Comments 10
Так, а что делать, если в силу низкой компетенции возникает низкая мотивация? Например, если условному уставшему синьору поручить ML, в котором ему не охота копаться, но если не он - то никто?
Спасибо за статью !
Появился вопрос: если я в позиции подчинённого , если ли возможность применения данной схемы ? Или это гиблое дело и материал чисто для тимлидов ?
Возможность применения, конечно, есть. Надо только дать тимлиду задание прочитать эту статью, потом объяснить, что по вашему мнению у вас стадия S2, например. Это будет самый скользкий момент, он может иметь свою оценку вашей стадии. Ну а после установления консенсуса в оценке, у тимлида, собственно, и выбора не останется, кроме как следовать модели Херси — Бланшара.
Интереснее дополнить эту схему типом:
Джун-вайбкодер, лентяй-манипулятор, который S0 - нет умений и нет мотивации учиться, в офисе ему фу и просит удаленку, над задачами тупит 30% времени, дёргает коллег по пустякам, игнорирует наличие документации, саботирует план решения задачи и пытается за отведенное время решать другую задачу, которая ему не то, чтобы интересна, а просто тема не понятная и там есть возможность филонить по принципу "Джун тупит и манипулирует, а испытательный срок идёт"...
Любую конкретику и замечания по его лютым костылям и говнокоду - манипулятивно пытается перенести в плоскость личной предвзятости к нему, бежит к руководству и психологам, что его абьюзят, что у него эмоциональные качели...
Кто-нибудь по этой бесполезной модели Херси — Бланшара в реальности работал? Даже на уровне теории она больше похожа на бред начинающего психолога, чем на полезные рекомендации.
Проблема — не в людях. Проблема в том, что ты используешь один стиль руководства ко всем.
Единого стиля управления достаточно, чтобы управлять всеми этими людьми.
Один человек тянет всё на себе и выгорает.
Грамотное распределение нагрузки - это про правильные бизнес процессы, а не людей. Достаточно 1 раз в месяц делать выгрузки из тикетных систем, чтобы смотреть, кто перегружен, а кто пинает балду. Также отмечу, что все задачи исполнителям назначает руководитель, т.е. руководитель и так знает, сколько и каких задач он кому назначил.
Второй вроде опытный, но топчется на месте.
Для этого существуют задачи на обучение и развитие, которые необходимо делать квартальными. Таким образом все люди в команде в течение одного квартала в год будут обучаться тем технологиям, которые сами себе выберут.
Третий мотивацию теряет, хотя раньше был лидером.
one-to-one митинги и нормальное общение с командой позволяют увидеть эти проблемы ещё в моменте появления. Там же появляются и методы исправления ситуации. Нет никакого смысла тянуть до момента, когда уже всё поздно.
Итого: справедливое распределение нагрузки, обучение и развитие сотрудников, а также получение от людей обратной связи через общение - это то, что нужно всем сотрудникам вне зависимости от их квалификации и уровня мотивации, т.е. это единый стиль управления, который позволит избежать описанных в статье проблем. Никакие бесполезные модели Херси — Бланшара здесь не нужны.
Круто расписали , но мне как подчинённому боязно , что все будут смотреть чисто по такси в джире или аналогичной системе . У меня сейчас ситуация , что таск идёт месяц , один единственный . Потому что постоянно меняется ТЗ от заказчика. Я пытаюсь заняться другими задачами , но понимаю , что вот где-то в обед позвонит аналитик и опять по новой .... Внимание постоянно забирает от других тасков .
Супер адаптация модели Ситуационного руководства Херши(Херси)Блашара для IT. Респект автору, я этой модели обучаю руководителей уже лет 20 и она реально самая инструментальная и реально работающая модель в менеджменте.
Но я никогда не видел её адаптации для IT, ещё раз повторюсь очень круто получилось 👍
Как управлять джуном, мидлом и сеньором одновременно: применяем модель Херси — Бланшара