Comments 47
Спасибо! Очень чётко и по делу! Много ссылок и реальных инструментов, которые можно пробовать уже сейчас! В закладки!
спасибо за инструменты!
складывался сам собой. Однако при удаленной работе такой подход не работает, и без активного участия руководителя команда не станет эффективной.
В Ядре нет удаленки?
Почему же, есть! Даже инженеры, работающие с железом, могут работать удаленно или в гибридном формате (дом/офис).
Как же они налаживают большие серверные платы из дома?
Часть работы безусловно происходит в офисе, без этого никак
Те, кто ковыряются в платах с паяльниками и делают первичный брингап, конечно же, сидят в офисе. А дальше стенды перемещаются в лабораторию с полным удалённым доступом, с управляемыми релюшками, веб-камерами и т.п., и команды работают удалённо. Модификация же аппаратной конфигурации стендов происходит силами сотрудников лаборатории по запросам разработчиков.
В Yadro для многих вакансий есть удаленный и гибридный формат работы.
Мои наблюдения показывают, что к сожалению магия того, как группы становятся командой при полностью очном живом общении и работе в одном пространстве крайне трудно повторить при распределенной команде где кто то или все работают удаленно.
Очень классная статья, спасибо за наглядные инструменты и примеры. Утащила массу идей себе в работу
вы как команда должны будете брать на себя больше ответственности за результат [...]
После этого сразу уходите.
сразу уйти это важно.
иначе придется выслушивать вопросы ``а зарплату за "больше отвественности" прибавят ?''
и возможно на них отвечать.
все это хорошо, но многие руководители не хотят/не могут этим заниматься и самосовершенствоваться и вообще двигатьсяв этом направлении, потому что это требует много времени, требует обучение, требует много моральных сил.
Поддержу, не все могут быть готовы резко меняться и выделять время на обучение.
В этом случае можно попробовать двигаться маленькими шагами, и начать с применения конкретных практик, посмотреть как они сработают и дальше уже планировать след шаги.
Я замечала как например передача ответственности в команду даже по одному конкретному направлению, сильно меняла общую продуктивность команды и избавляла от узкого места.
>Когда начинаешь разбираться, выясняется, что каждый занят своими делами.
Так это же хорошо: каждый делает свою часть работы и не ждёт других. Эффективность от этого только растёт. Если работа заранее разрезана на независимые куски правильно (а многие задачи разрезать на независимые куски всё-таки можно), то это только в плюс. Достаточно раз в неделю устраивать один общий сбор для того, чтобы убедиться, что исходные установки не изменились, а если изменились, то убедиться, что все об этом оповещены, а формулировки независимых кусков правильно подкорректированы.
Если же в группе морально-нестабильных работников хочется избежать побочного эффекта психологической изолированности и оторванности, то лучше выдумать ненужную задачу, сказать всем, что она очень важна, после чего решать её вместе для имитации важности общения в команде. Главное, чтобы эта задача-обманка занимала у всех ресурсов по минимуму: чтобы все уже сплотились, но при этом ещё не отрывали слишком много времени от решения действительно нужных задач.
>Пока у команды не появится реальная потребность работать вместе, ничего не изменится.
Это противопоставление с "каждый занят своими делами" ложно. Каждый может быть занят своими достаточно изолированными "делами", при этом понимая , что его "дело" это часть общего дела, и именно поэтому они и работают вместе.
Существуют прекрасные специалисты, которые прекрасно работают без всех этих регулярных детсадовских хороводов со скандированием: "Кто мы? - Команда! - Куда мы идём? - ...".
Совершенно точно готова согласиться, что не везде нужна та самая самоооганизация, и если контекст и сущность работы/задачи позволяет разбить ее на независимые части, выполнять их отдельно и при этом получать качественный общий результат, то почему бы так и не сделать. Звучит разумно.
Хороводы действительно можно не водить, вполне достаточно, чтобы специалисты знали над чем они работают, какую задачу в конечном счете решают, для кого она важна и нужна. Способов донесения этой информации великое множество, через непосредственное общение с руководителем в том числе.
для кого она важна и нужна
Вот тут ключевая проблема :) Если задача не важна и не нужна непосредственно работнику (под соусом из любой мотивации), то все вышеперечисленные методики могут идти лесом)
Если мне лично наплевать на задачу, мне уже не важно, насколько сильно бизнес будет ждать её результатов)
Существуют прекрасные специалисты, которые прекрасно работают без всех этих регулярных детсадовских хороводов со скандированием: "Кто мы? - Команда! - Куда мы идём? - ...".
А еще больше тех, кто даже с хороводами работать не хочет.
Какая бесполезная статья... Каждый раз, когда очередной коуч вывливает очередной набор "Почитайте и станете лидером" хочется спросить... А где рассчеты? Где фин составляющая затрат на хороводы, фин статистика, сколько затраченно на этот хоровод. Где соотношение влияния текущей психологической ситуации на команду. Где оценка влияния бюрократии. Как будто вышли, цитаток накидали и молодцы.
Спасибо что поддерживаете разнообразие мнений. Всегда интересно, как по разному мы воспринимаем одну и ту же информацию
Психология плохо измеряется. Поэтому остаётся только вера и набор обрядов. "Вроде, по слухам, у кого-то когда-то сработало. А может и нет." Чистый шаманизм, да.
Гораздо проще. Сейчас есть всем известные события, падение экономики, запреты. Это легко считать, так как снижение производительности предсказуемо тем, что сказки про команду не работаю. Дескать дядя говорит про команду, а зп падает и войнушка никуда не уходила. Наоборот теперь все хороводы бьют в лицо и снижают настрой
Действительно похоже на хоровод и танцы с бубном вокруг сущности Команды. Под повышением эффективности работы команды способы заставить людей хоть как-то работать и при этом не вводить их в стресс. Всегда возникает вопрос: люди пришли в Команду работать или в детсадовский кружок, где нужен кто-то, кто возьмёт за ручку. Зоны ответственности распределяются в соответствии с ролями. Лид распределяет задачи, СА прорабатывает постановки, разработчик занимается их реализацией, тестировщик тестирует. Куда ещё проще? Если понимаешь, что взаимодействие с этими людьми, в этой команде, задачи этого продукта тебе не зашли, работа не мотивирует, то всегда можно найти другое место.
Кстати большинство таких инструментов по повышению эффективности команды идёт с Запада и в нашей ментальности просто не работают. Чтобы оно работало нужно сначала создать соответствующую корпоративную культуру, внутри которой все эти инструменты дадут эффект. А устойчивая корпоративная культура формируется десятилетиями. В наших реалиях из всего этого можно пробовать использовать только отдельные приёмчики.
Однако при удаленной работе такой подход не работает, и без активного участия руководителя команда не станет эффективной.
Ну что вы так плохо о людях. Тем более о взрослых. Посмотрите как самоорганизовываются дети, играя в сетевые игры - чем не вариант удалённого взаиможействия? И обратите внимание, делают это без стороннего руководства. Самостоятельно. И делают это без многократных созвонов, митингов и переписки в чатах. По уровню вовлечённости и активности дадут фору многим взрослым командам.
Многие руководители полагают, что самоорганизация команды заключается в проведении регулярных тимбилдингов и поддержании дружественной атмосферы.
Кроме вреда никакой пользы обычно. Многие на голубом глазу признаются, что кроме неприязни к этим действам ничего другого не испытывают. А те кому надо, те поймут друг друга и встретятся.
Многие руководители хотят, чтобы их команды были сильными и самоорганизованными
Не совсем так. А иногда совсем не так. Причём, довольно часто. Есть руководители, которые уверены, что без них вода в церкви не отсвятится.
Важно понимать, что успешная самоорганизация требует шагов, демонстрирующих, что команда способна брать на себя ответственность. Начинайте с малого и постепенно расширяйте границы, опираясь на успешные примеры.
Когда начинается разговор о коллективной ответстсвенности (командной, групповой и т. п.) потом всё сваливается к случаю, когда крайнего не найти, или команда начинает поиски такового. Ответственность прежде всего должна лежать на руководителе. Основная целиком и полностью. Он лишь дилегирует ответственность на своих подчинённых в зависимости от роли в команде. Но крайний только он.
Регулярно проверять прогресс через встречи по статусу и планирование спринтов, активно взаимодействовать с командой, предоставляя обратную связь и поддержку
Не занимайтесь этим и не затрахивайте людей бесполезными ежедневными/еженедельными митами, синками, рефлексами и прочим. Все, что можно этим добиться - ненависть от бесполезной болтовни, которая в очередной раз ничего не решила и не будет решать.
Ай, забыл, это же прописано в скрам-аджайл и всех других методологиях, которые не работают, а превращаются в мир "языком чесать и ничего не делать" ((:
Расскажите, какие практики работают в вашем опыте вместо синков и митов?
Лучше всего работает практика: "умеющий хорошо общаться с людьми квалифицированный начальник, которого за его знания и опыт уважают подчинённые, и которому его начальство по этой же причине доверяет".
Все эти бесконечные отчёты и проверки -- плохо работающее лекарство от недоверия, а недоверие - от низкой квалификации(по обе стороны) и сомнительных моральных качеств.
Чтобы убедиться что верно поняла мысль, то есть квалифицированный начальник которому доверяют заменяет встречи ? А управляет результатом он через непосредственное общение с членами команды 1-1?
На моём опыте работает только один фреймворк, который я бы назвал "Доверие и ответственность".
Всё остальное работает плохо. Не сказать, что вообще не работает, но в целом, просто доверив некоторую работу другому человеку, вы на берегу договариваетесь о степени ответственности за невыполнение этой работы. После чего перестаёте дергать его по всякой фигне и даёте человеку поработать.
Если он не справляется - расстаётесь. Если справляется - говорите спасибо, даёте денег и новую задачу :)
Есть ли в этой схеме возможность протерять все полимеры? Конечно, в случае если человек попался ненадёжный. Поэтому как бы сначала на нового человека скидывают некритичные задачи, повышая его вовлёченность в процессы и масштаб задач итеративно.
Современность изобрёла принудительные (и главное АБСОЛЮТНО бесполезные!) коммуникации, которые лишь раздражают и делают из людей взаимозаменяемые винтики, не уважая ни их компетенции, ни их профессионализм, ни опыт, вообще ничего. Лишь бы крутился винтик на благо бизнеса)
Книга по управлению людьми и организации должна состоять из одной страницы, в которой написано "На работе надо работать работу. Вы пришли на работу, значит должны работать. Если Вы не согласны - берите кредит и открывайте свою пивоварню".
Ну собственно задача любого руководителя объяснить сотруднику, что надо работать на работе. Помочь осознать ему сей факт в первую очередь в той форме, которая не сломает его психику. Можно даже говорить, что он работает полезную работу. Разбавить ему работу творчеством. Собирать обратную связь, зашло или нет. Но всё равно вбить аккуратно в голову "Работа есть работа".
И о чудо - эффективность команды 400%.
Я спросила: «Почему бы не научить команду, как делать правильно?» На что он ответил: «Это ерунда. Я просто перепроверяю, ведь кто-то всегда ошибается».
После этого перестал читать, все считают что сделали правильно и даже сеньер может допустить ошибку в коде, ревью ещё никому не мешало.
По этой логике тимлид не должен проверять за сотрудниками их работу, а когда что-то сломается придут к тимлиду, а он такой, я не знаю я научил всех правильно делать, как в статье на Хабре писали=)
Этот как в меме, пришла я к разработчикам и говорю: баги это же совсем не продуктивно, делайте сразу без багов, меня почему-то послали на... и долго смеялись.
Как убить самоорганизацию в команде: вредные советы для лидера