От сайтов на заказ к Enterprise-продуктам

    Каждый бизнес, даже если это маленький семейный ресторанчик, с чего-то начинался. В IT, и особенно в web, скорость роста очень высока, поэтому истории становления успешных компаний из ничего могут занимать всего каких-то десять лет, но при этом, пройти много этапов, взлетов и падений. Так все происходило и для KODIX, которая стартовала, как маленькая web-студия, а пришла… читайте дальше в расшифровке выступления Кирилла Новикова на Whale Rider, к чему пришла компания, что нужно, чтобы повторить успех, и какие есть перспективы.



    О спикере: Кирилл Новиков основатель и руководитель компании, которая с недавнего времени называется KODIX Automotive Digital и работает более, чем с 10 автомобильными брендами и более 300 их дилерами. По числу клиентов и согласно разным отраслевым рейтингам — это ведущая компания в сфере Web-разработки для автомобильного бизнеса.

    Но так было не всегда.


    Начало. Web-студия


    Мы стартовали в далеком 2008 году как типичная web-студия. Многие так начинали: два парня пришли с улицы, где-то поработали и решили, что смогут сделать лучше. Мы не хотели работать на дядю, организовались и начали продавать то, что умели делать. Мы умели делать сайты — соответственно, это и продавали. Мы находили где-то заказчиков, чаще среди друзей, оценивали то, что нужно сделать, в часах, а часы переводились в смету, формирую стоимость проекта.

    Мы брались абсолютно за все, набивали шишки, получали опыт, и постепенно пополняли команду. Проекты старались делать хорошо, и, как ни странно, это удавалось, поэтому заработало сарафанное радио.



    В какой-то момент мы уже смогли выбирать заказчиков. Мы поняли, что можем себе позволить (и для нас это будет лучше) концентрироваться в определенных нишах и работать с определенными тематиками, а не браться за все подряд:

    • Во-первых, так проще себя спозиционировать и продать.
    • Во-вторых, копятся наработки и потенциально дают возможность делать последующие проекты быстрее и проще.

    Мы стабильно росли, и все было хорошо.

    Как мы меряли свой рост? Как и многие начинающие студии: за год понаделали новых проектов, выросли в рейтингах, значит, выросли. Стало больше сотрудников и им подняли зарплату — замечательно, выросли. Если еще денег после того, как выдали сотрудникам зарплату и заплатили за офис, осталось больше, то значит выросли еще и финансово.

    Клиенты у нас были не маленькие, честно, не «Рога и Копыта» — были финансовые группы, уже пара автомобильных компаний, модные интернет-магазины. Вообще в основном те, с кем мы хотели работать. Все было хорошо! Однако…

    Надоело


    Такая беда! Что именно надоело?

     1.  Надоело работать под диктовку
    Мы наработали определенный опыт, тем более в определенной нише — понимали, как те или иные проекты сделать лучше, чем заказчики — как минимум, потому что мы уже сделали пару десятков интернет-магазинов такого типа, а пришедший к нам менеджер — максимум два. Мы знаем, как лучше!

    Но меж тем, почему-то не удавалось донести до людей свою экспертизу и заставить себе поверить, особенно в мелочах. Например, мы говорим:

    — Давайте не будем делать капчу в оформлении заказа, это убьет конверсию. Задача — продавать, и капча не нужна.

    — Нет, сделайте мне капчу, иначе на моих менеджеров будут идти мусорные заказы, и они будут не продавать, а заниматься непонятной работой по фильтрации. Мне это не нужно, сделайте, как я сказал.

    Но, что самое обидное, чаще всего все повторялось по одному и тому же сценарию: когда проект запущен, через пару месяцев клиент приходит и просит убрать капчу, потому что понял, что мы были правы. Но работа-то уже проделана, под диктовку мы уже отработали! И это категорически надоело.

     2.  Линейный рост
    Честно скажу, первые годы мы особо никаким финансовым анализом и планированием не занимались. Просто смотрели, денег больше или меньше. Если они остались, значит, мы в принципе прибыльны.

    Но на стыке 2011-2012 годов произошло два события. Одно в нашем понимании очень хорошее с точки зрения роста. У нас стало в два раза больше сотрудников, студия разрослась, и мы переехали в новый офис. Второе — не очень хорошее. Пачка оставшихся денег была не сильно больше.

    Мы тогда по записям на клочках бумаги, e-mail, excel-таблицам и прочим свидетельствам восстановили картину предыдущих лет и получили график роста чистой прибыли компании за пять первых лет ее существования и рост числа сотрудников.



    С 2008 по 2012 год рост абсолютно линейный. Если упростить, то это следствие модели заказной разработки.

    Заказная разработка — это продажа умений, то есть продажа рук. Чем больше мы взяли проектов, чем проекты более сложные, то есть чем больше часов мы продали, тем больше рук нам для этого нужно. Соответственно, мы нанимаем новых людей, потому что с аутсорсом у нас категорически не получалось работать, не знаю, почему.

    Мы наняли новых людей, посадили их в офис. В итоге:

    • Увеличиваются операционные расходы: на офис, на секретарей, кофе-печеньки, бухгалтерию, HR и прочих людей, которые в производственном процессе не участвуют. Прибыльность сама по себе падает, поскольку растут непроизводственные расходы.
    • Снижается эффективность. Точного объяснения мы не смогли найти, но получалось, что на тот же самый проект, который в начале нашего пути мы могли собрать нашей маленькой сплоченной командой из пяти людей за три месяца, сейчас уходило не менее шести. Наверное, влияло усложнение коммуникаций или сложность передачи знаний внутри команды.

    Мы понимали, что мы так не хотим расти. Это вообще теряло всякий смысл. Становилось понятно, что на следующем шаге у нас людей будет еще больше, а зарабатывать мы будем не сильно больше. Зачем тогда вообще идти дальше, зачем развиваться?

    Дальнейшее развитие по такой модели для нас потеряло тогда всякий смысл. При этом мы начитались всяких Цуккербергов, узнали, что есть другая жизнь, что Джейсон Фрайд в Rework сказал, что можно командой из 30 человек работать на весь мир, получать миллиарды и быть в списке Форбс.

    Мы очень захотели туда попасть!

     3.  Работа только за деньги
    Но самое главное, что нам надоело — это работать исключительно за деньги. В те годы мы делали много проектов, в каждый из них вкладывали душу, действительно старались делать все лучше и лучше. Но каждому нашему проекту изначально было суждено умереть, потому что в лучшем случае ты его переделаешь на редизайне спустя несколько лет, а редизайн — это обычное и правильное дело. В не очень хорошем случае клиент уйдет и переделает сайт с кем-то другим.

    Был еще третий, самый плачевный сценарий, когда приходят ребята, которые открывают интернет-магазин, и верят, что мы сделаем хорошо. Мы выложились по полной — спорили с ними, рисовали, креативили, запустили проект — а через 2-3 месяца ребята закрываются. Это стартап, так бывает.

    Ты душу вложил, а он закрылся! Вот это категорически надоело!

    Еще один момент, связанный с тем же самым. По сути, с каждым проектом мы получали частичку какого-то опыта и уже к окончанию проекта знали, как сделать его лучше, не говоря уже о проектах, которые мы сделали в прошлом году. Но нет механизма быстрого внедрения этих изменений на завершенный проект. Не придешь же к заказчику и не скажешь: «Дай мне еще денег, потому что я понял, как сделать лучше. Давай мы сейчас все переделаем».

    После каждого такого сделанного проекта нам оставалось немножко денег, если мы вообще смогли их заработать, и немножко стыда, потому что мы понимали, что мы могли бы сделать этот проект лучше.

    Мы назвали такую модель «Украл, выпил, в тюрьму» и поняли, что так жить не хотим.



    Получалось, что мы строим много маленьких коттеджей, вилл, ранчо и так далее. Они все разные — каждый дом по себе прекрасен, но они все стоят отдельно. Нам хотелось начать строить здоровенный небоскреб.

    Пора меняться


    Как нам перестать зависеть от одного заказчика? Как аккумулировать весь свой опыт во что-то большое, единое? Как быстро внедрять изменения? Как сделать так, чтобы нам не было стыдно за наши проекты после их окончания? И самое главное, как нести в мир свое видение? Еще конечно бы хотелось победить линейный рост и начать расти гораздо быстрее, чем мы делали до этого, и мы начали пытаться выяснить, что нам мешает.



    Это упрощенная до безобразия модель разработки сайта и те этапы, из которых она состоит с примерным разбиением по трудозатратам.

    Начинается все на фазе проектирования. Если ты являешься экспертом в определенной отрасли, ты уже не занимаешься проектированием в формате «снять требование — написать ТЗ» и т.д. Ты понимаешь, как это сделать, но схожий объем времени ты тратишь на то, чтобы убедить заказчика, что нужно сделать так, а не по-другому.

    Потом начинается замечательная фаза дизайна. Дизайн в формате «заказчик-исполнитель» — это чистой воды креатив. Ты должен угадать, он должен принять, но у него велико желание самому с этим поиграть. При этом, как правило, чем ниже ранг менеджера, который ведет проект со стороны заказчика, тем у него более жгучее желание залезть в проект и покреативить.

    Как только ты перерисовал дизайн, это тянет за собой все последующие этапы. Ты должен все сверстать, интегрировать с бэкендом, даже если компоненты готовы, и уже есть каталог, корзина, checkout, то все равно заказчик полезет в логику и скажет, что ему нужно что-то другое. И нам придется все переделывать, потому что это же заказчик, мы же на него работаем.

    И все ломалось.



    То, что мы хотели сделать, по большому счету, это продавать не то, что клиенты привыкли покупать, а то, что мы бы хотели им продать: свое видение и понимание идеального результата.

    Но в парадигме заказчик-исполнитель ты по определению исполнитель. Это правила игры. Мы поняли, что нужно отходить:

    • от продажи вчистую рук — естественно, мы уже ушли от этого;
    • даже от продажи себя как эксперта в какой-то области.

    Нужно приходить к продаже готовых решений определенных проблем. Слово «готовых» здесь ключевое.

    Оставался вопрос, как это сделать.



    Мы подумали, что если мы вопреки заказной разработке, ограничим свое предложение, то есть скажем, что продаем это и только это, оно выглядит так и работает так, то есть упакуем свою экспертизу и свой опыт в некий готовый продукт, то это нам поможет.

    Оставалась еще проблема избежать креатива, то есть уйти от рисования. Я имею в виду рисование не функциональное, не реализацию тех или иных функциональных задач сайта, а именно с точки зрения красоты (подвигать шрифты и формы).

    Взамен мы могли дать быструю интеграцию и ограниченную стоимость по сравнению с ценой проекта, сделанного под заказ с нуля.

    Далее у нас было две попытки собрать что-то готовое. Вторая из них была удачной, первая — неудачной совсем. Расскажу сначала о ней.

    Попытка № 1. E-commerce


    В первой попытке мы попытались сделать идеальный интернет-магазин одежды с точки зрения всего нашего опыта и видения. Он был идеален, интегрировался очень быстро (за один месяц), стоил недешево (500 000 руб.). Мы давали готовую логику, возможность выбрать один из трех вариантов дизайна и немножко его кастомизировать.

    При этом можно было пойти другими путями, например, сделать SAS платформу типа Insales или Shopify. Мы туда не полезли, поскольку эта ниша занята. Мы также не полезли в тиражные решения, то есть маленькие коробочки на какой-нибудь популярной CMS, например, 1С-Битрикс, которые выкладываются на Маркетплейс, клиент их там находит, скачивает и пользуется.

    Нет, это был в принципе персонализированный подход к каждому клиенту, но ограниченно персонализированный. Мы гарантировали, что свои задачи сайт выполнит. Нужно было только поверить в то, что мы предлагаем качественную вещь.

    Но проект провалился:

    • Во-первых, не получилось продавать его быстро. Каждому нужно было объяснять, доносить, показывать примеры и доказывать, что мы вообще классные ребята.
    • Во-вторых, время уходило еще и на то, чтобы объяснить, чем по дизайну будет отличаться их магазин от той коробки, которую мы предлагаем.

    В итоге получился интересный эффект. Клиент, который изначально приходил на ограниченный бюджет и время, то есть хотел сэкономить, вдруг говорил: «Давайте покреативим!» — находил деньги реально на порядок больше и запускал по сути классическую разработку на заказ.

    Мы были слабы волей и, конечно же, на это шли. Получился маркетинговый трюк — мы вроде бы предлагаем задешево и быстро, в итоге делаем задорого и долго. И всех это устраивает — всех, кроме нас.

    Это совершенно не то, к чему мы шли. Поэтому попытка провалилась.

    Кроме того, у всех клиентов были проблемы с контентом — в интернет-магазине его много, надо весь каталог отщелкать, красиво выложить. Пока заказчик этого не сделает, проект у тебя не запущен. Он не считается завершенным. На этой фазе все склонны тупить, и делать иногда даже по году.

    Благо была вторая попытка.

    Попытка № 2. Автобизнес


    Для начала стоит объяснить специфику автобизнеса, что там такого интересного есть. Автомобильный бренд — это бренд сам по себе, то есть производитель автомобилей или импортер на территорию России, и его дилеры. Дилерская сеть включает в среднем от 50 до 150 дилерских предприятий. Это салоны, каждый из которых является абсолютно независимым бизнесом и, что характерно, со своим сайтом и своим интернет-маркетингом.

    Более того, с маркетингом там все хорошо, потому что бренд диктует правила, сколько денег должен тратить каждый дилер от своего оборота на маркетинг. Более того, какой процент должен уходить на интернет. Таковы законы рынка.

    При всем этом, там бытует относительная отсталость в плане интернет-сервисов. Это достаточно консервативные сайты, где можно встретить решения из серии: автомобили, которые есть в наличии у дилерского центра, выложены excel-таблицей, или цены показываются только по клику «оставьте заявку» и так далее.

    Это бизнес старой формации с достаточно консервативным руководством, которое во всякие интернеты совершенно не хочет вкладываться.

    Есть еще одна важная особенность — это то, что дизайн-стандарты бренда, как такового, на первом месте. Креатив каждого отдельного дилера отходит на второй план. Вообще говоря, они все должны соответствовать неким гайдлайнам.

    Соединив все это вместе, мы увидели в этом возможность реализовать то, чего мы хотели.



    Мы начали искать, какие задачи мы можем для них решить, какие у них есть общие проблемы, с готовым решением которых мы можем прийти.

    Многие лежали абсолютно на поверхности, достаточно было изучить их сайты и понять, какие есть задачи и нерешенные проблемы и места, которые с точки зрения опытного разработчика сделаны плохо. Это реализовалось в форме набора сервисов — таких, как, например, витрина автомобилей с карточками и автоматически обновляемыми ценами.

    Не космические решения каждое по отдельности, но каждое из них закрывает определенную задачу.

    Следующее, что мы сделали, это негативный опыт по продаже интернет-магазина целиком. Мы зашли с обратного конца и начали продавать сайт, как набор готовых решений.

    — У вас есть проблемы a, b, c, d?
    — Да, есть.
    — Давайте из наших готовых решений, каждое из которых быстро устанавливается и стоит недорого, соберем вам сайт.

    То есть, по сути, начали продавать слоника по частям.

    Когда мы освоили это, мы полезли глубже.



    Мы заглянули внутрь, посмотрели, так сказать, на внутреннюю кухню — пообщались с клиентами по душам, не в рамках проекта, и изучили процессы изнутри.

    Оказалось, что внутри, на территории enterprise IT, в автомобильном бизнесе тоже много консервативного, и многие решения сделаны достаточно архаично.

    В пример можно привести рассылки в формате e-mail с открытой копией на 300 адресатов. Или систему редактирования цен через решение, сделанное на бейсике в 80-х годах. Стало понятно, что там мы можем очень здорово помочь с помощью web-технологий, которые мы знаем, и с помощью которых мы умеем делать классные, доступные с любого устройства вещи — быстро, шустро, красиво — и преподнести их в форме готовых решений.



    Наконец, высший пилотаж — это тренды.

    Мы начали изучать тенденции рынка, читать отраслевые издания, ходить на отраслевые конференции, слушать, о чем говорят, чем дышат, и что, по их мнению, на этом рынке выстрелит. Если такое решение найти прежде, чем его найдет кто-то еще, и предложить готовым, то ты сорвешь джек-пот.

    Скажу прямо, пока джек-пот мы не сорвали. Мы в процессе поиска, но, думаю, что близки. Например, сейчас мы запускаем онлайн-оплату. Онлайн-оплата за автомобиль — это то, чем последний год грезит автомобильный рынок в России. Мы для них это сделаем, причем в формате оплаты не только за автомобиль, но и еще за совершенно любые услуги, будь то сервис или запчасти. Это будет по сути онлайн-биллинг — действительно то, что им нужно.

    Повторю, чтобы закрепить, почему это сработало для автомобильного рынка.

    • Во-первых, есть дизайн-стандарты, что исключает креатив, функция порождает форму.
    • Ценность заключается в том, что мы приходим с гарантированным решением определенной проблемы.
    • Ради этого гарантированного решения 80% рынка готовы пожертвовать своими хотелками.

    Нас, честно говоря, 80% вполне устраивает. 80% автомобильного рынка — это порядка 2,5 тысяч дилеров и порядка 30 автомобильных производителей. Нас вполне устраивает, если все они станут нашими клиентами. Остальные 20%, которым надо не как у всех, смогут найти себе такую возможность.

    Технические подробности


    На техническом уровне наш продукт, который решает определенную проблему — это модули 1С-Битрикс. Мы самостоятельно адаптируем их под дизайн-стандарты того или иного бренда и начинаем заниматься прямыми продажами дилерской сети (напомню, 50-150 клиентов).

    Плюс к этому, мы централизовано обновляем в каждом таком модуле контент. Контент в дилерской сети одинаковый, поскольку 150 предприятий торгуют 12 одинаковыми моделями с одинаковыми ценами, с одинаковыми изображениями и т.д.

    Это позволило нам перейти к следующему этапу — к LTV модели (lifetime value). Вместо того, чтобы продавать дорогую инсталляцию или заказную разработку, как мы делали раньше, мы начали продавать подписку.

    Что дает подписка?

    • Во-первых, это низкий порог входа.
    • Во-вторых, можно попробовать и отказаться, если не понравилось.

    Естественно, так никто не поступает до тех пор, пока мы сохраняем актуальность этого продукта и продолжаем его развивать, делать лучше, пока он соответствует ожиданиям клиента.

    Это, с одной стороны, плюс для клиента, поскольку он получает живой продукт. С другой стороны, это стимул и плюс для нас, поскольку через это мы получили наконец ту самую заветную возможность обновлять, накатывать весь свой накопленный опыт и очень быстро внедрять изменения по всем инсталляциям нашего продукта.

    Например, мы придумали, как повысить конверсию заявок на автомобиль в наличии — и тут же внедрили это.

    Выигрывают все: стимул для нас, польза для клиента.

    В данном случае, работает именно готовое решение, поскольку твоя уверенность в конечном счете проецируется на клиента, если ты уверен в своем решении, в нем будет уверен и клиент.

    Хочу рассказать случай, который произошел со мной недавно. На церемонии награждения Тэглайн я спустился в бар. Я люблю коктейли и, чтобы понять, хороший бар или нет, я заказываю Old Fashioned — это моя лакмусовая бумажка. Я знаю его рецепт досконально и обычно сильно достаю барменов своими комментариями.

    Бармен делает коктейль, и я вижу, что он сверху не налил содовой. А я люблю содовую сверху! Я говорю:
    — Слушай, а содовая?
    — Нет, он идеален!
    — Ты что, мне содовой не нальешь? Я же тебе плачу!
    — Не в моем баре!

    И знаете, тот Old Fashioned без содовой действительно был если не идеален, то близок к идеалу.

    Если ты уверен в том, что ты предлагаешь, если ты готов на этом стоять — тогда если не все, то многие клиенты это купят. Это придаст им уверенности в том, что они приобрели действительно хороший продукт.

    Что получилось


    В итоге, начиная с 2012 года, с поворотного момента у нас получилось следующее:

    • Мы перестали зависеть от одного заказчика. Вместо того, чтобы реализовать прихоти одного клиента, мы слушаем весь рынок и его тенденции
    • У нас появилась возможность нести свое видение, свое представление об идеальном клиентском опыте в мир.
    • Мы внедряем изменения очень быстро. Как только мы узнали что-то новое, мы имеем возможность внедрить это всем. Таким образом все конечные пользователи, то есть мы с вами — покупатели автомобилей — получаем от этого пользу.
    • Самое главное — мы, как компания, наконец увидели свою цель и действительно меняем индустрию. Мы получили возможность это делать.

    Сегодня мы изменяем то, как человек приобретает и обслуживает автомобиль. Мы способны изменить уровень прозрачности и удобства для конечного клиента. Мы знаем, что завтра рынок будет меняться, включатся другие правила, и мы будем рядом и сможем ему помочь.

    Наверное, интересно посмотреть, как это отразилось на финансовой стороне вопроса.



    На графике представлено наше развитие, начиная с 2012 года, где я закончил график в прошлый раз, на протяжении последующих 5 лет. График прибыли пошел вверх, график сотрудников его не догоняет, и это хорошо.

    Мы осознаем, что пока не время для ликования и эйфории. Может быть, только чуть-чуть. Нас ждут еще вызовы впереди.

    • Уже сейчас мы понимаем, что нам нужно менять структуру команды.
    • Уже сейчас мы понимаем, что, возможно, нам придётся в какой-то момент изменить технологию, на которой мы работаем, потому что она упрется в определенные ограничения.
    • Может поменяться целиком экономика рынка — уберизация происходит во всех отраслях.

    Но самое главное, что мы это представляем и будем к этому готовы — я уверен!

    Подведем итоги.



    Так выглядит эволюция по Kodix — то, как мы прошли этот путь, и как компании, которые занимаются заказной разработкой, потенциально могут его повторить:

    • Мы начали с того, что делали все подряд, продавали свое физическое умение делать сайты, набивали опыт, создавали команду, оттачивали процессы.
    • Затем мы выбрали нишу и наработали в ней определенную экспертизу.
    • После чего нашли определенные типовые проблемы, решили их.
    • Упаковали решения в готовые продукты.
    • Перешли к продаже по модели подписки (LTV).

    Где повторить успех


    Обычно не рассказывают, как повторить успех. Я предлагаю потенциальные характеристики, контекст ниши или отрасли, где такая модель может сработать (по нашему мнению):

    1. Независимые точки продаж (независимые бизнесы), географически распределенные. Каждая из точек продаж должна продавать непосредственно свои услуги и двигать себя как бренд.
    2. У них должен быть сильный головной бренд и собственный интернет-маркетинг.



    В общем-то, и все! Соедините это все вместе, найдите пересечения, найдите отрасль — желательно, чтобы она была достаточно емкой, и в путь!

    Эта статья — расшифровка одного из лучших выступления на Whale Rider 2017, конференции по управления проектами и предпринимательству в IT в составе фестиваля РИТ++. Следующий фестиваль пройдет в конце мая, и мы уже можем рассказать о некоторых интересных заявках:


    Посмотрите полный список заявок на WhaleRider или на весь РИТ++, выбирайте наиболее значимые для себя, а это ссылка на бронирование билетов, цена которых еще будет повышаться.
    • +17
    • 5,2k
    • 1

    Конференции Олега Бунина (Онтико)

    809,98

    Конференции Олега Бунина

    Поделиться публикацией
    Комментарии 1
      0
      Как про себя читаем. Классная статья.

      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

      Самое читаемое