Comments 26
Без сомнения, допродать наиболее близкий к win-win вариант.
Если же не получается, то есть простой выход — возвращать неиспользованное за вычетом фиксированной «премии» за предварительную работу.
Существует даже тип контрактов, когда сэкономленный бюджет делится между исполнителем и заказчиком в определённых пропорциях. Правда, некоторые заказчики могут предположить, что вы специально изначально завысили оценку :)
Что приводит нас к следующим мыслям:
Во-первых, если это прямо частая ситуация и проблема, то, возможно, вы не ту проблему решаете. Может быть стоит поработать над процессом оценки, что бы они приблизились к реальности?
Во вторых, возможно, вы зря путаете два типа контрактов в одном — fixed price и time&material. C одной стороны, вы в контракт заложили фиксированную стоимость работ. С другой, в случае уменьшения бюджета хотите, что бы заказчик заплатил как по T&M. Задайте себе вопрос, если вы промахнулись в другую сторону, заказчик вам за переработку заплатит? Если заплатит, заключайте с ним T&M контракт, накладные расходы можно заложить в часовую ставку или добавить фиксированной суммой. Если не заплатит, то у вас фиксированная, согласованная, удовлетворяющая обе стороны цена и ни о каких возвратах говорить не имеет смысла. Недооценили — ваш риск. Переоценили — риск заказчика, а ваша премия.
Если же не получается, то есть простой выход — возвращать неиспользованное за вычетом фиксированной «премии» за предварительную работу.
Существует даже тип контрактов, когда сэкономленный бюджет делится между исполнителем и заказчиком в определённых пропорциях. Правда, некоторые заказчики могут предположить, что вы специально изначально завысили оценку :)
Что приводит нас к следующим мыслям:
Во-первых, если это прямо частая ситуация и проблема, то, возможно, вы не ту проблему решаете. Может быть стоит поработать над процессом оценки, что бы они приблизились к реальности?
Во вторых, возможно, вы зря путаете два типа контрактов в одном — fixed price и time&material. C одной стороны, вы в контракт заложили фиксированную стоимость работ. С другой, в случае уменьшения бюджета хотите, что бы заказчик заплатил как по T&M. Задайте себе вопрос, если вы промахнулись в другую сторону, заказчик вам за переработку заплатит? Если заплатит, заключайте с ним T&M контракт, накладные расходы можно заложить в часовую ставку или добавить фиксированной суммой. Если не заплатит, то у вас фиксированная, согласованная, удовлетворяющая обе стороны цена и ни о каких возвратах говорить не имеет смысла. Недооценили — ваш риск. Переоценили — риск заказчика, а ваша премия.
Ленивым рекомендую читать сразу последний абзац этого комментария.
Как это происходит у нас в Проекторате. Мы занимаемся проектированием в чистом виде. 90% результатов работ — это прототипы. Ещё 10% дополнительно сопровождаются функциональными спецификациями. Проектирование — это работа в сфере гипотез. Мы не можем точно оценить работу над проектом под ключ, но с годами точно так же приближаемся к необходимому уровню точности, чтобы не оставалось недовольных ни с той, ни с другой стороны. Самая сложная часть проектирования — это превращение абстрактного в прикладное. Создание интерфейса из разрозненных представлений о том, как этот интерфейс будет выглядеть. И эта часть работы — самая трудоёмкая и, соответственно, дорогостоящая. Всё остальное — это правки, комментарии, переговоры. И чем лучше будет выполнена первая часть работы, тем меньше издержек несём мы на всех остальных этапах.
Отвечаю на вопрос, заданный в голосовании: радоваться. Мы оцениваем проекты под ключ, закладывая туда все предполагаемые расходы. С такой оценкой клиент может быть уверен в том, что на выходе он получит именно то, что ему нужно, даже если для этого придётся провести миллион итераций с комментариями. Впрочем, таких случаев за последние пять лет на моей практике не было. А вот случаев, когда мы называли 300, а по себестоимости делали проект за 150, — полно. В этом случае нам не нужно брать с клиента двести вместо трёхсот, потому что он будет счастлив получить тот результат, который ему нужен, за ту сумму, которую мы оговорили вначале. Будет ли это работать у вас, не знаю, т.к. не знаю как построены ваши процессы в области лёгкости внесения правок в результаты вашей работы.
Как это происходит у нас в Проекторате. Мы занимаемся проектированием в чистом виде. 90% результатов работ — это прототипы. Ещё 10% дополнительно сопровождаются функциональными спецификациями. Проектирование — это работа в сфере гипотез. Мы не можем точно оценить работу над проектом под ключ, но с годами точно так же приближаемся к необходимому уровню точности, чтобы не оставалось недовольных ни с той, ни с другой стороны. Самая сложная часть проектирования — это превращение абстрактного в прикладное. Создание интерфейса из разрозненных представлений о том, как этот интерфейс будет выглядеть. И эта часть работы — самая трудоёмкая и, соответственно, дорогостоящая. Всё остальное — это правки, комментарии, переговоры. И чем лучше будет выполнена первая часть работы, тем меньше издержек несём мы на всех остальных этапах.
Отвечаю на вопрос, заданный в голосовании: радоваться. Мы оцениваем проекты под ключ, закладывая туда все предполагаемые расходы. С такой оценкой клиент может быть уверен в том, что на выходе он получит именно то, что ему нужно, даже если для этого придётся провести миллион итераций с комментариями. Впрочем, таких случаев за последние пять лет на моей практике не было. А вот случаев, когда мы называли 300, а по себестоимости делали проект за 150, — полно. В этом случае нам не нужно брать с клиента двести вместо трёхсот, потому что он будет счастлив получить тот результат, который ему нужен, за ту сумму, которую мы оговорили вначале. Будет ли это работать у вас, не знаю, т.к. не знаю как построены ваши процессы в области лёгкости внесения правок в результаты вашей работы.
Дааа, Мегамозгу до активности Хабра еще расти и расти…
Ну как же, тут всё та же дилемма, заказчику нужен результат, а у вас услуги. И даже случай-то не самый клинический — вы успеваете с вашими процессами.
Придется повозиться немного с, назовем, «философствованием». Услуга — это выполнение заказанных действий (логично оплачивается как T&M), результат — продукт, который логично оплачивается как Fixed. Ориентировочный бюджет проекта — это костыль, который ничего не дает ни юридически, ни практически: только напрасные ожидания (у обеих сторон причем). И что означает, что при продаже вы потратили усилий как на 300? Бонусов сэйлзам заложили, а менеджеры проектов их с бонусами прокатили?.
Выход видится следующим:
0. Принципиально определиться, что же вы продаете — продукты или услуги. Так как продажа услуг — это максимизация часов (загрузки) специалистов компании (а не по проекту), в то время как продуктов — максимизация прибыли от портфеля продуктовых проектов (тогда следует планировать и совершенствовать планирование). Допустим, что всё же вы продаете услуги.
1. Разграничивать в договоре права на результат.
1.а. Если результат в вашей собственности, то довольствоваться T&M.
1.b. Если результат (исходники) отчуждается, отдавать его (права на него) за дополнительный оговоренный ценник (возможно с некоторым драйвером, ну тут уж от продукта и заказа зависит).
2. Размазывать оплату предпроектных исследований по ставке (по компании, по проекту вы не знаете еще на сколько делить).
Усовершенствовать предварительную оценку вряд ли получится, со всеми этими аджайлами. Что касается TOC, то узкое место, которое вам повысит throughput, это как раз процедура пресэйла. Вы делаете пресэйл, как продукт продаете, а проект делаете как услуги.
Вышеперечисленные пункты работают по простой причине: в ставке сидят предпроектные работы всех пресэйлов по всем заказам, следовательно отобьются, с другой стороны согласно пункту 1 клиенту ясно, за что он платит деньги, и может сам управлять своим бюджетом. Если хочется премировать сэйлов — то пусть продают по ставке выше минимальной и процент от заработанной маржи себе забирают (так еще будет мотивация у них раскручивать клиентов на долгосрочные отношения).
Придется повозиться немного с, назовем, «философствованием». Услуга — это выполнение заказанных действий (логично оплачивается как T&M), результат — продукт, который логично оплачивается как Fixed. Ориентировочный бюджет проекта — это костыль, который ничего не дает ни юридически, ни практически: только напрасные ожидания (у обеих сторон причем). И что означает, что при продаже вы потратили усилий как на 300? Бонусов сэйлзам заложили, а менеджеры проектов их с бонусами прокатили?.
Выход видится следующим:
0. Принципиально определиться, что же вы продаете — продукты или услуги. Так как продажа услуг — это максимизация часов (загрузки) специалистов компании (а не по проекту), в то время как продуктов — максимизация прибыли от портфеля продуктовых проектов (тогда следует планировать и совершенствовать планирование). Допустим, что всё же вы продаете услуги.
1. Разграничивать в договоре права на результат.
1.а. Если результат в вашей собственности, то довольствоваться T&M.
1.b. Если результат (исходники) отчуждается, отдавать его (права на него) за дополнительный оговоренный ценник (возможно с некоторым драйвером, ну тут уж от продукта и заказа зависит).
2. Размазывать оплату предпроектных исследований по ставке (по компании, по проекту вы не знаете еще на сколько делить).
Усовершенствовать предварительную оценку вряд ли получится, со всеми этими аджайлами. Что касается TOC, то узкое место, которое вам повысит throughput, это как раз процедура пресэйла. Вы делаете пресэйл, как продукт продаете, а проект делаете как услуги.
Вышеперечисленные пункты работают по простой причине: в ставке сидят предпроектные работы всех пресэйлов по всем заказам, следовательно отобьются, с другой стороны согласно пункту 1 клиенту ясно, за что он платит деньги, и может сам управлять своим бюджетом. Если хочется премировать сэйлов — то пусть продают по ставке выше минимальной и процент от заработанной маржи себе забирают (так еще будет мотивация у них раскручивать клиентов на долгосрочные отношения).
Но если вам удается сделать проект за 160 при повременной оплате, это означает не только экономию клиента, но и экономию вашего времени, сэкономленное время вы можете продать по той же цене другому клиенту, какие проблемы? Если же есть фиксированные расходы (маркетинг, юристы), то их надо просто включать в себестоимость при определении своей повременной оплаты, вот и всё.
чтобы продать это время другому клиенту — надо еще этого клиента найти :) он должен уже быть готов к работе, а готовят его как раз эти люди.
то есть — чтобы раньше начать с ним работать — надо иметь ресурс этих людей. но мы не можем знать, когда ресурс освободится, а долго держать клиента и не работать с ним — опасно, есть риск что он передумает.
если я правильо понял — поэтому и делают банк времени менеджеров, чтобы можно было пустить чуть больше клиентов, но не рисковать, что они успеют остыть :)
то есть — чтобы раньше начать с ним работать — надо иметь ресурс этих людей. но мы не можем знать, когда ресурс освободится, а долго держать клиента и не работать с ним — опасно, есть риск что он передумает.
если я правильо понял — поэтому и делают банк времени менеджеров, чтобы можно было пустить чуть больше клиентов, но не рисковать, что они успеют остыть :)
Добрый день.
Вариант с допродажей услуг — неплох. Но судя по опыту, да и вы как-то осторожно про это говорите, срабатывает он нечасто. Раз у вас оплата time&materials, то логично явно включать в договор накладные расходы. Если заказчика напрягает пункт «сопровождение сделки», то можно и неявно, увеличивая стоимость нормо-часа ваших сотрудников. Но неявный вариант, на мой взгляд, хуже.
Вариант с допродажей услуг — неплох. Но судя по опыту, да и вы как-то осторожно про это говорите, срабатывает он нечасто. Раз у вас оплата time&materials, то логично явно включать в договор накладные расходы. Если заказчика напрягает пункт «сопровождение сделки», то можно и неявно, увеличивая стоимость нормо-часа ваших сотрудников. Но неявный вариант, на мой взгляд, хуже.
UFO just landed and posted this here
Строго говоря, ТОС вообще был заточен под серийное производство. А так, отделять одни затраты от других никто не запрещает, и это даже хорошо, да. Внутри компании. А вот размазывать при определении цены все равно придется, неважно услуги по разработке ПО это, или бананы на рынке. Клиент не управляет маркетингом, юридическим сопровождением и т.д. — он может сказать, я этого не заказывал (и будет прав). Эти затраты следует относить на «общий котёл» компании (директ-костинг), а не на конкретную услугу.
UFO just landed and posted this here
Я про это:
У ТОС всякого наворочено, там драйверы затрат (сам уже не помню, но насколько помню) привязаны к местам возникновения. Такое практикуется в УУ и без ТОС, и вобщем-то. Просто директ-костинг прост и могуч, поэтому я его упомянул и считаю подходящим…
постоянные затраты отчётного периода в общей сумме относятся на финансовый результат организации и не распределяются по видам продукцииЯ за то, чтобы продажи напрямую не включать в себестоимость.
У ТОС всякого наворочено, там драйверы затрат (сам уже не помню, но насколько помню) привязаны к местам возникновения. Такое практикуется в УУ и без ТОС, и вобщем-то. Просто директ-костинг прост и могуч, поэтому я его упомянул и считаю подходящим…
Брать чуть больше денег за единицу времени? 190 превратить в 300 не получится, потому что тогда ориентировочная цена будет под 500, но в дополнение к вашим вариантам, почему бы и нет?
Либо как-то ограничивайте снизу, либо берите сразу фиксированную оплату за организационные расходы на старт проекта, ну или делайте ставку выше, если у вас такой дефицит образуется, наверное, она низковата.
Да, проблема, смотрю, частая. У нас, правда, менеджеры прямо говорят, что нефиг заморачиваться на эффективности, т.к. от этого денег меньше :( А то, что это провал в долгосрочной перспективе, мало кого интересует…
Может, в вашем случае лучше выстрелит фиксированная цена, а не время + материал? Не смотрели, например, статистику за прошлые периоды — будь у вас фиксированная цена, вы были бы в плюсе или минусе?
Может, в вашем случае лучше выстрелит фиксированная цена, а не время + материал? Не смотрели, например, статистику за прошлые периоды — будь у вас фиксированная цена, вы были бы в плюсе или минусе?
Пример:
Стоимость работ 300 т.р.
Время исполнения 100 часов.
Стоимость работы в час 3 т.р.
Прибыль исполнителя 100 т.р.
Затраты исполнителя 200 т.р.
Работы были выполнены за 50 часов
Прибыль исполнителя 100 т.р.
Затраты исполнителя 100 т.р.
Стоимость работ: 200 т.р.
Прибыль фиксируется: Fixed Price
Затраты делятся на количество часов: Time&Materials
Выигрыш заказчика: Снижение стоимости заказа, снижение времени выполнения заказа
Выигрыш исполнителя: Получение фиксированной прибыли, выделение времени для выполнения следующего заказа
Стоимость работ 300 т.р.
Время исполнения 100 часов.
Стоимость работы в час 3 т.р.
Прибыль исполнителя 100 т.р.
Затраты исполнителя 200 т.р.
Работы были выполнены за 50 часов
Прибыль исполнителя 100 т.р.
Затраты исполнителя 100 т.р.
Стоимость работ: 200 т.р.
Прибыль фиксируется: Fixed Price
Затраты делятся на количество часов: Time&Materials
Выигрыш заказчика: Снижение стоимости заказа, снижение времени выполнения заказа
Выигрыш исполнителя: Получение фиксированной прибыли, выделение времени для выполнения следующего заказа
Прибыль 100? Давай 20 и погнали.
Добавлю, что если заказчик готов оплатить дополнительные услуги:
Стоимость работ 100 т.р.
Время исполнения 30 часов
Стоимость работы в час 3 т.р.
Прибыль исполнителя 40 т.р.
Затраты исполнителя 60 т.р.
Выигрыш заказчика: Проект выполнен в срок, «бесплатно (то бишь даром)» выполнены дополнительные услуги.
Выигрыш исполнителя: Осталось свободными 20 часов, прибыль… Считайте сами.
Стоимость работ 100 т.р.
Время исполнения 30 часов
Стоимость работы в час 3 т.р.
Прибыль исполнителя 40 т.р.
Затраты исполнителя 60 т.р.
Выигрыш заказчика: Проект выполнен в срок, «бесплатно (то бишь даром)» выполнены дополнительные услуги.
Выигрыш исполнителя: Осталось свободными 20 часов, прибыль… Считайте сами.
А почему вы не выставляете клиенту менеджерские часы? («потратили время-силы на заключение сделки на 300 тысяч») Вроде, только это должно решить вашу проблему.
И если вы хорошо умеете считать и выполнять бюджет проекта, почему тогда не предлагать вместо T&M fixed price клиентам. Они будут счастливы предсказуемости, а вы получите больше маржи. Все довольны.
И если вы хорошо умеете считать и выполнять бюджет проекта, почему тогда не предлагать вместо T&M fixed price клиентам. Они будут счастливы предсказуемости, а вы получите больше маржи. Все довольны.
Исходя из вашей схемы, любой проект у вас не может уходить в минус. Если это все — же происходит, значит вы не учитываете стоимость работы кого — то из персонала, продажников, например, или юристов, или еще кого — то. Так что на мой взгляд вам стоит произвести необольшую ревизию процесса оценки стоимости проекта и включить туда звенья, создающие отрицательный баланс.
Я понимаю, что вы пытаетесь красиво продать собственную эффективность, однако хотелось бы спросить — если вы не умеете считать собственные деньги (вся проблема, если она действительно существует, сводится к тому, что вы не можете правильно рассчитать и выставить клиенту реальные расходы организации), как вы сможете эффективно считать деньги клиента?
Сегодня вы загнали в минус себя, завтра вы что-нибудь «подкрутите» и в минусе будет клиент. Мой совет — инвестируйте в стабильную, прозрачную, взаимовыгодную систему рассчета стоимости услуг.
Сегодня вы загнали в минус себя, завтра вы что-нибудь «подкрутите» и в минусе будет клиент. Мой совет — инвестируйте в стабильную, прозрачную, взаимовыгодную систему рассчета стоимости услуг.
Оговаривать в договоре «премию за досрочную (экономичную) сдачу»
Например 25-30% от экономии…
Например 25-30% от экономии…
если, в среднем Вы отклоняетесь от планируемого бюджета как в меньшую, так и в большую сторону, то потери на экономии копменисируются дополнительными доходами на превышении. То есть все ровно, как будто вы от рассчетной стоимости не откланяетесь.
если, в среднем Вы отклоняетесь от планируемого бюджета преимущенственно в сторону экономии, значит надо исправлять систему прогнозирования бюджета.
если, в среднем Вы отклоняетесь от планируемого бюджета преимущенственно в сторону экономии, значит надо исправлять систему прогнозирования бюджета.
Sign up to leave a comment.
Как получить деньги, которые вы не успели заработать?