4 признака того, что вы не готовы ко внедрению решения по управлению проектами

    Сегодня на рынке представлен широкий ассортимент решений по управлению проектами. С их помощью компании, имеют возможность существенно повысить эффективность процессов, получить четкое понимание, кто занят какой работой, сэкономить время и избежать стресса в команде. В конце концов, это модно. Но есть немало сценариев, в которых компания, на самом деле, не готова ко внедрению решения по управлению проектами. В этой статье мы обсудим несколько примеров таких сценариев, и поговорим о том, что должно измениться в вашей компании, чтобы внедрение решения принесло ощутимые результаты


    image


    Сценарий #1. В команде мало сотрудников


    С развитием интеренета, появляется все больше компаний, в которых работает всего несколько человек. Сегодня, когда есть возможность автоматизировать и/или аутсорсить даже серьезные и масштабные бизнес-процессы, больше нет необходимости иметь гигантский переполненный офис. Компания получает реальную ценность от решения по управлению проектами, когда вся информация по проектам регулярно в это решение вносится. А в ситуации, когда в офисе работает всего несколько человек, и у них есть возможность быстро и лично обсудить все необходимые вопросы, время, затраченное на ввод данных в систему, может перевесить получаемую выгоду.


    Что должно измениться?


    Можно назвать 2 сценария, связанных с описанной ситуацией, в которых компания выиграет от внедрения решения по управлению проектами. Первый сценарий очевиден: компания растет, появляется больше сотрудников и возникает реальная необходимость эффективно управлять проектами, и сделать работу и результаты каждого члена команды прозрачными для остальных. Второй сценарий особенно актуален в случае, если у компании нет офиса вообще, и вся работа ведется дистанционно. В такой ситуации, компания действительно выиграет от внедрения решения по управлению проектами. Приятным бонусом здесь является факт, что у многих решений подписка для очень маленьких команд является бесплатной.


    Сценарий #2. У лица, принимающего решение о внедрении недостаточно полномочий


    Не такой уж редкой является ситуация, когда менеджер в компании делает все в своей власти, чтобы наиболее эффективно внедрить решение… только вот власти ему не хватает. Он — всего лишь один из группы сотрудников, принимающих решения. Или же, он может быть даже главой того или иного департамента, но для того, чтобы решение действительно принесло пользу для компании, оно должно быть внедрено повсеместно. А руководители других департаментов выступают против или просто не заинтересованы. Примеров можно привести великое множество. Общим у них является то, что у сотрудника недостаточно полномочий для обеспечения того, чтобы решением пользовалась вся организация.


    Что должно измениться?


    Руководителю, выступающему за внедрение решения, необходимо подготовить достаточное количество аргументов, для презентации высшему руководству (или руководителям других департаментов), в ходе диалога о необходимости внедрения решения. Если решение будет одобрено руководством, недостаточные полномочия больше не будут препятствием. В таком случае просто будет спущено сверху вниз. Также хорошей идеей было бы проведение встречи с Customer Success менеджером поставщика решения, который может помочь разработать показатели для оценки текущего состояния процессов и спрогнозировать, как они могут быть улучшены.


    Сценарий #3. Вопросы, связанные с управлением изменениями


    Чтобы поведение человека изменилось, он должен хотеть меняться. Вы не сможете осуществить перемены в организации (и поверьте, внедрение решения по управлению проектами требует существенного сдвига парадигмы), если у вас нет существенной, по мнению большинства членов команды, причины, по которой они должны в этих изменениях участвовать. Иначе вы потратите много времени и денег пытаясь внедрить решение, а результаты будут нулевыми. Помните, что мотивация разных членов команды может сильно отличаться. Для руководства, к примеру, ключевым фактором может быть прозрачность процессов, а для сотрудников из отдела продаж — возможность не ходить на бесконечные совещания и иметь больше времени для звонков своим клиентам.


    Что должно измениться?


    Первое, что следует сделать — узнать, в чем сотрудники разных отделов смогут выиграть от внедрения вашего решения, и обратиться к ним с соответствующими аргументами. Соберите достаточно данных и представьте конкретные и измеримые бенефиты, которые каждый отдел получит от использования вашего продукта. Не ждите быстрых результатов — управление изменениями всегда предполагает много подготовительной работы и коммуникации на всех уровнях. Когда вы почувствуете, что большая часть сотрудников уже на вашей стороне, проведите общее организационное собрание, чтобы обсудить внедрение решения. Внимательно выслушайте аргументы всех сторон. Чем больше мнений вы примете во внимание, тем более мотивированными будут сотрудники, чтобы использовать решение и регулярно заносить в него информацию.


    Сценарий #4. Руководство не готово к ресурсозатратам на начальном этапе внедрения решения


    Вместе с принятием решения о внедрении инструмента по управлению проектами, как правило, возникают определенные ожидания о том, как оно поможет в достижении обозначенных целей. Перед тем, как это произойдет, компании предстоят дополнительные затраты (помимо стоимости самого решения). Эти затраты включают в себя рабочее время руководства и каждого члена команды. Сотрудникам предстоит ознакомиться с функционалом решения, понять и принять установленные руководством правила его использования. Также иногда потребуется немало технических ресурсов на внедрение вашего продукта. Без данных этапов ваш сервис не может быть эффективно принят в новой компании в принципе, и только их успешное прохождение может гарантировать, что ожидаемые результаты будут достигнуты.


    Но некоторые руководители считают, что они могут пропустить все эти этапы, и сразу оказаться в точке, где решение начнет приносить пользу. У меня для вас плохие новости: этого не случится.


    Что должно измениться?


    Руководство должно быть готово инвестировать требуемые ресурсы на начальном этапе. Несмотря на то, что количество решений на рынке достаточно высоко, есть 3 типа ресурсов, которые релевантны практически для любого из них:


    Время руководящего состава и сотрудников, которые будут использовать решение
    Затраты на услуги по внедрению решения, предоставляемые его разработчиком
    *опционально — затраты на разработку интеграций с другими решениями, если они требуются


    Как вы видите, большинство признаков, описанных в статье, являются достаточно очевидными. Но их обязательно нужно держать в голове, если вы задумываетесь о внедрении решения по управлению проектами. Только в этом случае продукт принесет ощутимые для вашей организации результаты.

    Wrike

    157,00

    Wrike делает совместную работу над проектами проще

    Поделиться публикацией
    Комментарии 4
      +4
      Надо бы начать с того, что не любая деятельность имеет проектный характер. Этот очевидный факт почему-то часто упускают из внимания.
        0
        Краткое резюме статьи.
        Вам не нужна система управления проектами если:
        -у вас мало сотрудников
        -у вас мало ресурсов
        -тот кто управляет ресурсами не готов потратить их на эту систему
        -ключевые сотрудники/управленцы/владельцы будут саботировать эту систему и их не заставить
        А все остальное — вода.

        Хотелось бы почитать про случаи из практики и конкретные действия принесшие положительный результат. Или хотя бы грамотный разбор полетов неудачных проектов.

          0
          Спасибо за обратную связь. Будем готовить больше материалов по конкретным кейсам. Просто тема достаточно новая и мы хотели сначала осветить основные моменты, а потом уходить в детали
            +1
            Логично было бы писать про возможность внедрения по методике оценки рисков. В следующем формате:
            -Список возможных рисков,
            -Оцениваете вероятность того, что этот риск(то есть проблема или проишествие) наступит у вас.
            -Оцениваете насколько этот риск влияет на провал проекта.
            И дайте кейсы по этим рискам, когда недооцененность этого риска привели к провалу или срыву по срокам/финансированию.
            Дальше по кейсу можно добавить как надо было бороться с риском:
            -минимизировать причины или последствия
            -переложить на других[если это возможно]
            -смириться и контролировать все метрики по данному риску, чтобы успеть предпринять возможные заранее не запланированные мероприятия как можно раньше )

            А то ведь как правило прорабатывается как достичь результата и что нам это даст. И делается это почти всегда даже неспециалистами. А вот оценкой рисков нередко пренебрегают даже профессионалы. При этом большинство делает ее интуитивно, а не систематично.

        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

        Самое читаемое