Почему вам стоит перестать использовать продуктовые роадмапы и попробовать GIST

https://hackernoon.com/why-i-stopped-using-product-roadmaps-and-switched-to-gist-planning-3b7f54e271d1
  • Перевод

Вольный перевод статьи Итамара Гилада, консультанта по росту и стратегии, бывшего продакт-менеджера Google, о подходе к стратегическому планированию развития продуктов.




На протяжении лет я разработал немалое количество продуктовых стратегий, роадмапов и диаграмм Ганта по проектам. Но больше я их не делаю. Я нашёл альтернативу получше, о которой сейчас расскажу.


Раньше я делал так:



Стратегия — Роадмап — План проекта — Реализация (Agile).


Такой подход к планированию требует огромного количества работы, одна только необходимость получить подтверждение планов у всех стейкхолдеров — нелёгкая затея, при этом ROI у таких действий очень небольшой. При этом любые планы быстро начинают расходиться с реальностью, чем больше горизонт планирования — тем хуже. Мне понадобилось время, чтобы понять, что мои роадмапы и диаграммы Ганта теряют актуальность к тому моменту, как я их публикую.


Кроме того, это водопадная модель (не то же самое, что и водопад в разработке), что означает практически полное отсутствие гибкости: изменения наверху схемы вызывают перепланирование и даже отмену проектов в нижней части схемы.


Agile-подходы в разработке успешно справляются с водопадами проектов, но не с водопадами планирования. При этом они влияют на инновации и культуру компании.


Роадмапы предназначены для нескольких больших проектов, что подразумевает приоритезацию и убивает множество потенциально успешных идей. В организациях “сверху-вниз” идеи-победители идут от менеджмента. В организациях “снизу-вверх” добиться победы своей идеи — сложная задача, зачастую необходимо создать хайп вокруг нововведения и задействовать навыки продажника. На мой взгляд, это прошлый век.


Итак, в чём же заключается альтернатива?


GIST


Это система планирования, которую я начал использовать, работая в Google и в дальнейшем в течение нескольких лет адаптировал под принципы Lean Startup и Agile. Я внедрял GIST в нескольких компаниях и результаты очень схожи — на выходе мы имеем простые легковесные планы, готовые к изменениям и быстрому обновлению, меньше нагрузки на менеджеров, больше автономии команды разработки и возросшую скорость их работы, упрощённое взаимодействие внутри компании и в результате гораздо лучшие продукты и управленческие решения.


Эта система названа мной GIST по названию основных блоков: Goals (цели), ideas (идеи), step-projects (шаг-проекты), tasks (задачи). Каждый из этих блоков имеет свой горизонт планирования и подразумевает свою частоту изменений; для каждого блока может использоваться разный инструментарий для управления, но все они формируют планирование для компании в целом и определяют действия команд.



Цели — год 1, год 2.
Идеи.
Шаг-проекты — квартал 1, квартал 2, квартал 3, квартал 4.
Задачи.


Цели


“Если вы скажете человеку куда идти, но не скажете, как туда попасть, то будете поражены результатами”

Джордж С. Паттон

Большинство стратегических планов грешит тем, что определяет решения, а не цели (используем технологию X, партнеримся с компанией Y, запускаемся в стране Z). Любой генерал современной армии скажет, что такой подход должен остаться в прошлом — нужно задать солдатам цель и предоставить возможность достичь её самостоятельно (принцип Mission Command). Такой подход подразумевает больше полномочий, он более осмысленен и снижает нагрузку на менеджмент — решения могут меняться в зависимости от ситуации в поле, а цели остаются неизменны.


Цели в рамках GIST воплощают эти принципы — они описывают стратегию компании в терминах желаемого результата: куда мы хотим прийти, когда, как поймём, что пришли. В любой момент времени цели отвечают на вопрос “Почему мы занимаемся этим проектом”.


Более близко с процессом формулирования целей мне удалось познакомиться в Google, где каждый квартал мы дотошно проговаривали наши цели в форме OKR. Некоторые верят, что OKR — одна из причин, почему Google как компания настолько успешна.



Примеры целей в форме записи OKR:


Ц: Выйти на безубыточность к концу 2018 г.
КР: Минимум 5 новых энтерпрайз-клиентов.
КР: Уменьшить отток до 2.4% и менее.


Ц: Предоставить возможность пользоваться продуктом на мобильных платформах.
КР: MAU на мобильных > 20 000.
КР: >25% ключевых действий производится на мобильных.


Ц: Приятный пользовательский опыт без багов.
КР: Починить топ-10 багов, зарепорченных пользователями.
КР: Уменьшить длительность ответа техподдержки на 40%.


Идеи


“Если вы хотите иметь хорошие идеи — нужно много идей. Большинство из них будет неправильными и нужно научиться понимать, какие отбрасывать”.

Линус Паулинг

Идеи описывают гипотетические пути достижения целей. Ключевое слово тут гипотетические — у вас может быть много идей о том, как достичь поставленной цели, но часто не более одной из трех даёт положительный результат (обычно еще меньше). Идеи начальства, опытных продакт-менеджеров и дизайнеров ненамного успешнее среднего показателя.


По этой причине работая по GIST мы никогда не убиваем идеи преждевременно, они не сталкиваются в смертельной схватке во время приоритизации, а идеи руководства, более хайповые / пропитченные / политизированные идеи не имеют большей поддержки, чем остальные.


Вместо этого мы:


  1. Собираем все идеи в Банк Идей — в основном это отдельная БД или таблица в Excel. Приветствуются любые идеи, и в Банке могут быть сотни идей.
  2. Приоритезируем, отталкиваясь от доказательств — мне нравится ICE-приоритезация от Шона Эллиса, но можно использовать любой метод (оценивать трудозатраты и отдачу — недостаточно!).
  3. Планируем в тестирование настолько много идей, насколько это возможно — они реализуются в рамках шаг-проектов.

Шаг-проекты


“Думайте о великом, но начинайте с малого”

Один из 8 столпов инноваций от Google

Очень соблазнительно выбрать одну многообещающую идею, превратить её в проект на 9-18 месяцев и заняться реализацией. Это распространённая и очень дорогостоящая ошибка — можно потратить кварталы, иногда даже годы на ещё неподтверждённую идею. Это. прожигание денег, ведь большинство идей вообще не стоит инвестиций.


Вместо этого мы разбиваем крупные проекты на маленькие пошаговые проекты, шаг-проекты, каждый не дольше 10 недель, и реализуем их по одному за раз.


Пример шаг-проекта: мокап — прототип — MVP — dogfood — бета — запуск (релиз).


В соответствии с принципом Lean Startup Build-Measure-Learn, каждый шаг-проект — это фактически самостоятельный эксперимент по тестированию идеи. В правильной последовательности каждый шаг-проект включает в себя улучшенную, дополненную версию идеи, которая на каждом новом этапе доступна всё большему количеству пользователей.



Реальный пример проекта, декомпозированного на шаг-проекты:
Первоначальный план: Старт проекта → мокап v.1 → мокап v. 2 → рабочий прототип → черновая версия → dogfooding в компании → альфа → бета → X.
Фактические действия: Старт проекта → мокап v.1, предварительное исследование → мокап v. 2, первое пользовательское исследование → рабочий прототип, второе пользовательское исследование → черновая версия, dogfooding в основной команде → dogfooding в компании → изучение результата dogfooding → альфа → интервью с альфа-пользователями → бета → опрос бета-пользователей → статистика использования → Y.


В итоге конечный продукт получается значительно лучше чем то, что мы представляли изначально. Вот тут написано, почему.


Благодаря тому, что каждый шаг-проект такой маленький, мы избегаем всех негативных побочных эффектов, присущих долгим проектам, и потому у нас появляется возможность тестировать гораздо больше идей параллельно, при этом уменьшая инвестиции и учась быстрее. Ничего не требуется питчить или разводить политику.


Увидеть, как твоя идея проверяется за считанные недели и воплощается в жизнь — невероятно приятно для всех участников процесса. После этого вам больше никогда не захочется работать над проектами, обречёнными на смерть.


Задачи


В конце концов, каждый проект разбивается на действия “на один укус”, которые называются задачами. Эта часть GIST хорошо реализуется с помощью Agile-инструментов, канбан-досок и других современных техник управления проектами по разработке. Тут ничего не нужно менять, единственное отличие — верхние слои теперь также соответствуют ценностям Agile-манифеста и готовы к изменениям.


Цикл планирования


Планирование с GIST с многоуровневое и итеративное:


  1. Цели обычно имеют горизонт планирования в один год или несколько лет — здесь как раз поощряется умение мыслить далеко наперёд. Они определяются в начале года и переоцениваются и корректируются каждый квартал — мы не хотим преследовать устаревшие цели.
  2. Идеи собираются и приоритизируются постоянно. Мы никогда не останавливаем процесс поиска новых идей.
  3. Шаг-проекты определяются в начале каждого квартала. Команда выбирает, какие цели и идеи она хочет реализовать в этом квартале и соответственно определяет шаг-проекты по ним. Список квартальных шаг-проектов переоценивается и переприоритезируется каждые 1-2 недели, с учётом планирования работ по задачам.

Задачи планируются в 1-2-недельные итерации предпочтительным для команды методом (например, на планировании спринта, если у вас скрам), и корректируются ежедневно.



В этом примере команда работает параллельно над четырьмя идеями по двум целям. Для идеи №2 первые два шаг-проекта уже успешно завершены. А идея №3 не оправдала себя на этапе первого шаг-проекта и была отброшена, высвободив ресурсы для выполнения большего количества работы для остальных трех идей.


Вам до сих пор нужны роадмапы?


Я думаю, нет. Роадмапы обычно используются для следующих целей:


  1. Планирование работы — надеюсь, теперь я вас убедил, что роадмапы не обязательны для этого.
  2. Внутренняя коммуникация — мой опыт показывает, что коллеги и члены правления охотно понимают и принимают язык GIST — переход не такой трудный и все ценят реалистичность и правдоподобность задач. Разумеется, вся система планирования должна быть доступна любому сотруднику компании и члену правления.
  3. Внешняя коммуникация — с клиентами и партнёрами ожидания от “формального роадмапа” могут быть очень высоки. Как обычно, это наша работа — сместить фокус обсуждения с конкретных фичей в пользу потребностей.
  4. При использовании GIST вы можете отвечать в стиле “У нас есть цель заняться взаимодействием внутри продукта в третьем квартале. Я не могу точно сказать, как это будет работать. У нас есть несколько идей и мы будем работать гибко. Скорее всего, у нас будет MVP во втором квартале. Хотите ли вы быть в числе бета-тестировщиков и дать фидбек?”
  5. Если повезёт, и взятые в работу идеи “выстрелят”, то это сработает лучше, чем любой график роадмапа.

Заключение


GIST не является принципиально новым подходом — это скорее смешение идей и методов, существовавших по отдельности в последние годы. Это попытка объединить все слои планирования и создать жизнеспособный план, готовый к изменениям.


Основные принципы:


  • Нет разделения идей, планирования задач и их реализации — всё это происходит регулярно и зачастую одновременно.
  • Нужно формулировать цели вместо решений или расплывчатых формулировок стратегии.
  • Используются банки идей вместо продуктового бэклога.
  • Нужно двигаться короткими шаг-проектами внутри квартала, вместо длинных многоквартальных / многолетних проектов.
  • Не нужно делать ставки на несколько крупных идей, которые займут целую вечность — мы тестируем много идей быстро и доводим до релиза только те, которые работают.
  • Применяются итерации — ревизии каждой части плана проводятся часто и систематически, оставаясь Agile на всех уровнях.


Весь мир развивается и для создания крутых продуктов нужны крутые продакт-менеджеры. Нам в объединённую компанию “Колёса | Крыша | Маркет” такие тоже нужны, поэтому у нас открыты вакансии менеджеров продуктов и менеджеров проектов.

Кроме того, в июне мы запускаем “Колёса Академию”, где проведём обучение менеджеров, разработчиков, тестировщиков и UX-дизайнеров.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

Используете ли вы OKR в своей компании?
Какой инструментарий вы используете для создания роадмапов?
  • +23
  • 12,2k
  • 8

«Колёса Крыша Маркет»

82,47

Компания

Поделиться публикацией
Комментарии 8
    +1
    Спасибо за статью.

    Честно, даже не подозревал, что у подобного метода планирования есть название. Меня к подобному методу привёл мой бизнес-партнёр, в одном проекте который начался 2-года назад (спасибо ему за это огромное). У него на любом совещании как внутреннем так и с заказчиком всегда 3 вопроса (как на предложения по инновациям, так и на требования о новом функционале):

    1. Какова цель?
    2. Какой профит от этого бизнесу?
    3. Вы уверены, что это нужно делать прямо сейчас?

    В итоге довольно легко, растрясти разновестные шарики-задачи в коробке, и на поверхности оказываются самые срочные и необходимые, и к тому-же с наибольшим импактом эффективности.

      0
      Да, соглашусь с вами, подходов понять, для чего всё затевается, много — начиная с классического вопроса и заканчивая техникой 5 why. Если начать хотя бы ими задаваться при планировании — уже должен быть значительный рост «полезности» планов :)

      Конкретно эта статья мне понравилась тем, что кроме понимания базовых предпосылок и определения целей проектов она рассказывает ещё и об управлении идеями по достижению этих целей. И тогда фокус очень хорошо смещается с «надо придумать, что делать, чтобы разработчики не простаивали» к «надо выбрать, что делать, чтобы бизнес зарабатывал больше / рос быстрее / вышел из кризиса / etc.»
      Классический вопрос

      +1
      Чаще всего роадмапы все таки нужны, они уже настолько въелись в сознание большинства, что просто сложно будет объяснить что можно без них, хотя это и возможно =) И вина здесь не в «гибкости» схем, а в гибкости у большинства людей, вернее в ее отсутствии =(
        0
        Да, как способ коммуникации с «менее гибкими» коллегами, роадмапы однозначно нужны — просто потому что более консервативным сотрудникам / отделам / компаниям сложно отказаться от стратегического мышления вида «план-задача».
        Конкретно GIST хорошо ложится на OKR (что упомянуто как раз с примерами), а OKR сам по себе подразумевает бОльшую гибкость, переход от мышления вида «план-задача» в сторону «цель-задача», при этом ещё и задачу исполнитель сам себе ставит.

        Начинать переход можно хотя бы с формулирования стратегии на год в виде целей, а не задач, пусть даже на первых порах задачи тоже будут спускаться сверху директивно. Это может быть больно, будет становиться заметно, насколько «верх» способен грамотно поставить директивную задачу, которая будет достигать заданной цели, что вызовет вопросы к компетентности. Возможно, в компании начнутся более глобальные изменения, которые повлекут изменение подходов…
        В общем, переход от одной парадигмы к другой непрост, но, имхо, стоит того :)

        Другое дело, что не все компании понимают необходимость таких переходов, но каждый сотрудник всегда оставляет за собой право голоса ногами, благо рынок (по крайней мере, технологический) позволняет
        +1
        Благодаря тому, что каждый шаг-проект такой маленький, мы избегаем всех негативных побочных эффектов, присущих долгим проектам, и потому у нас появляется возможность тестировать гораздо больше идей параллельно, при этом уменьшая инвестиции и учась быстрее. Ничего не требуется питчить или разводить политику


        Получается, что шаг-проекты предполагают в какой-то момент пересечение. То есть один уже в бете и в тестах, а второй на этапе мвп. Как здесь не потерять фокусировку?

        Мы разбиваем крупные проекты на маленькие пошаговые проекты, шаг-проекты

        С другой стороны, пересечение проектов это плюс. Например, если крупный проект — приложение, а шаг проекты — фичи, то на этапе каст дева можно сразу несколько фичей проверить. Но есть здесь можно представить задачу уже в несколько потоков.
          0
          Не знаю, насколько продуктивно на проблемных / решенческих интервью прорабатывать сразу несколько разных фичей — человек-то нежелезный, банально устанет :)

          Что касается пересечения фичей:
          В большинстве компаний всё равно так или иначе работа ведётся над несколькими задачами одновременно (даже канбан-метод это позволяет), полностью вся команда одну идею не пилит просто потому, что специализацию никто не отменял.
          Проблемы фокусирования вроде не должно быть — программисты пишут код по шаг-проекту для идеи №1, исследователи и продакт работают над сбором фидбека по шаг-проекту идеи №2 и т.д.

          Есть ощущение, что во многих компаниях одновременно в работе и так большое количество проектов (что распыляет, конечно), поэтому если это будут более «обстуканные об рынок» проекты, то глобально ничего не поменяется.
          Про«каноничный скрам» ничего не могу сказать, если мне не изменяет память, скрамгайд не регламентирует распределение задач внутри DevTeam и распределение задач внутри проектов (или шаг-проектов в случае GIST), поэтому противоречия вроде бы нет.
          Как решить проблему набора в спринт Инкрементов (задач) из разных проектов (шаг-проектов) — команда сама решит на планировании и возникшие по ходу сложности разберёт на ретро.

          Как-то так мне видится :)
          0
          Предлагаемый подход не противоречит здравому смыслу и главное во всех подходах: не делать ради методики а постоянно замерять эффективность инструмента и не зацикливаться. Спасибо историю про свой опыт и результат!

          Используются банки идей вместо продуктового бэклога.

          А можете на пальцах различия дать? Пока для меня это разные названия…
            0
            Хочу обратить ваше внимание, что это не авторская статья, а перевод :)

            Банк Идей глобально — просто список идей (например, в Excel), а бэклог зачастую размещают в таск-трекерах / диаграммах Ганта / специализированном инструментарии для роадмапов. Я думаю, автор имел ввиду именно эту разницу — идеи ещё не обязательно будут взяты в работу в том виде, в каком записаны и предполагают лёгкую запись, расширение и т.п.

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое