Что это такое – BPM, и как компании его строить

    Сейчас уже никто не станет оспаривать необходимость, полезность описания и регламентирования бизнес-процессов на предприятии. Существует очень большое количество инструментов для описания бизнес-процессов. В этой статье вы найдете их классификацию. Надеюсь, она поможет специалистам, которые занимаются процессными подходами в работе компаний, сориентироваться на BPM-рынке. Кроме того, я расскажу, какую практическую пользу инструменты BPM могут принести и как обстоят дела с их внедрением в России. В статье много диаграмм, и все они кликабельны.



    “Как минимум 40% бизнесов умрут в течение ближайших 10 лет, если они не решат, как изменить работу их компаний с использованием новых технологий”.
    Джони Чемберс, исполнительный директор Cisco Systems

    “Экономика исследует большие хозяйственные механизмы. Ставить эксперименты на них почти так же трудно, как на черных дырах”.
    Сергей Гуриев, экономист


    Аналитик и руководитель часто оказываются перед нелегким выбором, какому инструменту для описания бизнес-процессов отдать предпочтение. Чтобы облегчить анализ рынка, я попытался изобразить группы BPM-решений на диаграмме. В ее основу легли данные из монографии Владимира Репина и Виталия Елиферова, а также из других источников в Интернете.

    Рис. 1. Методологии бизнес-процессов (все расшифровки аббревиатур приведены в конце статьи)

    Как видно из диаграммы, методологии в описании бизнес-процессов делятся на четыре основных направления. При этом отдельные нотации для построения бизнес-схем зачастую используются в различных типах методологий.

    Отдельным пятым блоком позиционируются программы PLM (Product Lifecycle Management, управление данными о промышленном изделии на протяжении его жизненного цикла, начиная от его проектирования, изготовления, и заканчивая обслуживанием (сопровождением) готового изделия и его утилизацией).

    Последние версии таких программ (продукты CATIA, DELMIA, ENOVIA, SmarTeam) можно уверенно отнести к программам для описания бизнес-процессов, поскольку они учитывают все стороны создания изделия – не только проектирование и изготовление, но и моделирование производственных потоков, построение диаграмм планировки предприятия-изготовителя, поставку комплектующих, эргономику рабочих мест, организационные вопросы. Здесь я не буду рассматривать этот блок программ в силу его специфики.

    Выбор конкретного BPM-решения могут определять различные критерии:


    • частота использования другими пользователями;
    • простота, наглядность, легкость освоения, быстрота прорисовки схем;
    • широта спектра возможностей (выгрузка результатов в различные общедоступные форматы, возможность проверки построенного процесса и возможность симуляции);
    • возможность описания очень сложных, разветвленных корпоративных процессов;
    • доступность, стоимость.

    Понятно, что удовлетворить одновременно все требования конкретный продукт не может. Как же выбрать? Самый очевидный вариант – проследить частоту использования.

    Достаточно погуглить, чтобы увидеть, что наиболее популярна группа практических методов и инструментов MS Visio, BPM 2.0 modeler for Visio. На нашей диаграмме они причислены к моделям потоков работ. Об MS Visio пишут как о наиболее доступном продукте (им владеет максимальное количество специалистов). Он позволяет выстраивать бизнес-процессы в нотациях IDEF0, BPMN и EPC, в последних версиях есть проверка построенных в нотации BPMN схем (симуляции, к сожалению, нет).

    Весьма распространенный подход к построению бизнес-процессов сводится к прорисовке графических схем с помощью перечисленных выше простых инструментов, преимущественно в ручном режиме. Этот вариант позволяет осмыслить последовательность различных процедур или этапов технологического (бизнес) процесса, дает возможность аналитику передать построенную схему программисту для автоматизации некоего элемента этого процесса.

    В качестве типичного примера подобного подхода ниже привожу диаграммы, построенные в MS Visio в нотациях BPMN и EPC (рис. 2 и 3), в которых описан бизнес-процесс расчета стоимости проживания в номере при его заказе в комплексе пансионатов.

    Рис. 2. Расчет стоимости номера в пансионате в нотации BPMN (MS Visio)

    Инструкция, регламентирующая расчет стоимости, включает многостраничный текст, и чтобы ее прочесть и освоить, понадобится как минимум несколько дней. Диаграммы составлены в строгом соответствии с этой инструкцией, но, естественно, они ее не заменяют, а дополняют – благодаря простоте и наглядности экономят время на расчеты.

    Рис. 3. Расчет стоимости номера в пансионате в нотации EPC (MS Visio)

    Стоит отметить, что диаграмма в BPMN лучше иллюстрирует сам бизнес-процесс и больше подходит для последующей автоматизации. При этом диаграмма в EPC более наглядна.

    Ниже под катом еще один, несколько неожиданный пример. Еще давным-давно, учась в институте, я тщетно пытался изучить три тома «Капитала» К. Маркса. Оказалось, что, переложив почти сорок глав двух томов этого выдающегося труда в схемы и диаграммы, можно не только понять содержимое этих томов, но и запомнить всего за несколько часов!

    Выборочно выкладываю несколько диаграмм из двух томов «Капитала».






    При случае сможете «козырнуть», что наизусть выучили труды К. Маркса. И при этом не придется читать подробнейшую полемику экономиста с его многочисленными оппонентами-врагами, чьи имена сегодня для большинства канули в Лету.


    Полезны ли подобные диаграммы, помогают ли руководству и исполнителям?

    Ценность таких диаграмм очевидна, хотя они решают ограниченные задачи – помогают понять цепочку действий, последовательность операций или процедур в отдельном элементарном процессе (для последующей его автоматизации, если это необходимо). Большего от подобных схем не стоит ожидать.

    А нужен ли нам BPM, если мы и так всё понимаем и всё у нас хорошо?


    Стереотипы, во власти которых оказывают компании, внедряющие методы процессного подхода, отлично описаны в книге Владимира Репина и Виталия Елиферова, которую я уже упоминал:

    • BPM нужен просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т.п.;
    • надо обязательно применять новые методы процессного подхода, для этого следует обучить сотрудников или дополнительно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с бизнес-процессами будет налажена;
    • надо издать приказ «Внедрить процессный подход с такого-то числа», и бизнес-процессы компании будут построены.

    Как тут не вспомнить афоризм Генри Форда: «Гимнастика – это полная чушь, здоровым не нужна, а больным противопоказана»?

    Если серьезно, то в нынешней неблагоприятной для бизнеса ситуации, когда конкуренция растет, производство сокращается, появляются все новые санкции, процессный подход становится особенно актуальным для осмысления деятельности компании.

    Итак, что же на самом деле может получить компания, если пропишет сверху донизу все свои бизнес-процессы, что должно явиться целью подобной весьма громоздкой работы?

    Ответ на этот вопрос я попытался найти, поучаствовав в двух конференциях:


    Не все так плохо в России с BPM


    На конкурсе «BPM-проект года 2017» были рассмотрены 19 проектов BPM из различных регионов России. Два проекта касались автоматизации управления, три проекта – регламентации управления, шесть проектов были посвящены оптимизации бизнес-процессов (т.е. сокращению времени и трудозатрат на тот или иной элемент процесса), и наконец, самая многочисленная группа – восемь проектов – касались разработки автоматизации рутинных процессов и процедур на предприятиях. По оценке жюри конкурса, последняя группа обеспечивает наибольший экономический эффект от регламентации бизнес-процессов. А общая оценка жюри – не все так плохо в России с освоением инструментов для описания бизнес-процессов.

    Большинство проектов представило так называемый зрелый BPM, в котором все бизнес-процессы на предприятии можно рассматривать как сквозные. В этом случае проблемные участки, возникающие на стыках процессов и подразделений, выявляются гораздо более выпукло.

    Первую премию получил проект «Автоматизация процессов общего центра обслуживания (ОЦО) для управления HR-услугами», представленный крупной металлургической и горнодобывающей компанией ЕВРАЗ (численность работников – до 80000 человек по всему миру). Целью проекта была автоматизация всего контура бизнес-проектов ОЦО в рамках предоставления HR-услуг. С помощью линейки продуктов bpm’online автоматизирована работа 200 сотрудников ОЦО и 80 бизнес-процессов. Более 5000 заявок по HR-запросам обрабатываются ежедневно с соблюдением стандартов и сроков выполнения задач, срок обработки по HR-вопросам сократился вдвое.

    Интересен проект Тюльганского машиностроительного завода, выпускающего буровое оборудование, получивший приз в номинации «Самый результативный проект». Оптимизация процессов организации производства через год после реализации проекта привела к росту объема производства в натуральных показателях на 144%. Производительность труда увеличилась на 88%, средние сроки поставки продукции сократились с 210 дней до 180 дней.

    «Лучшим ВРМ-проектом среди государственных организаций» признан проект «Управление бизнес-процессами», реализованный Сбербанком. Как известно, Сбербанк имеет 137 млн клиентов и представительства на территории 22 стран. Клиенты Сбербанка могли отметить весьма положительные изменения в его работе – сокращение времени обслуживания, комплексный переход на цифровые методы работы с клиентами. Более глобально (как сам Сбербанк оценивает результаты внедрения BPM–процессов), это – BPM-технологии замкнутого цикла, единая модель бизнес-процесса деятельности банка, определение системы связанных процессов и т.д.

    Сбербанк занимается оптимизацией процессов все последние годы. В своё время специалисты «ЛАНИТ Би Пи Эм» помогли банку автоматизировать 12 бизнес-процессов на базе BPM-платформы Pega RULES Process Commander: кредитные сделки физических лиц, выплата компенсаций по вкладам, управление счетами юридических лиц, рассмотрение кредитных заявок, военные пенсии, валютный контроль юридических лиц и др. Разработанное решение внедрили в Московском регионе и адаптировали для тиражирования по всей России.

    Кроме того, на базе Pega RULES Process Commander в банке была автоматизирована деятельность Правового департамента: было создано единое окно для внутреннего клиента, обслуживающее более 3 тысяч пользователей. Благодаря появлению сквозной обработки поступающих запросов, возможности контроля сроков и детальной статистики по тому, какой сотрудник какую задачу обрабатывает, трудозатраты юридического департамента снизились.

    На конференциях были представлены самые разные примеры успешного внедрения описания бизнес-процессов. В докладе Игоря Лозовицкого «Функционально-стоимостной анализ. Успешная практика применения» приведен расчет себестоимости бизнес-процессов, расчет рекомендуемой численности работников структурных подразделений и расчет среднегодовой стоимости обслуживания клиентов (применительно к негосударственному пенсионному фонду «Будущее»).

    Отмечу совершенно нетривиальные результаты этой работы. Так, построенный бизнес-процесс позволил выделить конкретные его элементы, требующие оптимизации: внутридепозитарные переводы, открытие и ведение банковских счетов юридических лиц, расчеты по итогам торгов на биржах и т.п.

    В итоге время ввода поручений сократилось с 30 до 1 минут, снизилось число ошибок при вводе поручений с 10% до 1%. Удалось рассчитать рекомендуемую численность работников и определить соответствие этой численности уровню управляемости. Были выработаны рекомендации снизить среднегодовую стоимость обслуживания клиентов на 21%, и их получилось реализовать. Еще более впечатляют финансовые результаты по итогам работы использования бизнес-процесса – существенно снизились суммарные затраты за год и увеличился доход по продукту.

    Участники конференции для построения бизнес-процессов рекомендуют использовать отечественный продукт Business Studio, который удобен для использования нотации IDEF0 при построении процессов верхнего и второго уровня. С целью дальнейшей декомпозиции бизнес-процесса для третьего и четвертого уровней рекомендуются нотации BPMN и EPC. Кроме того, Business Studio удобен для генерации различных отчетов (формирования оргструктуры предприятия и подразделений, финансовых показателей).

    Однако этот продукт, построенный с расчетом на универсальность, является достаточно громоздким и труден в освоении. Я не одинок в таком суждении, в частности здесь на Хабре высказывалось аналогичное мнение. Более целесообразно, по крайней мере на первом этапе, использовать более простые инструменты (нотацию «Процедура» в BS, MS Visio) для описания бизнес-процессов в отдельных подразделениях, для описания движения финансовых документов, процессов продаж, работы с клиентами и т.п.

    Как пополнить ряд успешных кейсов?


    Рассмотренные проекты оказались успешными, поскольку в них в течение довольно продолжительного времени работала команда высококвалифицированных BPM-специалистов. Не всякая компания может позволить себе привлечь профи, поэтому большинство предприятий выстраивает бизнес-процессы самостоятельно, привлекая своих сотрудников или создавая специализированное подразделение из числа своих работников.

    Источник

    Но в этом случае бизнес сталкивается с нежеланием сотрудников нести дополнительную нагрузку. Об отсутствии мотивации подробно говорил Владимир Репин в своем докладе «Вовлечение руководителей и сотрудников в работу с бизнес-процессами».

    Мотивация, навязанная принудительно, иногда может дать успешный результат, но лишь при условии вовлечения персонала с помощью целого комплекса мероприятий: обучения и аттестации сотрудников, наглядной агитации, поощрений и наград за успешную реализацию проектов.

    Самое главное в этом процессе, чтобы руководство осознало необходимость комплексного внедрения бизнес-процессов на уровне архитектуры предприятия. Как говорил Э. Деминг, “Успех в борьбе за качество на 94% зависит от управляющих и на 6% – от рабочих”.

    “Проблема построения эффективной системы управления организацией не в том, что люди мало об этом знают, проблема в том, что им кажется, что они знают всё”.

    Игорь Лозовицкий. «Руководитель, мотивированный на развитие»

    В докладах конференции подчеркивалось, что для ожидания успехов от описания бизнес-процессов, освоения процессного подхода, необходима постоянная практика работы с процессами как ключевым инструментом вовлечения.

    А самое главное, чтобы данный стиль работы стал постоянным в коллективе: создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, процессного подразделения, рабочих групп); созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работ, графиков отпусков, начислением зарплаты); создана система стимулирования.

    Итак, будем считать, что руководство прониклось идеей использования бизнес-процессов, мы сами осознали необходимость внедрения описания бизнес-процессов на своем предприятии, так что же должно быть конечной целью этой нашей работы?

    Помним о главном


    В. Елиферов считает, что описать бизнес-процессы – это не цель проекта. Описание бизнес-процессов – это инструмент для повышения эффективности бизнеса с помощью применения комплексного подхода для построения архитектуры бизнеса одновременно по пяти направлениям.

    1. Бизнес-процессы управления компанией (Регламентация работы блоков учета, принятия решений и планирования)
    2. Бизнес-процессы проектные (Стандартизация проектных работ)
    3. Бизнес-процессы технологические (Документирование технологий и повышение воспроизводимости технологий)
    4. Бизнес-процессы процедурные (Стандартизация общих процедур, создание универсальных бизнес-процессов, выполняемых на ролевой основе)
    5. Бизнес-процессы исполняемые (Автоматизация рутинных операций — документооборот, обмен информацией и т.д.)

    Здесь мы подходим к понятию полной цифровой трансформации процессов в компании. Что это означает помимо высокой скорости выполнения процессов, сокращения затрат, повышения производительности и т.п.?

    Это генерация инновационных проектов, высокая скорость адаптации под задачи клиента, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника, экология и безопасность, эффективные коммуникации сотрудников при выполнении сквозных процессов (ну прямо коммунизм, право слово), что в конечном итоге укрепляет устойчивость компании в условиях жесткой конкуренции.

    Источник

    Кстати, у нас есть вакансии в подразделении, специализирующемся на BPM:

    Сокращения:
    ARIS Architecture of Integrated Information Systems, (архитектура интегрированных информационных систем)
    BPMN Business Process Model and Notation, (нотация и модель бизнес-процессов)
    BPMS Business Process Management System, (система управления бизнес процессами)
    BS Business Studio (программа)
    CAD/CAM/CAE Computer-aided design (компьютерная поддержка проектирования)
    Computer-aided manufacturing (компьютерная поддержка изготовления)
    Computer-aided engineering (компьютерная поддержка инженерных расчетов)
    CATIA Computer aided three-dimensional interactive application (компьютерное трехмерное интерактивное приложение — САПР)
    CRM Customer Relationship Management (система управления взаимоотношениями с клиентами)
    DFD Data Flow Diagramming (описание потоков данных)
    eEPC Extended event-driven process chain (метод описания процессов)
    ERP Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия)
    IDEF Integration Definition for Function Modeling (нотация графического моделирования)
    PDM Product Data Management (система управления данными об изделии)
    PLM Product Lifecycle Management (управление данными о продукте на протяжении его жизненного цикла)
    САПР Система автоматизированного проектирования
    СЭД Система электронного документооборота
    ГК ЛАНИТ 252,00
    Ведущая многопрофильная группа ИТ-компаний в РФ
    Поделиться публикацией
    Комментарии 20
    • 0
      Я заметил, что на Рис. 1. Методологии бизнес-процессов есть Casewise и CW, что как я предполагаю одно и то же в контексте. Хочу заметить, что такого продукта и бренда в настоящий момент уже нет. Это все ушло в erwin.
      • +1
        Вы правы, в IT-индустрии меняется настолько все быстро, не успеваешь отслеживать.
      • 0
        В таблице методологии потоков данных есть, а реализаций нет. Очень хотелось бы знать, почему так?
        Cвязанный вопрос: почему BPM развивается отдельно от Scientific workflow? А ведь scientific workflow базируется именно на потоках данных.
        Вообще мне представляется, что методология потоков данных — самая основная, остальные являются ее производными. Или даже искажениями и ограничениями. Но я в BPM не специалист. Хотелось бы узнать мнение специалиста — почему он не базирует свои работы на потоках данных.
        • +2
          Вопрос реализации той или иной нотации связан со спецификой моделируемой области. Модели потоков данных, например DFD, а также и Scientific workflow, описывают именно последовательность действий (процесс продажи или отгрузки товара, работу с заявками от клиентов или закупки материалов, технологический процесс), но не являются описанием непосредственно бизнес-процесса. Т.е. в этих нотациях описывается не столько непосредственно процесс, сколько движение потоков данных. В DFD, например, нет такого важного параметра, как время.
          По этой причине я не использовал модели потоков данных. А вообще, использование той или иной модели является в определенной мере делом вкуса и сильно зависит также от степени освоения той или иной нотации.
          • 0
            «в этих нотациях описывается не столько непосредственно процесс, сколько движение потоков данных»
            А что еще нужно, чтобы описать непосредственно процесс? Ведь модели потоков данных включают в себя не только потоки данных, но и реакции на вновь поступившие данные, которые производят вычисления, генерируют новые данные и т.д.
            Вы назвали время — я полагаю, достаточно подключить процесс-таймер. Чего еще не хватает в потоках данных, чтобы описать процесс?
            • +1
              Нотации EPC, BPMN используют больший набор графических элементов для описания бизнес-процесса, это на мой взгляд удобно и расширяет возможности для построения. Но если Вы являетесь стойким приверженцем модели потоков данных — пользуйтесь ею.
        • +1
          Инструкция, регламентирующая расчет стоимости, включает многостраничный текст, и чтобы ее прочесть и освоить, понадобится как минимум несколько дней. Диаграммы составлены в строгом соответствии с этой инструкцией, но, естественно, они ее не заменяют, а дополняют – благодаря простоте и наглядности экономят время на расчеты

          Изначальную инструкцию хорошо использовать для составления тестов к функционалу, чтобы удостовериться, что код работает именно так, как написано. А уж имплементить ее именно таким образом никто не заставляет. Адекватный программист (не занимающийся BPM) вместо "процесса рассчета стоимости номера в пансионате" заимплементил бы простую и наглядную функцию с тремя условиями на семь строчек кода. А адекватный аналист пришел бы к клиенту и сказал: "а давайте вместо этой фигни попробуем сделаем простую наглядную таблицу коэффициентов для стоимости номера, которую к тому же можно будет менять в любой момент". И только BPM аналист, у которого в голове одни схемы, станет изобретать некий "процесс" для вычисления простой функции, вместо того, чтобы записать простую формулу.


          Итак, что же на самом деле может получить компания, если пропишет сверху донизу все свои бизнес-процессы, что должно явиться целью подобной весьма громоздкой работы?

          Это понятно, упорядочение, автоматизация и все такое. И BPMS здесь как бы даже сбоку. Скажите лучше о граблях:


          • уменьшение общей гибкости взаимодействия — все жестко поставлено на рельсы, по полю уже не проедешь
          • увеличение рисков нештатных ситуаций (что-то пошло не по процессу) и отсутствие соответствующих инструкций для реагирования
          • формализация управления и разделение труда ведет к тому, что меньше людей имеет общее представление о решаемой задаче, что ведет к общей бюрократизации
          • несмотря на предоставляемый автоматический мониторинг и обилие метрик, выявление неэффективностей в процессах будет затруднено и более того, реально никто этим заниматься не собирается. Метрики используются исключительно для составления бесполезных отчетов, а не для анализа.
            И когда ситуация ухудшается полностью, вызывают бригаду "оптимизаторов бизнес процессов", которые обнаруживают, что несмотря на всю автоматизацию и BPM, треть персонала фактически ничем не занята, а все бизнеспроцессы надо (опять) менять. Иногда это помогает.
          • +2
            Чтобы подробно ответить на Ваш комментарий, мне придется написать еще одну статью. Но попытаюсь кратко.
            В тексте исходной инструкции содержалось ровно 20 формул, а не одна. Кроме этого, следовало учесть специфику Центробанка (заказчика), который видел всю проблему отнюдь не упрощенно, а требовал пошаговое исполнение всей процедуры. Наконец, по схемам был составлен код, который содержал далеко не гигантское число строк.
            Что касается Ваших опасений в связи с использованием BPMN. Эти опасения могут наложиться на любой управленческий процесс, и я целиком согласен с представленным Вами списком. Вы, очевидно, глубоко прочувствовали на своей коже, во что может вылиться любая регламентация деятельности. Как всего этого избежать, как говорится, это совсем другая история. Спасибо за комментарий.
            • 0

              Согласно моему опыту основной ошибкой клиента всегда было неправильное внедрение BPM. Последнее предполагает не только смену методики работы компании, но и определенную реструктуризацию, на всех уровнях. А к этому бывают далеко не все готовы. Кроме того есть ряд тормозящих политических факторов, например, топ-менеджеры и управляющие кадры, которые не очень счастливы, чтобы с их работы снимали различные метрики эффективности либо как-то реструктурировали. Поэтому на "попробовать" всегда берут какой-нибудь департамент из Operations и насильно втюхивают туда BPMS, где его вообще в гробу видели, и где большинство процессов уже автоматизировано на 100%. В итоге параллельно с уже работающим стеком, вторая бригада пыхтит над тем, чтобы перевести все процессы на BPMS, вызывая лютый баттхерт у первой по причине постоянного ощущения инородного тела в заднице. По прошествии n-дцать месяцев то, что добивается данная бригада, это сделать тупую прокси-надстройку с парой линейных "процессов" над уже работающими сервисами, гордо объявив это все "Orchestration Layer". После этого отчитываются наверх об успешном запуске, получают медаль и на этом все завершается.

            • +2
              Не могу удержаться.
              Я далеко не специалист, так — интересующийся. Но отвечу. Правда, использую рабоче-крестьянскую лексику.
              Уже приготовился ловить помидоры :)
              Небольшой бэкграунд: работаю в ФГУП, бумаги — вагоны, бардак полнейший, BPMN — такого матюка тут даже не знают.

              1. Уменьшение гибкости в большой конторе — это хорошо. Каждый знает своё дело, и информация идет по налаженным потокам именно тому, кому она нужна и в оптимальном для получателя виде. И нет ситуации, когда бумажка (да, я всё про реальность, а не про ЭДО) попадает всем, кому она не нужна, но только не тому, кому она нужна.
              У нас, например, это норма жизни.

              2. Если что-то пошло не по процессу, значит процесс нуждается в обновлении. Инструкция тут одна — обновить бизнес-процесс с учетом новой информации. BPMN — это не разовая штука, это непрерывный процесс. А будут ли эти функции выполнять штатные сотрудники или контора на аутсорсе — это все опционально.

              3. Всё как раз наоборот. Вернее, это зависит от управленцев и их умения управлять.
              Грамотное внедрение BPMN как раз ведет к тому, что каждый человек начинает видеть свой личный вклад в создание стоимости продукта(услуги), и видит своё место работы как неотъемлемую и важную часть линейки процессов создания стоимости продукта.
              Грамотное внедрение — это вовсе не тот случай, когда в один прекрасный день приходит начальник, приносит кучу инструкций и говорит: «отныне и навсегда ты делаешь это, это и это, и, ради Бога, никогда меня не спрашивай, для чего и почему ты это делаешь».

              4. См. пункт 2. BPMN — это не разовая штука, это непрерывный процесс.
              Если приехали гераклы на авгиевы конюшни, значит руководство не поняло, что такое BPMN и зачем оно надо.

              Кстати, всё это отличным, понятным даже таким альтернативно одарённым личностям, как я, прекрасным русским языком изложено в переводе труда под названием "Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0)". Альпина паблишер, вы мне должны за рекламу :) Не хотите покупать — есть йо-хо-хо эдишн.
              В оригинале (англ.) это гуглится как «BPM CBOK 3.0», есть на Амазоне, например.

              По сути мои ответы состоят из знаний, полученных из данного источника, плюс практика «как не надо делать» в ФГУП :) Книга — действительно компиляция всего более чем 50-летнего опыта разработки и внедрения методик BPMN на предприятиях. Советую к прочтению, лишним не будет никогда.
              • +1
                Всё так, только вместо BPMN в тексте должно быть BPM
            • 0
              Не все так плохо в России с BPM


              Угу. Еще в 2001 году работал в России с этим делом.
              Как раз ARIS
              Крупная общероссийская торговая фирма — 40 регионов охватила на тот момент.
              • 0

                Извиняюсь за оффтоп, но споткнулся о текст:


                «Лучшим ВРМ-проектом среди государственных организаций» признан проект «Управление бизнес-процессами», реализованный Сбербанком.

                и сразу в памяти всплыло:


                image


                Тем не менее, BPM считаю темой интересной и перспективной.

                • 0
                  GKasatkin, вот тут в группе есть ответ экспертов на вашу статью www.facebook.com/groups/bpmcafe
                  • 0
                    За основу для построения рис. 1 в своей статье я взял рисунок 2.5 по методологии бизнес процессов из книги В.В. Репина и В.Г. Елиферова «Процессный подход к управлению» (Гл 2, стр. 79) и дополнил его. Жаль, что в исходном рисунке нет КОМПАС, ЛОЦМАН, T-FLEX, исчезли ER-модели и UML, и нет также других нотаций, иначе я их обязательно бы упомянул.
                    Спасибо В.Г. Елиферову за высказанные замечания.
                    С уважением, Касаткин Г.
                  • 0
                    Работаю в госкорпорации, BPM-моделирование — корпоративный стандарт.

                    Из практики скажу, что не раз выявлял «дырки» и «просадки» в процессах после составления BPMN-диаграммы.
                    • +1
                      На Рис. 1 VAD и eEPC указаны как программный продукт, что не правильно.
                      На Рис. 3, как мне кажется, процесс отображен некорректно: зачем делать две совершенно одинаковые ветки? Ведь процесс протекает одинаково, даже если на входе разные исходные данные (сезон-несезон). Корректнее, понятнее и нагляднее было бы сделать одну ветку с проверкой на определенном этапе сезона, в котором делается расчет.
                      • +1
                        По поводу VAD и eEPC мне уже и другие читатели заметили, так что замечание правильное.
                        Что касается рис. 3, то тут вопрос не так однозначен. Лаконичнее и красивее диаграмма выглядит с одной веткой. Но надо было учесть специфику заказчика, который хотел «разжевать» процесс до предела. А программист, когда код писал, и так все понимал, и лишних строк не создал.
                      • 0
                        Мне кажется, на первом рисунке допущена ошибка — ни NX, ни CATIA (с остальными приведенными системами не сталкивался) нельзя отнести к PDM. Всетки это системы для моделирования, расчета, технологической подготовки производства. Корректнее было бы указать в разделе «Управление данными о ЖЦ изделия» ту же систему Teamcenter от компании Siemens…
                        • 0
                          По поводу первого рисунка завязалась довольно оживленная дискуссия и было высказано много правильных замечаний. Я удовлетворен тем, что эта тема вызвала оживление, значит она в какой-то степени востребована. Постараюсь в ближайшее время тщательно подработать данную схему с учетом высказанных замечаний. Спасибо
                          А Teamcenter входит как составная часть в систему NX той же компании Siemens.

                        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                        Самое читаемое