Pull to refresh
831.52
OTUS
Цифровые навыки от ведущих экспертов

Уволить за 60 секунд: что мешает нам увольнять людей вовремя

Level of difficultyMedium
Reading time7 min
Views5K

В последнее время я стал замечать, что тимлиды, начинающие и не только, испытывают сложности с принятием решения об увольнении сотрудников, компетенция которых не соответствует занимаемой должности. Студенты в Отусе на курсе тимлидов, тимлиды на конференциях и митапах, да и я сам, признаться честно, — все сталкивались с ситуациями, когда есть понимание, что человека пора уже уволить, но почему‑то мы оставляем его, даём ему сорок второй шанс, верим, что вот сейчас‑то он исправится, надеемся, что в этот раз результат будет вовремя и такой, как надо. Результат ожидаем: задача не сделана вовремя, в коде полным полно ошибок, всё поперёк общей архитектуры, всё нужно исправлять, доделывать, переписывать. И снова ‑цать часов потрачено на «разбор полётов», встречи один на один, корректировку планов и смет с заказчиком.

Если вы узнали себя, добро пожаловать под кат, где я поделюсь своими мыслями о том, почему нужно увольнять людей вовремя, что может помешать вам это сделать и как можно обойти эти препятствия.

Необходимый дисклеймер: статья не описывает способы увольнения в соответсвии с ТК РФ и не даёт волшебных инструментов по увольнению тех, кто работает по ТК РФ и не хочет уходить. Статья нацелена на тех, кто испытывает сложности с принятием решения об увольнении одного из своих сотрудников.

Увольнять - это как?

Наверное, многие слышали прекрасную формулу «нанимайте медленно, увольняйте быстро». И связанная с ней формула про «учить — лечить — мочить». Разбор кейсов с другими тимлидами подсказывает, что чаще всего проблема кроется на подходе к шагу «мочить», когда мы должны уже уволить человека, чтобы позволить и команде, и проекту, и самому увольняемому двигаться вперёд по жизни.

Допустим, мы вложились в человека, постарались его обучить, дали время на адаптацию, а результатов как‑то нет. Разобрали‑улучшили процесс постановки задач, оценку сложности и сроков, а результатов всё равно нет. Провели несколько встреч один на один, всё объяснили, договорились, сроки поставили на «испытательный период», а результатов нет.

И тут появляется первый и самый важный шаг в процессе «уволить человека»: тимлид (начальник, менеджер, руководитель — нужное подчеркнуть) должен принять решение про увольнение у себя в голове.

"Я хочу уволить этого человека"

Если эта мысль появилась в вашей голове — это прекрасно. Её не надо гнать, её не надо бояться. Это прекрасное, очищающее, конструктивное желание. Из него очень легко рождаются и проходятся все следующие шаги процесса увольнения. В своей практике я строю процесс следующим образом:

Остановимся на двух аспектах принятия решения об увольнении: почему мы его не можем принять и какие будут последствия от его не-принятия.

Почему нам страшно уволить кого-то?

Давайте попробуем покопаться в своих головах и вспомнить те сомнения, которые посещали нас при мысли об увольнении.

В этот раз он/она сможет

В который раз? Если во второй раз, то ок. Если в двадцать второй, то пожалуйста, напишите эту цифру на бумажке. Сколько попыток вы ему давали. А рядом напишите сколько своих личных рабочих часов вы потратили на этого человека.

Если этих двух цифр не достаточно, чтобы перестать сомневаться, выпишите сколько «попыток» нужно другим разработчикам в вашей команде на ту или иную задачу и сколько часов вы тратите в среднем на нормального разработчика.

Если ваши цифры страшнее, чем на иллюстрации, тогда нужно менять человека.

Возможно вас пугает неизвестность: с этим вот всё понятно, работает плохо, но я его знаю, а что будет с новым разработчиком? Отвечаю: будет лучше. По‑другому, но лучше.

Как же он будет, если я его уволю?

Отвечаю: нормально будет.

Предлагаю подумать над вопросом: а как вы будете, если его не уволите? Возможно вы проявляете излишнюю заботу о конкретном человеке, вместо того, чтобы проявить здравую заботу о себе и команде в целом.

Вы чувствуете, что человек, которого вы собираетесь уволить, возвращает вам хотя бы часть вашей заботы и ваших усилий? Есть ли какие‑то подвижки или изменения в его стиле работы и результатах? Нет? Увольняйте. Позаботьтесь о себе.

С другой стороны человек явно не на своём месте, дайте ему шанс найти себя где‑то ещё. Может он конюхом пойдёт работать и будет счастлив. Может в продавцы подастся, денег поднимет. Но не у вас в команде. Вы не в ответе за его судьбу. Вы в ответе за работу команды и за проект. Вот ваши приоритеты.

Как я ему скажу, что он уволен?

Вот так: «Имярек, вы уволены. Давайте обговорим как мы расстанемся».

Можно добавить обоснование, что дали ему ‑цать попыток и полгода времени. Изменений нет, решение принято. Но скорее всего он (или она) и так в курсе.

Дополнение: в комментариях резонно заметили, что такое резкое высказывание может привести к жёсткой защитной позиции собеседника. Особенно, если он защищён ТК РФ. Альтернативно предлагаю использовать другую формулу, базирующуюся на я-сообщении: "Имярек, я бы хотел с вами расстаться. Давайте обсудим условия увольнения". Или: "Имярек, после долгих размышлений, я пришёл к выводу, что нам нужно расстаться. К сожалению, вы не подходите на эту позицию."

Как я расскажу команде? Как я расскажу начальству?

Примерно так: «Я принял(а) решение уволить Имярек. Обязанности его будут перераспределены следующим образом. Про свою работу он расскажет Василию. Замену искать нужно, запрос в отдел кадров передал(а)».

На вопрос: «Почему?» — можно показать табличку выше с цифрами.

На вопрос: «Почему только сегодня?» — сказать, что прочитали эту статью, стало ясно, что нужно сделать и как.

Если хотите поделиться другими своими сомнениями — добро пожаловать в комментарии.

Что будет, если не уволить человека вовремя?

Немного разобрались с внутренними сомнениями в своей голове. Однако осознание последствий не‑увольнения отодвигает все внутренние страхи на второй план. Потому что эти последствия намного страшнее.

Технический долг и двойные затраты

Плохой разработчик не просто плохо делает текущее задание, он отвлекает других разработчиков от их работы. А после увольнения, которое обязательно будет, весь «плохой» код кто‑то должен будет поддерживать или переписывать. Что сдвинет все планы на разработку на значимое время. Или даже вам самим придётся копаться в «плохом» коде. Или кто‑то из ваших хороших разработчиков будет страдать от внесения изменений в «плохой» код.

Чем дольше вы держите в команде некомпетентного разработчика, тем больше технического долга он (или она) успеет создать.

И разгребать технический долг будет уже другие, уволенный будет где‑то в другом месте. Чувствуете уровень несправедливости: один натворил проблем, а другим расхлёбывать. А кто может это предотвратить? Правильно, вы сами. Тимлид, начальник, руководитель, менеджер — нужно подчеркнуть.

Самая отрезвляющая для меня причина уволить некомпетентного сотрудника.

Эрозия команды

Тот факт, что кто‑то из команды некомпетентен, понимают все команде. И у нормальных разработчиков резонно может встать вопрос: «Тот „косячный“ получает примерно как я, а толку от него никакого. Ему всё прощают, так что ж мне‑то напрягаться лишний раз?»

Отношения в команде начинают портиться. Планирование идёт с трудом, потому что вам приходится делать исключения и поправки для некомпетентных. Если на планировании пролетают фразы типа: "Задачу будет делать Имярек, значит ставим не 3 поинта, а 5", - это прямо красный семафор, что Имярек надо менять. Ну и вопросы к вашему планированию тоже возникают, но это совсем другая тема.

Команда нутром чует несправедливость. И начинает работать хуже. Да простят меня за сравнение команды с тройкой лошадей, но смысл ясен: либо бегут все, либо не бежит никто.

Срыв сроков, ухудшение отношений с заказчиком

Если из-за некомпетентного сотрудника постоянно срываются сроки, а такое встречается постоянно, то кто доносит это до заказчика? Правильно, вы, тимлид. Приятный ли это разговор? Не думаю. Долго ли будет терпеть заказчик постоянный срыв сроков? Не уверен.

Некомпетентный сотрудник не только делает задачу дольше запланированного, так ещё нужно будет её исправлять после его ухода.

Тут даже умножение сроков на коэффициент 2 не поможет. А заказчики не дураки, деньги считать умеют, других подрядчиков искать тоже могут.

Вот и получается, что один неподбитый гвоздь в подкове приводит к задержкам и возможно провалу всего проекта.

Последующие шаги

Когда вы прикинули или посчитали затраты от не‑увольнения, побороли свои сомнения, приняли решение про увольнение, твёрдо встали на свою позицию, тогда можно двигаться дальше.

Страшно договариваться с начальством про замену? Так у вас есть аргументы (сроки, качество, климат в команде). Не дают замену? Опишите последствия, дадут. Ну в крайнем случае увольте без замены, выгоднее для всех будет. Если вы потеряете от этого в деньгах, то выиграете в нервах, времени и карме в конце концов. Вроде оно того стоит. Боитесь, что будут ругать за плохой найм? Подумайте над процессом найма, над собеседованиями и над работой с HR. Отличный момент пересмотреть ключевые моменты в найме.

Всё ещё страшно сказать сотруднику: «Ты уволен»? Потренируйтесь перед зеркалом. И вы же приняли решение, его просто надо донести до человека. Обычно сотрудник сам понимает, что будет уволен. А если нет, то у вас есть ваша уверенность в правильности этого решения. У вас есть на чём стоять, чтобы выдержать слёзы, мольбы, истерики, брань, недовольство, презрение.

Несомненно, что важная часть решения про увольнение сотрудника — это план как его заменить. Выпишите на листок бумаги что именно делал сотрудник, за какие фичи отвечал, есть ли уникальные знания. Теперь можно заняться перераспределением обязанностей. И помочь отделу кадров найти подходящую замену.

И как же хорошо бывает, когда на освободившееся место приходит новый талантливый сотрудник!

Итого. "Резать к чёртовой матери, не дожидаясь перитонитов!"

Увольнение — один из самых мощных и действенных инструментов для управления и создания хорошей команды. Задержки с увольнением неподходящих сотрудников — препятствие к созданию команды мечты.

За 60 секунд кого‑то сложно уволить в реальной жизни. Но 60 секунд вполне достаточно, чтобы принять решение. Чтобы внедрить решение нужно будет больше времени, возможно вам потребуется чья‑то помощь. В любом случае помните, что:

Жизнь слишком коротка, чтобы работать с некомпетентными сотрудниками.

Увольнять сотрудников сложно, а иногда даже неприятно. И если опытные руководители как‑то справляются, то начинающих это просто повергает в ступор. Приглашаю вас на бесплатный урок, где обсудим за что нужно увольнять, а за что нет. Обсудим когда наступает «точка невозврата» и нужно принимать решение об увольнении. Как научиться правильно относиться к увольнениям, как подготовиться и как проводить разговор об увольнении, а также о том, как удержать сотрудника, если он решил уволиться.

Tags:
Hubs:
Total votes 11: ↑5 and ↓6+1
Comments28

Articles

Information

Website
otus.ru
Registered
Founded
Employees
101–200 employees
Location
Россия
Representative
OTUS