Pull to refresh
0
Собака Павлова
Интерфейсы рабочих мест

Как получить деньги, которые вы не успели заработать?

Reading time3 min
Views9.3K
Образовалась странная проблема. Такая странная, что аж рассказывать про нее стыдно. Ну ничего, среди своих — можно.

Дело в том, что мы научились экономить деньги.
Казалось бы, это хорошо.
К сожалению, это не наши деньги, а деньги клиентов.

Так, попробуем с начала и внятно рассказать всю историю.

Заметная часть наших проектов идет по производственному циклу, основанному на дизайн-процессе. Иначе говоря, на гибкой методологии итеративных приближений к результату.

Это значит, что финансирование работ устроено по схеме time&materials.

Казалось бы, мечта поэта: сколько наработаешь, столько и получишь с клиента. Никаких выходов из бюджета, никаких ужасов fixed price.

Но есть нюанс.

Дело в том, что по ходу сделки все равно оговаривается так называемый ориентировочный бюджет проекта. Сумма, в которую мы с очень и очень высокой вероятностью укладываемся. Иногда она в итоге оказывается и больше, но чаще всего — меньше.

И тут случается засада. Вот смотрите.

Допустим, мы с клиентом договорились, что проект будет стоить ориентировочно 300 тысяч (или немногим больше). Начинаем работу. Еженедельно сверяем-согласуем загрузку на следующую неделю. Доходим таким образом до финала и успешно закрываем проект. Считаем деньги.

И внезапно оказывается, что 300-тысячный проект ужался до 190, а то и до 160 тысяч. Ну так получилось, что мы всё сделали быстрей, чем ожидалось. И клиент оказался вменяемей, чем можно было предположить на старте. И по ходу дела кое-какие задачи удалось выбросить, кое-какие углы срезать.

На финише счастливый клиент, получивший обещанное с нужным уровнем качества, в согласованный срок и, главное, за гораздо меньшие деньги.

И несчастные мы.

Почему несчастные? Да потому что мы же потратили время-силы на заключение сделки на 300 тысяч. А получили из этих уже обещанных нам денег — хорошо если две трети.

То есть заметная часть работы по заключению контракта (а это, между прочим, и маркетинг, и продажи, и планирование, и юридическая волокита) проделана зря. Расходы на эту сопроводиловку ушли в трубу.

Самое страшное случается, если проект и так-то не слишком попадает в интересный нам диапазон бюджетов, а в результате всей этой производственной экономии еще и вылетает за нижнюю границу разумного. Тогда расходы на заключение сделки съедают всю прибыль и даже уводят проект в минус. Ну и веселье.

Всё это происходит из-за нашей дурацкой привычки экономить деньги клиента. Согласитесь, странная манера: деньги уже обещаны, но брать их мы не хотим.

Точнее, не можем. Не заниматься же приписками времени в отчетах по проекту. То есть кто-то, может быть, счел бы это разумным шагом, но мы просто не способны на такие бизнес-подвиги.

Надо искать другой выход.

Мы пока никакого не нашли.

Но есть несколько гипотез, проверкой которых сейчас займемся.

Первая. Предположим, клиент готов в конце проекта «поделать еще что-нибудь на сдачу». И вполне будет счастлив получить от нас какие-нибудь доп. услуги, которые впишутся в уже согласованный бюджет. Почему бы ему эти услуги не предложить? Деньги-то уже все равно обещаны. Надо пробовать, пробуем.

Вторая. Допустим, перераспределение времени внутри проекта привело бы к еще большему-лучшему осчастливливанию клиента. Сэкономили на согласованиях — добавили времени проектировщику, нашли идею безо всяких мозговых штурмов — докупили время приглашенного эксперта, и так далее. То есть надо «просто» осознавать объем сэкономленного времени не единожды в самом конце проекта, а постоянно в процессе.

Почему же это «просто» ни разу на самом деле не просто? Штука в том, что, хоть обчитайся книжек про теорию ограничений систем, на практике все равно столкнешься с пренеприятной особенностью IT-менеджеров: они не любят признавать отклонение от плана.

Обычно эта засада бьет по тем владельцам бизнеса, кто хочет узнать о проблемах со сроками — и не узнает о них до самого непобедного конца.

Но у нас случилось обратное. Менеджеры экономят время — и не считают это чем-то значительным. Ну, наэкономил — и хорошо. К тому же по каждой отдельной задаче экономия может быть и невелика — это в целом по проекту набегает неплохая прибавка к пенсии.

Так что сейчас мы попробуем в схему еженедельного контроля прогресса по проектам (что было — что будет — чем сердце успокоится) включить сведение баланса по «банку времени» для каждого проекта. Пусть этот «банк» будет не размазан по задачам, а сконцентрирован в одном месте. Да-да, похоже на технологии ТОС, ничего нового, но мы все-таки сомневаемся в успехе мероприятия — не внедрили же еще.

А вы бы что делали в такой неожиданной ситуации?
Only registered users can participate in poll. Log in, please.
Что делать, если реальный бюджет проекта не дотягивает до согласованного?
30.8% Нет такой проблемы, а вы зажрались.69
20.54% Приписки времени — это нормально, все так делают.46
29.91% Лучше всего допродать услуг в рамках согласованного бюджета.67
12.95% Организовать менеджерам «банк времени», и пусть распределяют внутри проекта.29
5.8% Другое (опишу в комментариях).13
224 users voted. 101 users abstained.
Tags:
Hubs:
Total votes 26: ↑23 and ↓3+20
Comments26

Articles

Information

Website
www.pavlova.cc
Registered
Founded
Employees
11–30 employees
Location
Россия