. Сначала на Java, сейчас уже в банках постепенно появляется Node. Не знаю, насколько здесь это было известно, в Штатах взломали бюро кредитных историй Equifax.

    — Оно всё собирает?

    — Да. В Штатах есть подход к выдаче кредита при помощи определения твоего риска как потенциального клиента. Есть два-три крупных агентства, одно из них — Equifax, их недавно, в течение последних четырёх недель, взломали, стащили примерно 145 миллионов профилей, больше половины страны.

    — Правильно ли я понимаю, что население дико закредитовано?

    — Там одно с другим не связано, закредитовано или нет, но агентства эти существуют, они помогают бизнесам принять какое-то решение о выдаче кредита.

    — Но просто если в Америке около 300 миллионов жителей, и 140 из них взломали, это значит, что, как минимум, столько людей этим пользуется?

    — Кредитная история есть у всех, это не зависит от того, пользуешься ли ты кредитами или нет. Банк выдал тебе кредитную карточку, ты хочешь оплатить телефонный абонемент, и надо проверить, а можно ли это тебе дать в кредит или стоит потребовать от тебя предоплаты. Кредитное агентство занимается именно помощью бизнесу в принятии решений о том, можно ли тебе предоставить что-то в кредит, не важно, это кредитная карточка, счёт, ссуда или же это возможность платить за телефон без предоплаты.

    — То есть бизнес такого агентства заключается в данном случае в том, что оно эту информацию собирает и выдаёт?

    — Да, у них есть какие-то алгоритмы для подсчёта рисков. Возвращаясь к digital-трансформациям. Все эти трансформации идут, но и риск довольно высокий. Есть более консервативные банки, которые с точки зрения подхода к безопасности двигаются медленнее, есть банки более агрессивные. Это всё довольно серьёзная масса, и инерция у неё большая.

    — Мне почему это всё очень интересно: есть Сбербанк, и на наших конференциях Сбербанк Технологии, их технологическое подразделение, — довольно крупный клиент. И я в кулуарах иногда вижу, что ребята посмеиваются по поводу того, как это всё работает. Я так понимаю, проблема эта существует у всего крупного банкинга, и в Штатах, судя по всему, то же самое.

    — Я думаю, такая проблема у всего крупного бизнеса, а не только банкинга. Когда я отвечал за APM, у меня среди клиентов, например, не упоминая имен, были три крупнейших провайдера связи штатов. Задача была, например, такой: в день выхода нового iPhone сделать так, чтобы система не упала, когда все хотят его купить. Такая проблема существует у всех. Провайдеры связи в США эквивалентны российским мобильным операторам, только у нас операторы занимаются не только технологией связи, но и интернетом и т.д.

    — У нас та же ситуация. В России три крупнейшие компании — это МегаФон, МТС и Билайн. У меня дома интернет от Билайн, а в офисе интернет от МегаФона. Они проводят интересную трансформацию. Тот же Билайн: если раньше они позиционировались как оператор сотовой связи, то сейчас они позиционируют себя как оператор IT-решений, в частности, домашнего интернета.

    — Я подозреваю, им серьёзно пришлось заняться трансформацией своего бэк-офиса, когда они приняли такое бизнес-решение.

    — Вообще это очень интересно. Классическая история с Amazon, когда люди продавали книжки, а потом поняли, что там совсем по-другому можно работать.

    — Новый девиз Amazon вообще очень интересный, хорошо объясняет их подход, их новую ключевую задачу. Звучит он так: «Мы хотим участвовать в каждой бизнес-транзакции мира». Это очень хорошо объясняет, например, почему под эту стратегию подходят AWS (Amazon Web Services), потому что при помощи AWS можно принимать участие не только в бизнесе, которым занимаются напрямую в Amazon, но и во всех бизнесах, которые хостятся на Amazon AWS.

    — Давай немного поговорим про интернет-стартапы, переходя постепенно к этой части твоей жизни. Я начинаю замечать, что масштабируются те бизнесы, которые являются некой платформой, объединяющей две некие аудитории: скажем, аудиторию, которая продаёт, и аудиторию, которая покупает. И в этом смысле как раз получается такой квадратичный объём сделок, когда у тебя есть N продавцов, M покупателей, у тебя N на M, и если через тебя идёт N на M, на ещё какую-то константу, транзакций, то ты большой молодец, ты через себя всё это пропускаешь. Стартапы-платформы против стартапов, предоставляющих какую-то услугу или продающих продукт. В чём отличается работа с одними и с другими? С точки зрения инвестора, вендора, технологически. У тебя как раз, насколько я понимаю, большая экспертиза в нагрузках.

    — В нагрузках в том числе, да. Великолепный пример — компания Uber, благодаря которому я оказался на этом сегодняшнем интервью.

    — Тут две аудитории. Есть водители, которые ищут заказы, и есть клиенты, которым надо куда-то ехать.

    — Не знаю, насколько здесь это известно, но с Uber у нас там очень много скандалов.

    — Известно. У нас есть специальные ресурсы, которые живут за счёт того, что эти сплетни из Долины сюда транслируют.

    — Давай возьмём компанию Uber, которая началась от того, что в Сан-Франциско было отвратительное такси. А теперь компания, состоящая в своё время из тысячи человек с энным количеством серверов, находящихся где-то в Штатах, оперирует по всему миру. Я довольно много, и по работе, и сам, путешествую, и Uber я пользовался почти в каждой стране.

    Эта Digital-трансформация позволяет сегодня оперировать всемирно, переходя все границы, и национальные, и культурные. Например, во Вьетнаме я ездил на Uber Moto — это когда за тобой приезжает мотороллер с каской и везёт тебя. Кстати, это быстрее, чем на машине, учитывая, какой у них трафик.

    Масштабы, которых сегодня можно достигнуть из своего домашнего офиса, — какие-то нереальные. Интернет действительно трансформировал то, как происходит бизнес. И примеров таких компаний сегодня довольно много. Facebook — тоже великолепный пример, за миллиард пользователей. WhatsApp — замечательный пример компании из 60 человек на день покупки.

    — Более 19 миллиардов уже стоит компания.

    — Ребята очень хорошо развивались, в то время у них, по-моему, было за сотню миллионов ежемесячных активных пользователей. И вот эти масштабы — они очень интересны, но есть и проблемы, о которых много не говорят. В Долине есть стандартный подход к инвестициям и вообще в развитию стартапов, потому что стартапов умирает больше, чем мы знаем. В основном, по статистике, один из десяти куда-то выходит и становится прибыльным. Хотя Uber — до сих пор не прибыльный, мы всё ещё ездим на субсидии их инвесторов, но мы очень довольны, и понятно, почему они это делают — они пытаются скупить себе рынок. Как и в случае с Amazon, имея Uber, в какой-то момент вся конкуренция скорее всего уйдёт. По крайней мере, ключевые фигуры.

    — Здесь известная история, что они занимаются демпингом ради увеличения доли рынка.

    — Так же, как и Amazon, как и куча похожих бизнесов на стадии своего развития.

    — Amazon разве не прибыльный?

    — У Amazon у Джеффа Безоса есть такой великолепный поворотный рычаг, которым можно регулировать, сколько они заработают. Если инвесторы довольны, зачем платить налоги на прибыль, если можно продолжать вкладывать в развитие бизнеса. С таким подходом рыночные продукты очень сложно строить. Во-первых, надо убедить рынок, что у тебя есть эта проблема, и таких проблем, которые довольно известны, не очень много. Например, проблема с такси довольно элементарна. Каждому человеку, который хоть как-то путешествует, понятно, как тяжело было раньше в незнакомом городе найти, в какую систему такси позвонить, как объяснить, где ты находишься в городе, не зная город. А теперь можно просто нажать на телефоне на кнопочку и сказать: «А можно мне сюда машину подать?» Таких компаний выживает очень немного, потому что в рыночной системе, где надо строить обе стороны — и спрос, и предложение, очень сложно. И это подходит лишь для определённых инвесторов, потому что очень много денег нужно, чтобы развить такой рынок. В Uber влито уже больше миллиарда.

    — Условно говоря, это действительно очень интересная по конечному результату инвестиция, но не для каждого инвестора. К тому же надо усиленно вкладывать в развитие спроса и предложения.

    — А для меня, с точки зрения инвестора, есть любой продукт, который требует объяснения клиенту, для чего он нужен, и есть какие-то новые рынки. Из историй 90-х: в шестом-седьмом году я не знал, что мне нужен ICQ. У меня не было такой проблемы — отсутствия мессенджеров. Но ICQ эту проблему потрясающе решила по тем своим временам, потому что им не надо было тратить деньги на объяснение мне как конечному пользователю, зачем мне ICQ. Ко мне пришёл знакомый, установил приложение, научил меня им пользоваться, чтобы было с кем пообщаться. И вот такие проблемы довольно тяжело масштабируются, если у тебя нет так называемого сетевого эффекта, где пользователи становятся твоими маркетологами.

    — Да, сарафанное радио. Как тебе российский Uber?

    — Великолепно. Я столкнулся с парой маленьких проблем при выезде из аэропорта: так получилось, что я жил в гостинице не так далеко, и несколько водителей мне позвонили и отказались ехать так близко.

    — Что, сказали, что на тебе хотели денег заработать, а ты тут рядом живёшь, и мы тебя не повезём?

    — Не уверен, по каким точно причинам отказали, но вот это иногда встречается даже в Штатах, но реже. Судя по всему, рынок эту проблему рано или поздно решает.

    — Ты им ставишь одну звёздочку, и рынок эту проблему очень быстро решит. Вообще я поражаюсь, насколько в таких платформенных системах важен фидбэк. Тот же Amazon — у тебя есть какие-то поставщики, ты можешь их рейтинговать. У нас есть какой-то рынок услуг, YouDo, Airbnb, Booking и прочее, где ты делаешь систему рейтинга на этой платформе, где у тебя все всех оценивают, и именно это создаёт добавленную стоимость.

    — По поводу «все всех оценивают». В Северной Америке это с Uber началось — довольно новая двойная система оценки. Очень долго в приложении Uber нельзя было посмотреть свой рейтинг как пассажира, потом это было очень глубоко спрятано, а теперь это появляется в главном меню.



    Кто такие бизнес-ангелы


    — Это очень важно, потому что, когда мы говорим про то, что происходит диджитализация какого-то традиционного бизнеса, очень важно (и про это всё время говорит Дима Завалишин, у которого есть замечательная серия интервью) понимать, где там создаётся добавленная ценность, которую, собственно, бизнес превращает в добавленную стоимость. Возникает некий бизнес-процесс, который позволяет что-то ещё дополнительное сделать, за счёт чего ты получаешь сервис либо быстрее, либо лучше, либо дешевле. Как такой анализ происходит? Помогаете ли вы, когда делаете бизнес-консалтинг? Занимаетесь ли тем, что продумываете со стартаперами создание такой ценности?

    — Кстати, довольно неплохой переход к тому, чтобы поговорить о том, кто такие бизнес-ангелы. Начнём с контекста. В Долине сформировалась довольно большая культура. Есть интересная пословица, попытаюсь сейчас перевести на идиоматический русский: «Поднявшись на лифте на последний этаж какого-нибудь небоскрёба, не забудьте послать лифт вниз».

    — Как это по-английски звучит?

    — «Having gotten to the top floor of a tall building, don’t forget to send the elevator down» — помогите кому-то подняться дальше за собой. Небольшое отступление — почему Долина сама по себе уникальна. Я жил во многих уголках мира. В Израиле пытаются развить этот бизнес, я был в Торонто, где пытаются развить стартап-экосистему, как эта. Долина-то началась абсолютно нечаянно. Туда переехал один из первоначальных изобретателей транзистора — Уильям Шоттки. Там начался Fair Child, там начался Intel, там вдруг появились деньги.

    — Поэтому она, собственно, и «silicon».

    — Да, ведь у нас там и близко кремния нет. В то время в основном были рощи и фермы.

    — И чеснок, как мы теперь знаем.

    — Да. И такая концентрация в Долине получилась по двум причинам. Есть великолепный Стэнфордский университет и есть великолепный университет Беркли, знаменитый BSD (Berkeley Software Distribution). Была концентрация мозгов, появилась концентрация денег. В какой-то момент нашим венчурным специалистам надоело ездить куда-то на встречи директората за пределы Долины, поэтому все компании постепенно стянулись туда. И теперь появилась концентрация специалистов во всех нужных для поднятия стартапа областях. Также появилась культура открытости. Буквально по дороге сюда, при пересадке в аэропорту Чикаго, я общался с каким-то стартапом, который что-то пилит в HR-индустрии, где я много чего понимаю, потому что работал очень долго, всё-таки подняли одну довольно успешную компанию.

    — Это то, что ты говорил, как вы делали софт для отделов кадров?

    — Верно. Компания называлась Taleo, мы начинались с автоматизации рекрутинга, всё, что связано со всем этим процессом — поиск, отбор, отслеживание, предоставление оффера и так далее.

    — Очень модно сейчас в России. Есть несколько стартапов, которые этим как раз занимаются.

    — Довольно стандартный бизнес. С точки зрения рынка он интересен тем, что эта проблема есть у каждого бизнеса, так или иначе. Так же, как Salesforce. CRM — это тоже один из таких довольно широких рынков.

    — И благодаря вот этому существует какая-то культура помощи. Бизнес-ангелы в основном либо предприниматели, либо занимают довольно высокие позиции в компаниях с какими-то выходами, у которых появляются какие-то свободные деньги. Да и дело не только в деньгах, но и в желании помочь.

    — Плюс, наверное, связи и экспертиза. Потому что если я хочу помочь, но экспертизы у меня нет — кому я нужен?

    — Именно. Сейчас нет особо серьёзных новых проблем под нашим солнцем, и многое можно решить, помогая стартапу и объясняя, какие ошибки мы уже совершали.

    — Короткий вопрос: если отвлечься от змейки и всего такого, ты сейчас — бизнес-ангел?

    — В том числе. Чем отличается бизнес-ангел от венчурных капиталистов? Венчурные капиталисты отвечают за управление чужими деньгами, а я, как бизнес-ангел, управляю собственными деньгами и, в основном, выкладываю деньги из собственного кармана.

    — То есть твой интерес в том, что ты входишь в компанию с собственными деньгами в долю, и ты заинтересован в том, чтобы эта доля росла.

    — Естественно. Чтобы росла не только доля, но и сама компания. Моя доля растёт, когда я либо вкладываю деньги и получаю ещё большую долю, либо увеличиваю размер общего пирога.

    — Если я правильно понимаю, у публично размещённых компаний, которые торгуются, существуют две принципиальные финансовые цели. Это увеличение стоимости компании, увеличение стоимости акций, если у тебя — некоторые доли. А вторая, которая на фоне первой менее интересна, но, в принципе, тоже имеет право на жизнь, — это просто дивиденды по акциям, прибыльность и всё вот это.

    — На самом деле, это одна и та же доля. У каждого акционера есть одна задача — «я хочу, чтобы то, чем я владею, становилось больше».

    — Да, но в одном случае оно у тебя просто приносит прибыль, а во втором — это увеличение рыночной цены. И то, что слышим мы в последнее время, — это просто акции. Я уже давно не слышал никаких разговоров про дивиденды и прочее.

    — Приведу интересный пример: CA Technologies, мой последний работодатель, четыре с копейками миллиарда мирового оборота, класс акционеров этой компании растёт тем, что она ещё платит дивиденды. Так что это существует.

    — Это больше исключение. Бизнес просто сам в себя реинвестирует. Например, у меня есть миллион долларов. Я думаю о том, куда их вложить. Я их могу вложить в какие-то финансовые инструменты, в которых я ничего не понимаю, но мне серьёзные люди говорят, что я могу иметь 10-20% годовых. Но при этом я понимаю, что есть какой-то, например, интернет-бизнес, который растёт в два раза в год, в десять раз в год, это гораздо более интересная инвестиция. И получается, что сейчас, по крайней мере в вашей отрасли, очень грубо назову, «интернет-стартапов», гораздо прикольнее не прибыль получать, а просто реинвестировать это всё в рост бизнеса и жить за счёт роста собственной доли.

    — Да, в какой-то момент это было ключевым критерием, но, судя по всему, мы подходим к концу золотой лихорадки интернет-стартапов.

    — А расскажи про это, потому что создаётся ощущение, что вот эти дикие миллиарды, которыми сейчас закидывают всех — и эти ICO, и IPO, и просто продажи, там проходят такие космические деньги, что совершенно непонятно, откуда получаются такие невероятные оценки.

    — Давай посмотрим на тот же WhatsApp и сравним его с покупкой Instagram. Казалось бы, Instagram купили за миллиард, WhatsApp — около 19-20 миллиардов, там в сделке были ещё плюс акции Facebook, и общая стоимость зависит от цены на эти акции.

    — Важно ещё, что и то, и то — огромные деньги. То, что стоимость этих двух покупок сильно отличается — это один вопрос. Но в обоих случаях речь идёт о миллиардах.

    — Давай поймём, почему. Если я правильно помню, Instagram купили за 30 с копейками долларов за ежемесячного активного пользователя, WhatsApp купили за 43. Это примерно одна цена, просто масштаб уже был другой. Facebook отхватил Instagram чуть раньше, на стадии его роста.

    — И это для них — хорошее вложение.

    — Это великолепное вложение, если посмотреть на то, как они сейчас борются с тем же Snapchat. Есть бизнесы, где цена действительно определяется масштабом твоего доступа, как мы до этого говорили. Например, Facebook — это феномен, который оперирует по всему миру. Instagram, тот же WhatsApp. Соответственно, на рынке интернет-технологий, особенно если смотреть на B2C, то есть конечных пользователей приложений, есть рынки, которые ещё не до конца раскрыты. Те же Индия с её миллиардом населения и Китай. И Россия, естественно.

    — Но Россия маленькая по сравнению с Индией и Китаем.

    — Да, и деньги там ещё очень тяжело зарабатывать. Но спекулятивные инвестиции в отхват пользователей сегодня, чтобы зарабатывать на них завтра, это не всегда демпинг, иногда это делается бесплатно. Был же скандал, когда Facebook хотел давать бесплатный интернет в Индии, а правительство вежливо попросило их отойти в сторонку.

    — Это вообще очень интересный момент, потому что идёт очень много разговоров о том, что где-то есть конкуренция, а где-то её нет. В России, например, конкуренции нет, а в Штатах она есть. Там же очень интересные вещи происходят. Например, в тот момент, когда государство понимает, что на каком-то рынке нет конкуренции, оно начинает это дико регулировать или как-то вмешиваться. Оно видит, что есть какой-то сверхприбыльный бизнес, который ни с кем не конкурирует, и со всего этого может очень много денег зарабатывать. И государство обязательно вмешается.

    Очень часто залогом успеха является некая уникальность. И если ты нашёл какой-то неконкурентный рынок, значит, ты построил что-то, что нужно людям, и тут можно зарабатывать деньги. Но туда обязательно кто-то придёт. Люди подумают: «Ух ты, как много денег, я сделаю такое же или лучше». И тогда тот человек, который изначально это всё придумал, столкнётся с давлением рынка, и начнутся проблемы с законом. Все эти истории, которые мы сейчас наблюдаем со всевозможными блокчейнами, ICO и так далее. Государства по всему миру начали очень серьёзно этим заниматься, и запрещать, и регулировать, и строить что-то своё, и как-то активно в это влезать.


    — Мне кажется, в случае с блокчейном ситуация немножко другая. Там просто идёт золотая лихорадка, и куча денег туда вливается людьми, которые вообще ничего в этом не понимают.

    —По-моему, очень переоценённая вещь.

    — Всё-таки там регуляция — это довольно большой плюс. Потому что если, например, в Штатах существует большая культура регулирования инвестиций — кому куда можно инвестировать, как это правильно делать, как сделать так, чтобы не обдурили инвестора, то ICO сегодня — просто какой-то Дикий Запад. И буквально месяц-полтора назад (интервью записано в октябре 2017 года — прим. авт.) американская служба, которая занимается регуляцией инвестиций, называется Securities and Exchange Commission, сказала: «Ну нет, ребят. Если вы всё-таки кому-то что-то предлагаете на каких-то фракционных основах, то это всё-таки акции. Неважно, что это сделано на основе какой-то цифровой валюты, акции есть акции».

    Культура выращивания стартапов


    — Предположим, я — интернет-стартап в Долине, который что-то придумал. В каком случае мне нужно обращаться к венчурным капиталистам (инвесторам), а в каком — к бизнес-ангелам?

    — Культура развития стартапа очень интересна. Дам небольшой контекст. Меня часто спрашивают, как проще всего охарактеризовать Долину. За много лет я пришёл к выводу, что я Долину называю Голливудом нашей индустрии. Как и в Голливуде, у нас есть школа актерского мастерства, они же инкубаторы-акселераторы, есть какие-то свои крупные студии — венчурные капиталисты, которые вкладывают свои деньги. Если посмотреть на киношную индустрию, это такое же вложение денег на получение продукта назад. Кино прекрасно можно снимать и вне Голливуда. Но, как мы раньше уже обсуждали, в Голливуде есть определённая концентрация денег, таланта, жить приятно, погода хорошая, налоги высокие.

    — А роль VC, соответственно, играют эти разнообразные компании, которые выпускают кино. Всякие Miramax, Paramount, 20th Century Fox и так далее.

    — Да, такого типа. Все VC-фонды управляют чьими-то деньгами, у них есть так называемые LPs (Limited Partners), партнеры с ограниченной ответственностью, которым дали деньги под управление.

    — И у них же связи — они знают, какой режиссёр, какой оператор, какой актёр, какая сеть дистрибуторов.

    — Да. Но обычно стартап не начинают с венчурного капитала. Традиционно стартапы начинаются на так называемые «friends and family money». Собирается какая-то небольшая сумма денег. Есть ещё такое английское понятие, как «sweat equity» — «зарабатывать собственным потом». Многие стартапы начинаются с того, что надо всё-таки придумать продукт и убедиться, что он есть, сделать какой-то MVP (minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт), то есть проверить гипотезу и доказать, что у неё есть рынок, и под это можно собирать какие-то начальные инвестиции.

    — Я разговаривал с некоторыми знакомыми ребятами, которые тут поднимают бизнес. В основном, это какой-то бизнес, связанный с разработкой. Ребята сказали интересную вещь: им (не знаю, как они это меряли) проверка каждой гипотезы стоит один Land Cruiser. То есть я могу купить машину, а могу сказать: «Сидите и проверяйте гипотезу». Судя по таким раздутым суммам и суммам, которые стоят эти раунды, в Долине проверить такую гипотезу стоит сильно дороже?

    — Да, но большинство людей это прекрасно понимают и понимают, что есть арбитражная цена разработки, и очень многие это делают вне Долины, хотя, опять же, в Долине существует особая культура, хотя я не до конца в неё верю, потому что работал с командами по всему миру, у меня были команды в Праге, в Сербии, в Кракове. В Долине считают, что «лучше наших программистов нет», и поэтому надо всё делать там, но это очень дорого по разным причинам. Сейчас очень много аутсорсинга, который живёт в Центральной и Восточной Европе, это прекрасно понимают, и даже есть какие-то готовые пакеты для стартапов, которые не всегда в себя включают полностью компенсацию наличными, и частично они берут «equity» у компании.

    — Можно ли проверить гипотезу в существующей экономике за свои деньги?

    — Можно. И я очень многим предпринимателям даю советы, иногда с кем-нибудь знакомлю, так как, будучи бизнес-ангелом, хочется убедиться, что вложенные деньги будут потрачены правильно, у меня есть теперь набор каких-то компаний, к которым я рекомендую ходить, они сделают UX, помогут написать MVP и так далее.

    — Условно говоря, это какие-то недорогие компании (не в Штатах, вряд ли со штатовской экономикой это возможно; где-то в Европе, в России или где-то ещё), которые могут довольно быстро, за пару месяцев что-то сделать и уже можно как-то проверять.

    — Небольшая поправка: Штаты — страна большая, у нас есть, естественно, разные условия, разные цены на проживание. Есть Долина, а есть всё, что вне Долины. Есть побережье, оно подороже, много всего происходит в центре страны, где это всё равно дороже, чем в Восточной и Центральной Европе, но можно и там.

    — Там дешевле, и там, соответственно, существует кластер таких небольших аутсорсинговых компаний, которые занимаются такими услугами, как проверить гипотезу.

    — Не каждый учредитель (особенно, если он это делает первый раз) может эффективно работать с аутсорсингом в Европе, это тяжело. Есть разница во времени, есть серьёзная разница в культуре — общение, понимание и так далее. Есть определённые барьеры.

    — Можно заплатить чуть больше, но все эти риски на себя не брать?

    — Это зависит от учредителя. Это как раз тот момент, когда бизнес-ангел может помочь советом, посмотрев на учредителя компании, на его опыт.

    — То есть бизнес-ангел — он, в том числе, приходит раньше любого венчурного капитала?

    — Обычно это вторые деньги после «friends and family». Естественно, риск очень высокий. Если у стандартного венчурного капиталиста разорение компании десять к одному, то у бизнес-ангела, скорее, двадцать к одному, деньги ушли в никуда.

    — Ангел должен строить портфель?

    — Да. Если кого-то интересует, портфель моих инвестиций есть в моём профиле в LinkedIn.

    — Сколько у тебя там сейчас позиций?

    — Двадцать пять, я думаю. Есть ещё какие-то позиции не напрямую. В своё время в Долине я участвовал в создании акселератора-инкубатора под названием Batchery. Мы совладеем каждой компанией, которая прошла через нас, то есть это владение не напрямую. И эти деньги собираются под очень интересное условие. Мы с тобой говорили, что ты получаешь какой-то кусок компании. Очень много начальных вложений ангелами производится инструментом, который по-английски называется Convertible Debt (конвертируемые долговые обязательства). Это вид ссуды, которая даётся компании ангелом. Но это ссуда, которую никогда не выплачивают. Вот ты пришёл ко мне, как учредитель компании, и чтобы не пытаться даже понять, сколько твоя компания стоит на данной стадии идеи или какого-то сделанного тобою MVP, делаются определённые налоговые импликации, чтобы оценить твою компанию на довольно ранней стадии. Не будем в них вникать, они очень специфические, связанные с американской налоговой системой. Начальные деньги собираются инструментом под названием Convertible Debt или Note — это я тебе выписал ссуду. Так как у нас индустрия большая, в своё время был инкубатор, назывался Y Combinator, он выпустил довольно стандартный набор инструментов, называется Safe Note, она лежит у них где-то на сайте. Это все легальные документы, которые описывают все условия. Ключевые вещи в Note — это то, что я тебе даю ссуду, у неё есть процент, то есть деньги, которые я тебе дал, растут под определённый процент, довольно высокий, обычно 18-20% годовых.

    — Ха. Сейчас российские банкиры посмеялись. У нас ставка рефинансирования больше 10%.

    — А у нас ссуда 5-6% — это довольно нормальное явление.

    — А у нас 40% в год для банка — это вообще ничего.

    — Там есть ещё определённые инструменты защиты ангела от девальвации у инвестора, но самое интересное, что этот инструмент говорит, что как только ты получаешь свой первый так называемый Priced Round— когда ты собираешь деньги, когда компания уже оценена.

    — Компанию мою оценивают во столько-то денег, я отдаю столько-то процентов акций инвестору и получаю соответствующий процент в день.

    — Да. У меня, как у ангела, деньги растут как ссуда и конвертируются в акции компании в первый Priced Round, то есть это вторые или уже третьи деньги за ангелом. И в этот момент эта конвертация происходит, и есть куча условий, которые защищают ангела.

    — Ты входишь в долю на определённых условиях ещё до оценки, и там прописано, что когда они получают оценку, ты получаешь определённую часть согласно своей суммы.

    — И ангелы себя защищают тем, что в таком инструменте есть такое понятие, как Cap (верхняя планка). Возьмём стандартный на сегодняшний день пример. Я вложил в начальный бизнес под условие convertible note, под условие Cap в три миллиона. Если компанию первый раз оценивают на десять, я всё равно получу процент акций, как если бы компанию оценили на три. Если компанию оценили меньше, я получу процент от доли меньшей оценки. Ангелы тем самым себя защищают. Также ангелы очень часто получают возможность участвовать в последующих инвестициях в компанию, чтобы продолжать поддерживать свою долю в компании.

    — То есть у тебя есть право первой ночи в этом смысле?

    — Да. И есть ещё дополнительные права, которые из-за высокого риска позволяют как-то защитить ангела или от потери денег, или позволить, если компания довольно успешна, продолжать развивать свою позицию в ней. Раньше всё было понятно. Был Seed round, когда мы какое-то семя посадили. Сейчас очень много их появилось — Seed, Pre-Seed, Pre-Seed A и так далее.

    — Вся эта инфраструктура развивается как-то? А законодательство?

    — Законодательство довольно стандартное, оно существует уже давно.

    — Скажем, шаблоны, по которым происходит всё это взаимодействие?

    — Шаблоны появляются, и рынок, даже за те пять лет, что я принимаю в нём участие как бизнес-ангел, в Долине поменялся, потому что денег-то у нас крутится много. В Долине есть два понятия: dumb money —«глупые деньги» и smart money — «умные деньги». Так же, как венчурные капиталисты, ангелы могут помочь тебе деньгами. Иногда тебе нужен для развития компании лёгкий пассажир, который никуда не лезет. Он тебе выдал чек и пошёл заниматься своими делами. И есть понятие smart money. Если ко мне приходит компания, которая хочет заниматься HR-индустрией, я немножко про индустрию знаю, у меня есть список контактов, которым я могу позвонить, для них я буду считаться более «умными деньгами».

    — Потому что для них у тебя есть добавленная ценность. Обращаясь к тебе, они получают не просто деньги, они получают что-то ещё.

    — Они получают контакты, знания индустрии и так далее. Из-за того, что денег крутится много, начальная инвестиция в компанию может быть от 50 до 150 тысяч долларов. Это не такая большая сумма денег для человека, который живёт в Долине.

    — Ну, извини, если я правильно понимаю стоимость программистов в Долине сейчас, то 150 тысяч долларов — это такой нормальный инженер на год.

    — Это его зарплата. Компании он обходится в 200-220 тысяч, потому что ещё налоги, медицинская страховка, офисы и всё остальное.

    — То есть этого даже не хватит, чтобы год кормить одного нормального инженера. На полгода хватит, но не более того. Как тогда за счёт этих денег можно развиваться?

    — Ну, не в Долине. Очень часто, так как у нас довольно техническое место, Sweat Equity самого учредителя. Очень часто сами учредители пишут начальную версию своего продукта.

    — Зачем тогда из-за таких небольших по меркам Долины денег вообще ввязываться в это всё и с кем-то делиться? Или как только свои деньги заканчиваются, пытаемся что-то где-то найти?

    — Да, в какой-то момент учредителю надо же на что-то жить, кушать, содержать семью. Всё зависит от индивидуальных ситуаций. Естественно, чем дальше развивать компанию без привлечения чужих денег, тем выгоднее для учредителя, тем больше у него останется доля. Мы ещё об этом не говорили, я очень долго занимался Mergers and Acquisitions, это покупки и продажи компаний.

    — Это как Oracle покупал Taleo.

    — Да, и в Taleo мы покупали компании, у меня где-то на 3.6 миллиардов долларов сделок, в которых я принимал участие. И я видел, как распределяются деньги при покупке стартапа. Не считая инвестора, в основном эти деньги уходят учредителям. В любом правиле есть исключения, но в основном деньги уходят им, а индивидуальным работникам, ну, хватает на что-то.

    — Можно дурацкий вопрос? Бизнес-ангелу нужно получить какой-то капитал. То есть ты стал в какой-то момент состоятельным мужчиной. И как дальше это всё произошло? Кто-то, кто купил какую-то из компаний, в которых ты работал…

    — Я был в своё время вице-президентом технического отдела, который отвечал за два из трёх продуктов в Taleo.

    — У тебя был там опцион, вы были публичной компанией, и когда вас уже купил Oracle, они тебя, наверное, заставили ещё какое-то количество лет отбывать добровольно-принудительное наказание?

    — Да, обычно это от двух до трёх лет. Я два года пробыл в Oracle после покупки.

    — Чтобы не было такого, что компанию покупают, а все ключевые люди разбегаются.

    — Обычно при покупке компании это всё учитывается в процессе экспертизы, due diligence. И когда идёт оценка покупки, то те деньги, которые нужны, чтобы ключевой персонал не разбежался, включаются в бюджет покупки.

    — И деньги довольно серьёзные, им нужно как-то заинтересовать людей, чтобы они, уже сделав деньги в этом месте, не разбежались. Потому что у них сразу меняется круг интересов, уровень жизни и многие такие вещи.

    — Ты знаешь, в Долине это происходит по-разному. Я видел людей, которых действительно меняют деньги, а есть те, кто, получив довольно серьёзные суммы из известных exit’ов, продолжают жить и вести себя так же, как обычно. Деньги влияют очень на всех по-разному. Но так как есть концентрация, есть и культура «помочь кому-то дальше», возвращаясь к нашей поговорке про лифт вниз.

    — Мы поговорили и про раунды, и про инвестиции. Какое количество компаний действительно выживает? Есть разные раунды, разное количество денег — раунд A, B, C, сначала меньше, потом всё больше и больше, причём сразу на порядок. Первый раунд может быть миллион, второй — десять миллионов, а третий — вообще сто. Типичная история. И я так понимаю, что чем дальше компания идёт, чем больше раундов она проходит, тем больше шансов, что из этого действительно что-то получится. Статистика у нас может быть совсем неправильная, сейчас наобум говорю цифры, но, как мы уже поняли, из компаний, которые получают раунд A, каждая десятая как-то поднимается, а девять сгорают. Что происходит с этими людьми, с их инфраструктурой? Долина, как я понимаю, очень сильно завязана на эту историю со стартапами, из которых 90% ничем не заканчиваются. Как вы с этим живёте?

    — Ты знаешь, в Долине «failure is always an option» — очень многие считают, что, провалившись в чём-то, ты получаешь какие-то ценные уроки, которые тебе помогут в твоём следующем стартапе не совершить те же ошибки. Например, два моих близких друга начали компанию, собрали раунд — не пошло. Поговорили с инвесторами, закрыли компанию, начали делать следующий стартап.

    Люди никуда не уходят. Опять же, индустрия большая, не все готовы продолжать работать с такими рисками, кто-то уходит назад на работу к работодателю, с фиксированной зарплатой, спокойной жизнью, страховкой и так далее. Всё очень индивидуально. А кто-то идёт на следующий заход.

    — Тебе, как бизнес-ангелу, попадаются люди, которые либо никогда не делали стартапы, либо когда-то делали что-то, у них что-то получилось, и это их второй стартап, либо люди, которые когда-то делали что-то, один-два-три раза, у них ни разу не получалось, но вот очередная новая классная идея. Влияет ли это на то, как ты с ними общаешься, на принятие решений?

    — Когда команда на стадии общения с бизнес-ангелом — это один из самых ключевых моментов по нескольким причинам. Во-первых, если я вкладываю свои личные деньги в твою компанию, мы будем довольно много общаться. Одно из первых решений, которое я должен для себя принять, — это будет ли мне, как ангелу, приятно периодически общаться с тобой. Это элементарное, банальное решение, но оно есть. Иногда люди как-то соединяются, а иногда не получается. Во-вторых, есть просто опытные учредители, и есть учредители вроде меня, которые проработали в индустрии, сделали какую-то серьёзную карьеру и уходят делать что-то своё. У них есть какой-то опыт, какие-то свои связи и так далее. Но в Долине есть ещё одна культура, называется advisory board — группа советников компании, которая обычно часто компенсируется акциями компании или, скорее всего, опциями компании.

    — Живых денег у них нет?

    — Живых денег ни у одного стартапа нет, а если есть, то их надо тратить на разработку продукта, а не для привлечения экспертов. Я являюсь консультантом в нескольких компаниях, но они не могут меня себе позволить по моим нормальным часовым оплатам. И один из советов, которые я всегда даю: если вы приходите в первый раз, ваша идея интересная, мы в неё верим, и вы нам нравитесь, окружите себя таким advisory board, который будет компенсировать отсутствие ваших каких-то экспертиз и связей в определённой индустрии. И тем самым, без траты денег, можно немного компенсировать этот риск в том числе.

    — Получается, вы и ваши контрагенты, как у нас принято в Российской Федерации говорить, занимаетесь тем, что как-то грамотно балансируете риски и все такие вещи?

    — Как и в любой инвестиции. Но зависит от команды, идеи, технологии. Недавно видел ребят, которые писали свою докторскую в университете UC Davis, который находится недалеко от Долины. Эти ребята занимались биологией. И у них есть так называемая defensible IP — это какая-то интеллектуальная собственность, которая чем-то защищена. Большинство стартапов, вроде Uber, защищены. В принципе, можно написать сегодня другой Uber, есть куча клонов. Но тут секрет в бизнес-модели, а не в технологии.

    Есть вид стартапов, где технология защищена патентом. И эти ребята, делая свою докторскую, решили, что им совсем не нравится, как долго собирается последовательность РНК, и придумали новый способ, который ускоряет это в десять раз. Соответственно, это было сделано под эгидой университета, у университета есть патент, это защищено. И то, что они никогда не занимаются приведением этого из университета в настоящий рынок — это определённый риск, но понятно, что это всё защищено с точки зрения интеллектуальной собственности. И есть куча людей, которых можно привлечь к компании, которые могут помочь это всё коммерциализировать.

    — Вообще культура защиты интеллектуальных прав должна быть тоже неотъемлемой частью вашей экосистемы.

    — На самом деле, вся правовая база. Говоря о трендах, если посмотреть на Долину, компании становятся всё дороже и дороже, потому что себестоимость проживания выше, больше денег крутится, соответственно, начальная стоимость компаний становится всё выше и выше. Опять же, у нас появились инкубаторы, например, 500 Startups, Y Combinator, из которых выходят со стоимостью компании в пять миллионов. Не важно, что есть у компании, у неё всегда есть стандартные условия, на которых она выходит из этого инкубатора. И многие инвесторы начинают искать и привлекать инвестиции из других стран, может, с более привлекательными условиями. Но что очень часто является барьером — это отсутствие определённой правовой базы. В Штатах всё очень понятно: как я защищен как инвестор, что происходит, если эти деньги улетели, как я их списываю с налогов. И вот эта общая правовая база, юридическая платформа. Например, крупные юридические фирмы спонсируют кучу стартап-ивентов, они пытаются себе найти клиентуру в стартапах. И все эти документы, всё это поставлено на стандартный поток. Вся эта база существует, это убирает какое-то определённое трение из процесса.

    — Знаешь, есть такой интересный персонаж — Мильнер. Я с ним лично не знаком, но читал, что у него есть собственные модели, он очень интересный образом инвестирует свои деньги. Через определённый акселератор он выдаёт деньги всем. Что ты думаешь насчёт таких людей, которые таким образом пытаются влезть во всё?

    — Если посмотреть на статистику нашей VC-индустрии, не считая определённых исключений, стандартная прибыль limited-партнеров, которые дали деньги на управление, составляет от 12 до 18%. Нет никаких сумасшедших сюрпризов, есть, конечно, WhatsApp, который выстрелил в 100Х и так далее, есть исключения, но это всё балансирует остатки фондов. И поэтому в какой-то момент у нас появился довольно известный инкубатор, называется 500 Startups. Через него прошло уже гораздо больше, чем 500, но вся модель для него заключалась в том, что они не знают, что выиграет, что выстрелит, поэтому они просто берут количеством. Естественно, там есть какая-то фильтрация, туда не берут всех подряд, но подход у них очень простой. Благодаря количеству инвестиций, в среднем всё равно выстрелит. На следующей неделе я в нашем собственном акселераторе буду рассказывать о том, что есть уникального в стартапе и как это защитить.

    — Когда тебя спрашивают, почему это должно выстрелить, ты должен что-то ответить.

    — Скорее, как сделать так, чтобы у тебя это не утащили, чем ты защищен, в чём твоя фишка. Пройдя через эти инкубаторы и акселераторы, ты получаешь какую-то базовую структуру, как вести продажи, как вести маркетинг, как питчить деньги, как убедиться, что твой стартап сделан на правильной правовой базе, чтобы не было дискриминации при найме и так далее. Есть такие самые элементарные вещи. И это довольно интересный подход, потому что у тебя есть определённое качество. Например, когда ребята вышли из математической школы в Питере, у них есть определённые базовые знания.



    Как формируется цена компании


    — Такой вопрос: меня всё равно пугают огромные цифры, которые я слышу, когда озвучивается, что очередная большая компания купила компанию чуть поменьше, или когда компания делает какие-то бешеные IPO. Что происходит? Я немного слежу за европейским футболом, и когда несколько лет назад был трансфер Криштиану Роналду в Real за сто миллионов евро, казалось, что это просто какая-то заоблачная сумма. И буквально этим летом был трансфер гражданина Неймара из Барселоны в ПСЖ, который стоил, кажется, 222 миллиона евро. Это в два раза побило предыдущий рекорд, и это какие-то совершенно безумные деньги, которые кажутся мне абсолютно непонятными. Когда я вижу то же самое в Долине, я тоже не понимаю, откуда берутся эти дикие десятки миллиардов непонятно за что. Когда берутся истории про Tesla, Uber, Amazon, которые, вообще непонятно, зарабатывают ли и заработают ли. Когда есть компания, сколько-то человек на них работает, сколько-то денег они тратят, прибыльности там нет и не видно на ближайшие годы, и при этом всё равно компания получает какие-то, в сотни раз превышающие её текущий оборот, оценки. Откуда эти деньги берутся?

    — Начнём с самого банального. Верится, что, в отличие от многих впечатлений, все такие финансовые решения принимаются на какой-то базе финансового анализа.

    — Как происходит этот анализ? Как формируется эта цена?

    — Судя по всему, так как я не слежу за европейским футболом, я уверен, что кто-то посчитал, что прибыль и продажи билетов, прав на телевизионную рекламу и так далее, как-то заработаются.

    — Там есть некие, например, нефтяные шейхи, у которых просто есть миллиарды.

    — И это тоже. Символ статуса — купили новый бренд для себя.

    — Вроде того. Это игрушки. Но у вас же не игрушки, у вас бизнес.

    — Такие продажи происходят по нескольким причинам. Во-первых, это причины стратегические. Откушать кусок рынка, прежде чем его скушает твой конкурент. Это из истории, как купили Taleo. Oracle в своё время очень болезненно купил компанию PeopleSoft, которая очень не хотела продаваться, там было агрессивное поглощение, когда акционерам напрямую предложили продавать компанию. И после этого на рынке в нашей индустрии появилось две компании — SuccessFactors, один из наших конкурентов, и Taleo. Они разрослись до достаточного размера, чтобы у Oracle отъедать клиентов. И в какой-то момент принимается решение, что вот вы выросли хорошо, может, вас пора скушать?

    — Получается, зная этот бизнес, компания Oracle понимает, что вот столько денег мы там недозарабатываем, у этих людей есть некая доля рынка, давайте мы эту долю рынка заберём себе? Купим не решение, а клиентскую базу.

    — Или не позволим забрать своему конкуренту. Так получилось, что в течение четырёх месяцев SuccessFactors был куплен SAP, Taleo был куплен Oracle. Но в этой покупке есть и другие решения. Taleo была публичной акционерной компанией.

    — Сумма покупки была озвучена?

    — 2,2 миллиарда долларов на оборот в 360 миллионов.

    — Это не в разы больше, чем прибыль, а в разы больше, чем оборот.

    — Сегодня все оценки на компанию — это множитель на оборот. В индустрии есть довольно стандартный множитель, например, SaaS-компания, если ты посмотришь на публичную акционерную компанию, как Salesforce, если она нормально растёт 15-20%, это, скорее всего, 5Х.

    — Важно ещё и какая экспонента в росте?

    — Обязательно. Например, SuccessFactors рос процентов на 10 в год быстрее нас, их купили за 3,6.

    — Но рост же происходит экспоненциально первые годы, потом начинает замедляться в силу множества факторов — в силу появления конкурента, в силу того, что рынок начинает заканчиваться и тому подобное.

    — Не всегда. Был ещё и второй ключевой фактор этой покупки. В компании Taleo было 1400 человек. В Oracle в то время было где-то 130 тысяч. Самый дорогой и сложный компонент развития бизнеса — это глобальная sales-команда, особенно для B2B enterprise-бизнеса. Мы не могли себе позволить такой уровень sales-команды в Европе, Африке, Азии, который есть у Oracle. Благодаря тому, что у Oracle были какие-то существующие клиенты, отношения с этими клиентами, взять продукт Taleo и просто выложить его всем, кто продаёт продукты Oracle, включая реселлеров, интеграторов и так далее, — это сразу мгновенный множитель роста.

    — Это разговоры про дополнительные и кросс-продажи и так далее. Про то, что мы по существующий клиентской базе допродаём некий свой новый продукт.

    — Также, например, когда я работал CA Technologies, у нас были типы покупок, когда мы стратегически понимали, что можем продать нашим существующим клиентам продукт, который небольшому стартапу просто не продать. Нельзя же просто открыть дверь в American Express или в Bank of America. Это в B2B.

    В B2C это работает скорее всего потому, что впервые за мировую историю, благодаря интернету, масштабы, до которых может разрастись компания, стали на несколько порядков больше, чем когда-либо были возможны. Если ты посмотришь на тот же Facebook с количеством больше миллиарда ежемесячных активных пользователей — ну не было просто никогда такого варианта. Это часть золотой лихорадки, потому что ещё до сих пор этот рынок делится.

    — То есть Dot-com бум ещё не всех…

    — Он стал более рационален. Опять же, пример Uber: кто мог подумать, что появится компания, которая будет управлять сервисом такси почти во всех странах мира? Есть определёные масштабы, которые до этого были не видны, и ещё остался какой-то определённый фактор той золотой лихорадки. И это как раз третий фактор. Он тоже становится более рациональным, потому что всё-таки наша индустрия приходит к какой-то стадии зрелости, становится более ответственной. Но мы ещё не закончили. У нас ещё вовсю идёт блокчейн.

    — Это как раз говорит о том, что не везде есть рациональность.

    — Желание быстро заработать никогда никуда не денется, и то, где это происходит, будет просто двигаться с места на место. Чем ещё интересна наша индустрия, это тем, что во все эти золотые лихорадки вливается куча денег, и даже если пузырь лопается, у нас остается много интересных и полезных технологий, которые позволяют формировать следующий виток развития. Даже после того, как в 2000-м умер пузырь доткомов, из него вышел Netscape, Linux — какая-то сформированная технологическая база, которая позволила следующему витку, Web 2.0, развиваться.

    — Я тебя понял. Ты жил в Долине много лет, сейчас ты ненадолго приехал в Россию. Наверняка ты тут уже общаешься с некоторыми людьми, и у тебя есть видение того, как люди здесь отличаются от людей там. Или как бизнес, который строится вокруг IT здесь, отличается от бизнеса там. Ты можешь в заключение нашего сегодняшнего с тобой разговора вот эти вещи сравнить?

    — Я попытаюсь. Я не имею такого большого опыта общения со стартапами и предпринимателями из России, но давай возьмём пространство бывшего СНГ. Самое большое отличие для меня — это тот факт, что я вижу очень многих людей, которые понимают, как делать хорошие продукты, но не до конца понимают, как делать из них бизнес. И для меня, как для бизнес-ангела, у каждого развития компании есть три ключевых стадии: идея, продукт, бизнес. В основном инвесторы вкладывают деньги в бизнес, потому что всё-таки как-то их надо назад получать. И моя теория — это просто небольшое отсутствие вот этой культуры ведения бизнеса, потому что я вижу в Западной Европе (может, меньше в странах, как Франция) и в Америке культуру ведения бизнеса, которую очень многие люди приносят из семьи. У них есть этот опыт, советы, которые можно получить, понятия о том, как вести бизнес, а не только, как вести продукты. Это одна из больших стадий, где очень много стартапов не собирают инвестиции. Они понимают, как делать свой продукт, но не понимают, как вести бизнес, как из этого делать деньги. Скорее всего, это одно из самых больших отличий, которые я наблюдаю между стартапами из Северной Америки и из-за её пределов. Это не только СНГ. Недавно я общался со стартапом из Африки. Эта культура ведения бизнеса — то, о чём стоит очень хорошо подумать и понять, либо где поучиться, либо где привлечь или бизнес-ангелов, или стратегических консультантов, которые могут с этим помочь.

    — В России сейчас есть определённые проекты, в которых участвует государство или очень крупный бизнес. Самый известный — это, наверное, Сколково, где люди действительно занимаются образованием и пытаются стартаперов научить всей этой культуре. Понятно, что это где-то получается, а где-то — нет. Но мы действительно в последние годы видим очень мало российских стартапов, которые выстреливают на весь мир. Это связано с тем, что идеи есть, но они не доживают до стадии, когда это становится бизнесом?

    — Думаю, частично да. Мне кажется, ключевое в твоём вопросе — это «на весь мир». Одна из вещей, которую я замечаю в стартапах, приезжающих в Долину извне, в том числе из этого региона, — это отсутствие понимания того, что, чтобы продукт масштабировать действительно на весь мир, надо понимать, как себя ведут пользователи в разных уголках планеты. Россия немного отличается от всего мира. Я видел много стартапов, приехавших в Долину, которые попытались взять что-то, что работало хорошо в России, но как-то не масштабировалось на следующий рынок. К сожалению, тяжело изучить этот рынок, не окунувшись в него, не пожив в нём. Так получилось, что я почти 20 лет живу в Северной Америке, я понимаю культуру потребления, культуру общения. У нас почему золотая лихорадка? Потому что интернет позволяет создавать бизнес, который масштабируется на весь мир, но для этого надо понимать культуру своей аудитории в каждой стране. Великолепный пример для меня — это опять Uber, который не привёз все свои стандартные сервисы из Сан-Франциско в тот же Вьетнам (где я в Ханое на Новый год ездил на мотоцикле), а на месте нашёл, как поменять продукт, чтобы он подходил под местный рынок.

    — Это ещё очень важно не только с точки зрения, например, рынка или понимания клиента, а ещё с точки зрения регуляции, то есть нормативно-правовой базы. Сейчас Uber столкнулся в европейских странах с тем, что там, с точки зрения регулирования такси, стоимость поездки должна быть определена заранее, до факта поездки. А у них была модель, которая меняет стоимость в зависимости от времени (есть у тебя пробка, нет у тебя пробок).

    — Да, есть такие элементарные проблемы.

    — Банки с этим часто сталкиваются. Deutsche Bank работает по всему миру, и в разных странах просто разные бизнес-правила.

    — Да, банки, мы с этим тоже столкнулись. Почему покупка Oracle Taleo помогала этим двум компаниям — мы пытались работать в Германии, и с точки зрения законодательства, связанного с наймом и с работодателями, там всё очень тяжело. Есть какие-то свои уникальные законы, рабочие советы. Разобраться во всём этом стоит денег.

    — У вас должны сидеть специальные люди, которые разбираются с немецким законодательством и адаптируют под него вашу услугу.

    — Понятие этих уникальных специфик рынка — оно очень важно, чтобы действительно получить эти громадные оценки стоимости компании в миллиарды долларов, потому что это возможно только продуктам, а там всё математика — сколько у тебя пользователей, дальше всё умножается на какой-то определённый множитель, и это очень тяжело без понятия этой глобальности. А для этого надо либо привлекать каких-то местных партнеров, либо самим себя пытаться погрузить в эту культуру своего рынка, где продукт хочет развиваться.

    • +26
    • 4,9k
    • 3
    JUG.ru Group 464,82
    Конференции для взрослых. Java, .NET, JS и др. 18+
    Поделиться публикацией
    Комментарии 3
      0

      Алексей, спасибо большое за интересные материалы. Подскажите, к кому можно обратиться за экспертным советом в области eCommerce?
      Вы у многих достойных людей брали интервью ;) и это было бы очень полезно для нас. Спасибо!

        +1

        К Дмитрию Завалишину, например.

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

    Самое читаемое