Comments 84
Как всегда, интересно и доходчиво. Но осталась нераскрытой смежная тема — когда и какую сумму можно выдать себе любимому, не создавая рисков для бизнеса?
Для этого есть финпланирование и оценка вероятностей. Очевидно, в упрощённой модели вы выбираете уроовень риска и совокупную оценку по нему. Заходя чуть вперёд — поэтому сети и хороши: единичный экземпляр магазина очень колеблется, а 10 экземпляров — уже статистика. Всегда будут внезапные риски вроде закрытия станции метро, потопа и так далее. У нас вот однажды в дом с магазином снаряд попал. Чем больше данных и экземпляров — тем точнее план.
снаряд попалWAT?!
А можно целиком историю услышать?
Магазин франчайзи-партнёра переезжал из Донецка в Луганск. Сейчас он закрыт.
WAT?!
Подумаешь… я как-то раз в танк ночью чуть не врезался, разъехались на несколько сантиметров. А мой дед хотел спилить тополь перед окнами, чтобы свет не заслонял. Не успел, тот тополь словил снаряд, летевший деду прямо в окно. Поживите в Донецке, таких историй вагон и тележка у вас будет :)
Простите за некропостинг и многобукафф, но не могу не прокомментировать.
Вы очень красочно описали гуманитарную сторону вопроса, и жаль что я не видел эту статью когда писал статью про двойную запись. Был бы отличный пример того зачем вообще нужны фонды и прочие пассивные счета… но я отвлекся.
По моему опыту большинству предпринимателей чтобы избежать такой проблемы было бы достаточно даже не финпланирования, а банально грамотного учета.
Большинство начинающих предпринимателей и тех кто никогда не имел дела с бизнесом считают что управленческий учет (т.е. то что делаешь для себя а не для государства) должен отражать «только то что есть на самом деле, без всяких выдуманных понятий». И в их понимании «на самом деле» это то, что у нас есть «в материале» — товары, деньги, ну максимум задолженность перед поставщиком согласятся внести.
Соответственно они записывают к примеру продажу как уменьшение товарных остатков и увеличение денег в кассе. Ведь «на самом деле» только это и происходит.
В конце периода (дня, недели, месяца, года, не суть) в кассе остается некоторая сумма. Мы на глаз прикидываем «на рекламу столько, на аренду столько, зарплата столько, остальное можно брать». Ну и именно на этом этапе у нас выплывает основная ошибка.
Нам приходится прогнозитровать, вспоминать, гадать на кофейной гуще и т.п.
У нас нет никакого учета вот этого всего. Если мы «в уме» посчитаем наши расходы правильно, то ок, если нет, то приехали.
Ну а потом мы осмелеем, и начнем уже думать «ну вот это вот нужно не сейчас а через неделю, за неделю насобирается… и вот здесь уже „приплыли“ гарантированно.
С другой стороны если учет ведется более-менее грамотно, то продажа будет выглядить следующим образом:
Уменьшили товарные остатки
Увеличили кассу
Увеличили „фонд: отложить на закупку товара“
Увеличили „фонд: проценты сотрудников“
Увеличили „фонд: на фикс.расходы вроде зарплаты и аренды“ (если там еще не хватает)
Увеличили „фонд: нераспределенная операционная прибыль“ (если осталось)
Ну или как-то иначе, может цепочкой операций
В результате мы в любой момент видим, что хоть в кассе и миллион, но свободно распоряжаться (купить новое оборудование или новую группу товара, или взять себе прибыль, не суть) мы можем только той суммой которая у нас „нераспределенная прибыль“.
Конечно у нас остается возможность ошибиться, и ошибиться сильно. Ведь по сути фин.планирование у нас осталось, ведь мы как-то определили что товарные остатки у нас должны быть в таких-то объемах (что с учетом сезонности не так уж тривиально), мы как-то определили логику выделения денег на фиксированные расходы (а здесь неявно заложено наше ожидание объемов продаж. Не всегда, но часто).
Однако ошибки эти атомарны. Погрешность меньше, совершить их сложнее, эффект от таких ошибок меньше и т.п.
Можно не учесть сезонность и запланировать маленькую закупку или забыть что по какой-то группе товаров минимальный заказ большой или не заметить что заметная сумма заморожена в остатках по елочным игрушкам, а у нас уже 29 декабря… Много где можно ошибиться, но даже если закладывать запасы по методу „пальцем в небо“, то скорее всего мы получим умеренную просадку, возможно даже только по одной группе/направлению, что будет относительно легко исправить.
Резюме: Львиную долю финпланирования можно обеспечить просто грамотным построением учета.
Вы очень красочно описали гуманитарную сторону вопроса, и жаль что я не видел эту статью когда писал статью про двойную запись. Был бы отличный пример того зачем вообще нужны фонды и прочие пассивные счета… но я отвлекся.
По моему опыту большинству предпринимателей чтобы избежать такой проблемы было бы достаточно даже не финпланирования, а банально грамотного учета.
Большинство начинающих предпринимателей и тех кто никогда не имел дела с бизнесом считают что управленческий учет (т.е. то что делаешь для себя а не для государства) должен отражать «только то что есть на самом деле, без всяких выдуманных понятий». И в их понимании «на самом деле» это то, что у нас есть «в материале» — товары, деньги, ну максимум задолженность перед поставщиком согласятся внести.
Соответственно они записывают к примеру продажу как уменьшение товарных остатков и увеличение денег в кассе. Ведь «на самом деле» только это и происходит.
В конце периода (дня, недели, месяца, года, не суть) в кассе остается некоторая сумма. Мы на глаз прикидываем «на рекламу столько, на аренду столько, зарплата столько, остальное можно брать». Ну и именно на этом этапе у нас выплывает основная ошибка.
Нам приходится прогнозитровать, вспоминать, гадать на кофейной гуще и т.п.
У нас нет никакого учета вот этого всего. Если мы «в уме» посчитаем наши расходы правильно, то ок, если нет, то приехали.
Ну а потом мы осмелеем, и начнем уже думать «ну вот это вот нужно не сейчас а через неделю, за неделю насобирается… и вот здесь уже „приплыли“ гарантированно.
С другой стороны если учет ведется более-менее грамотно, то продажа будет выглядить следующим образом:
Уменьшили товарные остатки
Увеличили кассу
Увеличили „фонд: отложить на закупку товара“
Увеличили „фонд: проценты сотрудников“
Увеличили „фонд: на фикс.расходы вроде зарплаты и аренды“ (если там еще не хватает)
Увеличили „фонд: нераспределенная операционная прибыль“ (если осталось)
Ну или как-то иначе, может цепочкой операций
В результате мы в любой момент видим, что хоть в кассе и миллион, но свободно распоряжаться (купить новое оборудование или новую группу товара, или взять себе прибыль, не суть) мы можем только той суммой которая у нас „нераспределенная прибыль“.
Конечно у нас остается возможность ошибиться, и ошибиться сильно. Ведь по сути фин.планирование у нас осталось, ведь мы как-то определили что товарные остатки у нас должны быть в таких-то объемах (что с учетом сезонности не так уж тривиально), мы как-то определили логику выделения денег на фиксированные расходы (а здесь неявно заложено наше ожидание объемов продаж. Не всегда, но часто).
Однако ошибки эти атомарны. Погрешность меньше, совершить их сложнее, эффект от таких ошибок меньше и т.п.
Можно не учесть сезонность и запланировать маленькую закупку или забыть что по какой-то группе товаров минимальный заказ большой или не заметить что заметная сумма заморожена в остатках по елочным игрушкам, а у нас уже 29 декабря… Много где можно ошибиться, но даже если закладывать запасы по методу „пальцем в небо“, то скорее всего мы получим умеренную просадку, возможно даже только по одной группе/направлению, что будет относительно легко исправить.
Резюме: Львиную долю финпланирования можно обеспечить просто грамотным построением учета.
Всего два параметра:
1) Наберите статистку по оборотке (товарные остатки + дебиторка — кредиторка)
2) Наберите статистику по выручке/затратам и прибыли/убыткам. Если есть сезонные убытки — то погашайте их строго из предыдущей прибыли.
В приведенном примере менеджер имея «тонкую» статистику июля/августа 1-го года допустил две ошибки — вывел деньги из оборотки и как следствие получил убытки. При этом почему-то не закрылся кредитом сразу снижая рентабельность, но не теряя покупателей. Кстати, наглядно на графиках: где тонко — там и рвется.
И решение:
1) удерживайте показатели оборотки и прибыли/убытков в рамках статистических
2) держите предложения от минимум двух банков или крауд площадок на случай форс-мажоров
3) перекредитовку делайте в несезон
4) переводите персонал максимально на фикс с флекса
Итого:
Когда — через год, когда поймете все циклы сезонности и наберете статистику
Сколько — всю прибыль, смысла её держать на р/с нет, особо осторожные могут придумать свой график 2-го года. Обычно подушка безопасности ликвидности 5...10% от выручки.
1) Наберите статистку по оборотке (товарные остатки + дебиторка — кредиторка)
2) Наберите статистику по выручке/затратам и прибыли/убыткам. Если есть сезонные убытки — то погашайте их строго из предыдущей прибыли.
В приведенном примере менеджер имея «тонкую» статистику июля/августа 1-го года допустил две ошибки — вывел деньги из оборотки и как следствие получил убытки. При этом почему-то не закрылся кредитом сразу снижая рентабельность, но не теряя покупателей. Кстати, наглядно на графиках: где тонко — там и рвется.
И решение:
1) удерживайте показатели оборотки и прибыли/убытков в рамках статистических
2) держите предложения от минимум двух банков или крауд площадок на случай форс-мажоров
3) перекредитовку делайте в несезон
4) переводите персонал максимально на фикс с флекса
Итого:
Когда — через год, когда поймете все циклы сезонности и наберете статистику
Сколько — всю прибыль, смысла её держать на р/с нет, особо осторожные могут придумать свой график 2-го года. Обычно подушка безопасности ликвидности 5...10% от выручки.
Три ошибки. Первая была в том, что не построил прогноз выживания. Нужно три бизнес-плана: оптимистичный для установки KPI и премирования, реалистичный средневзвешенный и пессимистичный для выживания и принятия решения о фиксации убытков.
Так то да. Но это все-таки микро бизнес. В нем, как правило, собственник это и грузчик и бухгалтер и кассир и продавец и закупщик и товаровед и безопасник и казначей. На финансовую аналитику — сил уже на остается, пусть хотя бы в крупную клетку понимает что и как происходит в его деле. Плюс риск менеджмент по ликвидности.
Поясните, пожалуйста, подробнее про пункт
До этого в объяснениях подобных тем встречал наоборот — что, мол, лучше минимизировать постоянные расходы, переводя всё в переменные, чтобы снижались в несезон.
4) переводите персонал максимально на фикс с флекса
До этого в объяснениях подобных тем встречал наоборот — что, мол, лучше минимизировать постоянные расходы, переводя всё в переменные, чтобы снижались в несезон.
Как всегда интересно!
Я первый!? -)
Я первый!? -)
Так-то можно тачку продать и все
И промухать 30% финансовой подушки на удовольствие поездить на новом тачле 3-4 месяца.
Больше. Подушка в банке лежала на депозите, вероятно.
Пример с машиной на самом деле так себе.
Во-первых, никто не купит машину за нал, купят в лизинг/кредит, получив скидки и взяв машину за 1.5млн — реально затратят дай бог 500к.
Во-вторых, машину без проблем заложить, да, процент будет в районе 20, но это не так что бы очень критично.
Плюс нам честно говоря не очень понятен кейс.
Что бы открыть бизнес, если мы правильно поняли цифры, надо не меньше 5млн — это хоть как-то объясняет кассовый разрыв аж в миллион.
Человек у которого на кармане 5млн через год вдруг внезапно оказывается совсем на нуле, что не может найти на закупку даже миллиона? Это как-то странно.
Если честно, мы не очень поняли при чем тут именно кассовый разрыв. По сути речь об отсутствии банальной подушки безопасности. Ее отсутствие чревато и в случае выплат по кредиту, и в случае задержки зарплаты и в случае внезапной болезни, в общем в случае любой непредвиденной ситуации.
Во-первых, никто не купит машину за нал, купят в лизинг/кредит, получив скидки и взяв машину за 1.5млн — реально затратят дай бог 500к.
Во-вторых, машину без проблем заложить, да, процент будет в районе 20, но это не так что бы очень критично.
Плюс нам честно говоря не очень понятен кейс.
Что бы открыть бизнес, если мы правильно поняли цифры, надо не меньше 5млн — это хоть как-то объясняет кассовый разрыв аж в миллион.
Человек у которого на кармане 5млн через год вдруг внезапно оказывается совсем на нуле, что не может найти на закупку даже миллиона? Это как-то странно.
Если честно, мы не очень поняли при чем тут именно кассовый разрыв. По сути речь об отсутствии банальной подушки безопасности. Ее отсутствие чревато и в случае выплат по кредиту, и в случае задержки зарплаты и в случае внезапной болезни, в общем в случае любой непредвиденной ситуации.
Так-то можно тачку продать и все
Тачка это просто пример.
Скажем он не купил авто, а, например, пустил пыль в глаза пышногрудой блондинке своей мечты, прокатив ту на Канары.
Тут уже не «продашь тачку»
Про кредит не понял.
Т.е. величина кассового разрыва 150...200 т.р.? Даже под 30% годовых это 45...60 т.р. по году процентов. Даже для пессимистичного года не критично.
Несезон не сильно учит чему-то. Месяц другой на рекогносцировку — погасить/получить кредит, снизить рекламный бюджет это нормально. Учит как раз сезон, в конце августа — надо заряжать.
Машина насколько я понял была из накопленной прибыли 1-го и половины 2-го года куплена, а не из оборотки. В нее залезли на самую малость.
Предположим, в феврале на точке было товара на 600 тысяч рублей, а сейчас уже на 400-450 тысяч.
Т.е. величина кассового разрыва 150...200 т.р.? Даже под 30% годовых это 45...60 т.р. по году процентов. Даже для пессимистичного года не критично.
Несезон не сильно учит чему-то. Месяц другой на рекогносцировку — погасить/получить кредит, снизить рекламный бюджет это нормально. Учит как раз сезон, в конце августа — надо заряжать.
Машина насколько я понял была из накопленной прибыли 1-го и половины 2-го года куплена, а не из оборотки. В нее залезли на самую малость.
Статья про то, что у компании цены ниже, чем у конкурентов? Вы рассказали о такой насущной проблеме настолько просто непозволительно упрощённо.
Расскажите, пожалуйста, подробнее, идеально с готовыми файлами xls/odf, про аспекты оперативного, тактического и стратегического планирования у вас. Предлагали ли вы поставщикам прибегнуть к услугам фактора (банка), к примеру, если нет — почему. Какие-то хитрости могут быть (и они на самом деле есть). Ведь планированием денежных потоков и предотвращением кассовых разрывов занимаются далеко не только крупные компании, а также многие частные предприниматели-торговцы на рынке (а один так вообще, оптимизируя процессы закупок решал их с помощью математического программирования, кадр :) ), потому что без этого не выживет никто, это как заповедь. Очень интересно было бы узнать конкретику.
И уж извините за критику)
Расскажите, пожалуйста, подробнее, идеально с готовыми файлами xls/odf, про аспекты оперативного, тактического и стратегического планирования у вас. Предлагали ли вы поставщикам прибегнуть к услугам фактора (банка), к примеру, если нет — почему. Какие-то хитрости могут быть (и они на самом деле есть). Ведь планированием денежных потоков и предотвращением кассовых разрывов занимаются далеко не только крупные компании, а также многие частные предприниматели-торговцы на рынке (а один так вообще, оптимизируя процессы закупок решал их с помощью математического программирования, кадр :) ), потому что без этого не выживет никто, это как заповедь. Очень интересно было бы узнать конкретику.
И уж извините за критику)
Во-первых, про низкие цены бесполезно говорить. Их надо держать. Такое доказывается не словами.
Во-вторых, да, расскажу. Но не в одном посте всю солянку сразу, а по шагам.
Не соглашусь, что цены нужно держать на низком уровне, тем более всегда. По моему, крайне дилетансткому мнению, стоит решить оптимизационную задачу по максимизации прибыли с учетом сезонности, взаимного влияния (весовых коэффициентов) различных товарных групп (как у экономистов в межотраслевом балансе, похоже), показателей фактической и ожидаемой инфляции, располагаемого дохода граждан (так делают операторы сотовой связи, к примеру), и т.д… Думаю, это очень сложно сделать с нуля, но имея статистику, как у вас — вполне возможно применить классические мат. стат. методы, либо даже с применением нейросети, и смоделировать возможные исходы. Просто держать маржу на низком уровне — не думаю, что самый оптимальный вариант.
Поэтому-то я и подумал, что статья вышла полурекламная — так и маячит «у нас цены ниже, чем у конкурентов», а почему — тема толком не раскрыта, «просто чтобы быть в рынке».
Поэтому-то я и подумал, что статья вышла полурекламная — так и маячит «у нас цены ниже, чем у конкурентов», а почему — тема толком не раскрыта, «просто чтобы быть в рынке».
Если клиентоориентированность выше прибыли, то так делать нельзя. Если ниже — то да, было бы рациональнее. Проблема в том, что клиент запомнит. Как я запомнил, что Я.Такси учитывает марку телефона и способ оплаты при расчёте цены поездки.
Клиентоориентированность — это, можно сказать, гудвилл. Гудвилл можно смело занести в активы, МСФО, к примеру, его оценивает и отражает. И его можно не только просто оценить — а и заработать, причем другими способами, иногда дешевле вашего способа — с учетом высокой оборачиваемости даже 0,1% маржи критичны для ритейла. Это тоже всё оценивается и прогнозируется.
Т.о., политика компании по отношению к клиентам — не альтруизм и не благотворительность, а актив, который увеличивает стоимость компании и косвенно генерирует прибыль, позволяя вам в будущем повышать свою маржу без ущерба к обороту (и подороже выйти из бизнеса, продав компанию). Действия менеджмента компании состоят в том, чтобы сопоставить вложения в гудвилл (и генерирование им прибыли) по срокам и суммам с желаниями собственника, инвестора.
Всё ИМХО)
Т.о., политика компании по отношению к клиентам — не альтруизм и не благотворительность, а актив, который увеличивает стоимость компании и косвенно генерирует прибыль, позволяя вам в будущем повышать свою маржу без ущерба к обороту (и подороже выйти из бизнеса, продав компанию). Действия менеджмента компании состоят в том, чтобы сопоставить вложения в гудвилл (и генерирование им прибыли) по срокам и суммам с желаниями собственника, инвестора.
Всё ИМХО)
Верно.
Проблема в том, что в нашей модели клиентоориентированность — это не часть финплана, а способ принятия решений. И он лежит в приоритетах точно выше финплана. Если мы от неё уйдём, то посыпятся принципы отбора людей, мотивации, уверенность в товаре и так далее. И ещё будет сложно принимать решение в двоичных выборах без этого ориентира, что вызовет бюрократические издержки. Да, всё это можно тоже посчитать как издержки, но, повторюсь, у нас в модели клиентоориентированность лежит уровнем выше как часть "для чего ты вообще это делаешь".
Добрый вечер!
Спасибо за отличную статью! Из года в год продолжаете радовать. Вы единственный, кто пишет нетехнические статьи, которые охото читать.
«Как я запомнил, что Я.Такси учитывает марку телефона и способ оплаты при расчёте цены поездки. » — извините, не могу промолчать. А можно какой-то пруф, или какое-то подтверждение этого? Уж больно интересно.
Спасибо за отличную статью! Из года в год продолжаете радовать. Вы единственный, кто пишет нетехнические статьи, которые охото читать.
«Как я запомнил, что Я.Такси учитывает марку телефона и способ оплаты при расчёте цены поездки. » — извините, не могу промолчать. А можно какой-то пруф, или какое-то подтверждение этого? Уж больно интересно.
Могу пример своих знакомых привести: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1462953970428175
Единичный пример не показателен, интересно увидеть таки чёткую статистику. Потому что вот вам другой пример: у меня Я.Такси может показывать отличающиеся в 2-3 цены на одном телефоне и одним методом оплаты при разнице во времени 1-2 минуты. Даже ловил момент, когда выбираешь два соседних дома — в одном «высокий спрос», у другого — нет. Не факт, что злой умысел, скорее просто артефакты того самого «динамического спроса».
И мне интересно, найдете — поделитесь.
Я тоже не уверен, что дело в приведенных факторах — на своем телефоне на одном аккаунте видел разницу в цене в разы для одного маршрута (в примерно одно и то же время с одинаковой — околонулевой для Москвы — загруженностью дорог), и это не очень радует, учитывая, что и местные таксисты, похоже, следят за Яндексом и диктуют свои цены в зависимости от его оценки.
Меня скорее в целом напрягает ситуация, когда для вроде бы одной услуги разброс в цене составляет разы.
Я тоже не уверен, что дело в приведенных факторах — на своем телефоне на одном аккаунте видел разницу в цене в разы для одного маршрута (в примерно одно и то же время с одинаковой — околонулевой для Москвы — загруженностью дорог), и это не очень радует, учитывая, что и местные таксисты, похоже, следят за Яндексом и диктуют свои цены в зависимости от его оценки.
Меня скорее в целом напрягает ситуация, когда для вроде бы одной услуги разброс в цене составляет разы.
UFO just landed and posted this here
Возможно у меня в голове плотно засел совок и я не готов к нынешней прогрессивной экономике, но вот это вот «динамическое ценообразование» (или как оно там называется по-умному) у меня тесно ассоциируются с выражением «обуть лоха».
Я понимаю, что любой компании нужно максимизировать прибыль и подход в стиле «если этот клиент готов заплатить больше за тот же товар — пусть платит больше» выглядит вполне логичным, однако осадочек остается, да…
П.С.: Этот комментарий был скорее выше по ветке, а не конкретно к Вашему.
Я понимаю, что любой компании нужно максимизировать прибыль и подход в стиле «если этот клиент готов заплатить больше за тот же товар — пусть платит больше» выглядит вполне логичным, однако осадочек остается, да…
П.С.: Этот комментарий был скорее выше по ветке, а не конкретно к Вашему.
вот например повадился крестьянин продавать молоко в трехлитровых банках с багажника легкового авто, по 5 руб\литр в дворе многоэтажки. Берут, причем удивляясь дешевизне.
Тогда фермер постепенно поднимает цену, и привозит уже в том числе молоко зафасванное в красивые крафтовые бутылочки, не в жигуле, а в морозильном фургоне, одетый в форму молочника, а не в чем к коровам ходит. И все это оплатили покупатели.
Но и он получает больше, начинает получать удовольствие от процесса продажи, и покупатели получают больше удовольствия.
А продавал бы он по формуле «себестоимость + что б на жизнь хватало», то так бы и ездил разливать из бутылок в тару покупателей и грустным лицом
Тогда фермер постепенно поднимает цену, и привозит уже в том числе молоко зафасванное в красивые крафтовые бутылочки, не в жигуле, а в морозильном фургоне, одетый в форму молочника, а не в чем к коровам ходит. И все это оплатили покупатели.
Но и он получает больше, начинает получать удовольствие от процесса продажи, и покупатели получают больше удовольствия.
А продавал бы он по формуле «себестоимость + что б на жизнь хватало», то так бы и ездил разливать из бутылок в тару покупателей и грустным лицом
Современное динамическое ценообразование — это когда вы спрашиваете крестьянина с молоком: «Почем молочко?», а он просит вас повернуться задницей и смотрит на лейбу на ваших джинсах. И если там китайский нонейм, то называет цену 5 руб/литр, если Коллинз, то 7 руб/литр, а если Левайс, то 10 руб/литр. Причем вам достаточно сбегать домой переодеться в дырявый абибас, чтобы сбить цену до 3 рублей/литр.
это нарушение законов, крестьянин обязан вывесить ценник с печатью, и продавать ровно по этой цене, даже если там ошибка и вместо 1000,00 рублей написано 100,000
На ценнике будет написана максимальная возможная цена. Скидки-то с нее делать не запрещается...
это нарушение законов, крестьянин обязан вывесить ценник с печатью
А каких законов и какой страны? Если вы про РФ, то вам надо было начать с того, что по законам РФ этот ваш крестьянин вообще не имеет права продавать молоко с багажника авто во дворах многоэтажек :) Разносная торговля молока и молочных продуктов (кроме мороженого) в РФ запрещена.
А можно поподробнее по Яндекс.Такси и марку телефона?
Да вот пример для iPhone.
А с этого места пожалуйста поподробнее. Или о я.такси уже была статья?
Особенность в том, что надо каждые 30-60 дней уводить его в ноль, это техническое возобновление овердрафта.
Не везде. По крайней мере в Росбанке в этом году брали — его не надо обнулять в месяце. Может в других банках тоже так.
По остальному — спасибо, как всегда просто и понятно)
Про кредит есть ещё особенность. Если это ваш единственный магазин, то на юрлицо вам кредит тупо не дадут. Придётся брать потребительский, а это может оказаться до 20%.
Есть решения вроде PimPay
У нас как средство борьбы с летним «разрывом» ещё неплого работала отсрочка и даже скидка по аренде. Удавалось договариваться с собственником. Впрочем, у нас услуги и доля аренды в расходах выше.
Конкуренты толи не договаривались толи не пытались даже… и результат похожий. Конкурент начинает на лето закрывать «неприбыльные группы», у преподавателей же почасовая оплата и они бегут к нам. В итоге к сентябрю у нас весь ассортимент в расписании. А конкурент только пытается перезапуститься. Добирать учеников в работающую группу проще. Так же история вобщем.
Конкуренты толи не договаривались толи не пытались даже… и результат похожий. Конкурент начинает на лето закрывать «неприбыльные группы», у преподавателей же почасовая оплата и они бегут к нам. В итоге к сентябрю у нас весь ассортимент в расписании. А конкурент только пытается перезапуститься. Добирать учеников в работающую группу проще. Так же история вобщем.
Хорошо написано, доходчиво и «на пальцах», а ещё и с графиками. Также при отрицательных факторах, имеет места стандартная схема " предштопорной болтанки", — экономия и мухлёж с вознаграждением персоналу, с лживым " плохо работаете" в низкие для продажи месяцы. По итогу. персонал разбегается по конкурентам унося, опыт, инсайд и клиентов.
Если на вашей улице откроется новый продуктовый, ему будет достаточно привлечь вас дважды. Со второго раза, если там всё хорошо, с хорошей вероятностью вы будете ходить именно в него.Забавный эффект, кстати. Рядом с домом есть магазин Магнит, но он стрёмный (другого слова не подобрать), а в пяти минутах ходьбы от дома (пересечь два перекрёстка) — кайфовый, с удовольствием там закупаюсь. Как раз после второго раза «распробовал» его. Вроде одна сеть и не конкуренты в глобальном масштабе, но если есть конкуренция между точками — второй магазин в выигрыше.
Фигня. Если у человека хватило ума своими силами поднять 2-3 миллиона, то он не станет покупать тачку за 2-3 миллиона.
Любой шарящий в теме, знает, что траты должны быть соразмерны доходу. Стоимость машины должна быть максимум 30% от текущего размера счёта (не включая цену текущей машины и недвижимого имущества).
Главный принцип успеха, который почему-то никак не доходит до некоторых умов. Чтобы хорошо жить и много тратить, надо много зарабатывать, а не брать кредиты и отдавать все деньги.
Не хватает тебе денег на крутую машину и на новый айфон — меняй работу, бери вторую работу, поступай в пту, осваивай новую специальность.
Любой шарящий в теме, знает, что траты должны быть соразмерны доходу. Стоимость машины должна быть максимум 30% от текущего размера счёта (не включая цену текущей машины и недвижимого имущества).
Главный принцип успеха, который почему-то никак не доходит до некоторых умов. Чтобы хорошо жить и много тратить, надо много зарабатывать, а не брать кредиты и отдавать все деньги.
Не хватает тебе денег на крутую машину и на новый айфон — меняй работу, бери вторую работу, поступай в пту, осваивай новую специальность.
Знает то любой шарящий, но желание взять машину, купить дом, оттянуться на Канарах… неистребимо. Будут тратить деньги и знать, что так нельзя. У нас сеть магазинов местная так накрылась.Слишком много вытянули для себя любимых. А потом оказалось, что все перешли к конкурентам. Площади до сих пор иные в табличкой оренда висят (несколько лет прошло).
Кассовый разрыв это скорее следствие чем причина.
А у кассового разрыва уже в свою очередь очень много причин, и среди них доля «покупка влажного, бело-серебристого мерседеса» не столь велика.
Жизненный кейс — партнеры занимались продажей кухонь, взаимоотношения с производством оформили устно. Успешно работали 2 года, раскрутили оборот до ~12 млн./мес. В какой-то момент провели сверку и выяснили что добрая треть кухонь за последние 2 месяца продавалась ниже себестоимости, и привет -4,2 млн.
А у кассового разрыва уже в свою очередь очень много причин, и среди них доля «покупка влажного, бело-серебристого мерседеса» не столь велика.
Жизненный кейс — партнеры занимались продажей кухонь, взаимоотношения с производством оформили устно. Успешно работали 2 года, раскрутили оборот до ~12 млн./мес. В какой-то момент провели сверку и выяснили что добрая треть кухонь за последние 2 месяца продавалась ниже себестоимости, и привет -4,2 млн.
Огромное спасибо! все очень доходчиво!
«Потому что в кузнице не было гвоздя» (с)
>>Взять кредит в банке или воспользоваться овердрафтом.
Есть еще тема, кредитная карта и овердрафтная карта, лимит кредитной карты должен быть больше либо равен овердрафту. Берем овердрафт, пользуемся им 60/90/120 дней в зависимости от банка, потом берем кредитную и кладем деньги на овердрафт для закрытия периода. Как только открывается период в овердрафте, вы снова с него берете деньги и закрываете вашу кредитную карту.
Вы платите только комиссии банку за перегон денег, за пользование кредитом несколько дней и т.д. Но прежде чем таким пользоваться, прочитайте условия работы с вашим банком.
Есть еще тема, кредитная карта и овердрафтная карта, лимит кредитной карты должен быть больше либо равен овердрафту. Берем овердрафт, пользуемся им 60/90/120 дней в зависимости от банка, потом берем кредитную и кладем деньги на овердрафт для закрытия периода. Как только открывается период в овердрафте, вы снова с него берете деньги и закрываете вашу кредитную карту.
Вы платите только комиссии банку за перегон денег, за пользование кредитом несколько дней и т.д. Но прежде чем таким пользоваться, прочитайте условия работы с вашим банком.
UFO just landed and posted this here
Красивый Мерседес и магазин в упадке не дестабилизируют мораль персонала?
UFO just landed and posted this here
Ещё как. Не на примере магазина, контора по оказанию услуг. Перед сезоном отпусков директор купил новый Лехус, урезал з/п, повысил цены на услуги (ага, никак не связанные события, разнесены месяца на два друг от друга). В течение полугода уволилась адекватная половина сотрудников. Потом ещё долго контора не могла оправиться от шока.
Очень познавательно и интересно, как всегда!
Для большинства интернет-магазинов проблема кассового разрыва так же далека как какая нибудь Альфа-Центавра :-). Главная проблема — неэффективный менеджмент, в том числе и финансовый конечно, до большинство закрывается так и не дожив до своего первого или второго миллиона.
Вы вышли на тот уровень обобщения, который совершенно неоперационален — т.е. проблему то вы может и озвучили, но что с ней делать — непонятно. В отличие от автора, который проявил пусть одну, но конкретную проблему, с описанием того, что с ней делать.
Как следствие, ваш комментарий не вызывает ничего, кроме раздражения, а автора хочется поблагодарить.
Как пример:
Я могу подойди к своему коллеге, и сказать ему: «Это потому, Вася, у тебя код не работает, что ты — дурак». Или «это потому, Вася, у тебя код не работает, что ты в третьей строчке скобочку забыл».
И то и другое высказывание может быть правдой, но вы сами можете догадаться, в каком случае я получу благодарность, а в каком — кулаком в нос.
Как следствие, ваш комментарий не вызывает ничего, кроме раздражения, а автора хочется поблагодарить.
Как пример:
Я могу подойди к своему коллеге, и сказать ему: «Это потому, Вася, у тебя код не работает, что ты — дурак». Или «это потому, Вася, у тебя код не работает, что ты в третьей строчке скобочку забыл».
И то и другое высказывание может быть правдой, но вы сами можете догадаться, в каком случае я получу благодарность, а в каком — кулаком в нос.
Почему «не понятно что делать»? Вроде понятно. Надо совершенствовать управленческую квалификацию наших интернет-коммерсантов. Большинство до сих пор рассматривает интернет-магазин как сайт, на котором выложены картинки товара и некоторые волшебные ключевые слова, благодаря которым поисковики выдают страницы товара в топе, а клиенты ломятся чтобы этот товар купить. Ни кто не видит интернет-торговлю как серьезный и сложный бизнес. Поэтому и не доживают до своего первого миллиона, а значит и до проблемы кассового разрыва.
С другой стороны много оффлайн-магазинов, которые пытаются расширять каналы сбыта за счет открытия интернет точек продаж, создают целые отделы на эту тему, набирают программистов, орут на них регулярно, что деньги проедаются а результата нет. И такие проекты тоже закрываются. И тоже, как вы понимаете, не доходя до кассового разрыва.
Большинство интернет-коммерсантов не понимает в чем особенности обслуживания в интернет-магазине, или в чем особенности организации рекламы или маркетинга в интернет-магазине. Причин море, и все их можно объединить одним названием — неэффективный менеджмент. Проблемы управления финансами — одни из сторон неэффективного менеджмента. А есть еще неэффективное управление ценообразованием в интернет-магазине, неэффективное управление контентом, неэффективная организация учета, неэффективное управление автоматизацией (интернет-магазин может включать в себя не просто сайт через который торгуют, но и CRM-систему, и ERP-систему и многое другое.
Как-то так.
С другой стороны много оффлайн-магазинов, которые пытаются расширять каналы сбыта за счет открытия интернет точек продаж, создают целые отделы на эту тему, набирают программистов, орут на них регулярно, что деньги проедаются а результата нет. И такие проекты тоже закрываются. И тоже, как вы понимаете, не доходя до кассового разрыва.
Большинство интернет-коммерсантов не понимает в чем особенности обслуживания в интернет-магазине, или в чем особенности организации рекламы или маркетинга в интернет-магазине. Причин море, и все их можно объединить одним названием — неэффективный менеджмент. Проблемы управления финансами — одни из сторон неэффективного менеджмента. А есть еще неэффективное управление ценообразованием в интернет-магазине, неэффективное управление контентом, неэффективная организация учета, неэффективное управление автоматизацией (интернет-магазин может включать в себя не просто сайт через который торгуют, но и CRM-систему, и ERP-систему и многое другое.
Как-то так.
Понимаете, даже полной учебно-методической литературы по организации интернет-торговли не найдете. Ее просто нет. Это по традиционной торговле написано море трудов за сотни лет ее развития. Но многие знания их этих книг просто неприменимы в интернет-торговле.
о многие знания их этих книг просто неприменимы в интернет-торговле.
Вы слишком всё усложняете. Для успешной интернет-торговли нужен востребованный ассортимент товаров, конкурентоспособные цены, быстрая обработка заказов, понятный, не тормозящий сайт со стандартным дизайном интернет-магазина, и хорошее SEO или банальная покупка позиций в поиске. Собссно, и всё. Сайт покупается, раскрутка сайта покупается, остальное в интернет-торговле такое же, как и в традиционной.
Да нет. К сожалению вы как и подавляющее большинство упрощаете понимание явления до своего уровня квалификации. Это естественный психологический подход. У вас явно нет опыта создания бизнеса в интернет-торговле. Проблема в том, что практически 100% начинающих коммерсантов ни когда не становятся сколько-нибудь значимыми предпринимателями. С вашим подходом строится бизнес вроде торговли зеленушкой с ящика у метро или с табуретки у обочины дороги. Ваш подход работает только если в магазине работает один человек, он же владелец, обрабатывает 1-2 заказа в день своими силами и товар берет с чужого склада. А вырученных денег ему хватает в лучшем случае на пиво и чипсы, в худшем — ни чего не остается потому что надо постоянно наращивать расходы на рекламу, потому что все вокруг делают то же самое не придумав ни чего нового.
Именно поэтому такие предприниматели ни когда не узнаю что такое кассовый разрыв. Потому что ни когда не накопят первого миллиона, у них не будет проблем выплаты сотрудникам и закупки нового товара.
Вы как и большинство ошибочно полагаете, что интернет-магазин всего лишь сайт с текстами и картинками, и не видите за этим бизнеса. А нет бизнеса и управлять ни чем не надо. Типа сайт интернет-магазина будет сам все делать, сам торговать, сам клиентов привлекать. Именно поэтому таких коммерсантов и ожидает неизбежный провал.
Именно поэтому такие предприниматели ни когда не узнаю что такое кассовый разрыв. Потому что ни когда не накопят первого миллиона, у них не будет проблем выплаты сотрудникам и закупки нового товара.
Вы как и большинство ошибочно полагаете, что интернет-магазин всего лишь сайт с текстами и картинками, и не видите за этим бизнеса. А нет бизнеса и управлять ни чем не надо. Типа сайт интернет-магазина будет сам все делать, сам торговать, сам клиентов привлекать. Именно поэтому таких коммерсантов и ожидает неизбежный провал.
К сожалению вы как и подавляющее большинство упрощаете понимание явления до своего уровня квалификации
К сожалению вы, как и многие молодые специалисты, чуть получив опыт в какой-то сфере, раздуватесь от собственной важности, и когда сталкиваетесь с кем-то, кто оспаривает вашу точку зрения, пытаетесь принизить собеседника. Это не от большого ума, но с возрастом пройдет.
По поводу интернет-магазинов, могу сказать, что такой подход успешно работает для 99% присутствующих на рынке магазинов, и не работает для 1% крупнейших маркетов. Но на рынке нет и никогда не будет места для большого количества крупнейших маркетов. Поэтому не сочиняйте. Если вы поработали где-нибудь в «Озоне», это не должно давать вам повода считать, что владелец небольшого книжного магазина — неудачник.
Я был молодым специалистом, когда вы наверное еще пешком под стол ходили :-). Так что тут ваши доводы слабоваты. Да и я не коммерсантом работаю, а программистом и консультантом по созданию бизнесов в этой области. Так что то, о чем я говорю базируется на обобщенном, весьма богатом личном опыте, полученном из наблюдений как начинающие коммерсанты с вашим подходом к делу зубами копают могилу своему бизнесу.
И дело не в больших и малых магазинах. Большими и малыми становятся при правильном или неправильном подходе к созданию и развитию бизнеса. Из-за управленческих ошибок даже транснациональные корпорации разваливаются.
И дело не в больших и малых магазинах. Большими и малыми становятся при правильном или неправильном подходе к созданию и развитию бизнеса. Из-за управленческих ошибок даже транснациональные корпорации разваливаются.
На самом деле проблема гораздо глубже. Многие предприниматели, заработав денег, начинают их тратить на дорогие игрушки. Красивое авто-это частный случай. Думаю это глубокая психологическая проблема, лежит она где-то в области эзотерики, памяти прошлых жизней, трудного детства и т.д.
Sign up to leave a comment.
Кассовый разрыв: главная причина закрытия магазинов у новичков