Comments 7
Количество голосов одного участника = N/3, где N — количество вариантов.
А если N не делится на три?
Почему именно на 3?
Может ли участник голосования использовать меньше точек, чем у него есть?
Степень поддержки
В чем принципиальное отличие от голосования точками? Если ответ на мой последний вопрос по точкам "да", то я особой разницы не вижу.
Метод NUF. Является ли оно новым или предлагает оригинальный подход?
А это не одно и то же? Может быть тут имелось в виду "консервативный"?
Кстати, сама по себе новизна является скорее фактором неопределенности. Неотработанный подход может нести большие риски.
Ну и в данном контексте новизна должна сводиться к полезности.
Считаю, что этот пункт слишком поверхностно описан.
Теперь считаем коэффициент для трех критериев (баллы по ним остались те же).
А вот здесь все избыточно, воды налили. Давать тут таблицу с примерами расчетов вряд ли нужно, да и описание такое подробное ни к чему. Эта статья точно не для первоклассников, понимание того, что такое весовые коэффициенты есть у каждого, кто ее будет читать.
Играем в покер
Не вижу здесь особых отличий от метода "степень поддержки", за исключением весьма условной геймификации.
Метод парных сравнений
Процитирую вас же: "Когда перед нами пять возможных решений, мы можем сравнить их довольно быстро. Но если их 20?"
Хотя сравнение и пяти продуктов попарно - уже двадцать пар. Количество сравнений равно n(n-1). Для четырех-то сравнивать уже может быть трудозатратно, а еще если по нескольким критериям...
Группа участников формирует один или несколько критериев, по которым будут оцениваться решения.
Это тоже принятие решения, как будем его принимать?
Матрица Эйзенхауэра
Из описания непонятно, как этот метод используется для применения в команде. Сам метод неплохой (когда применим из-за своей простоты). Но про команду тут ни слова не сказано.
Спасибо за развернутый разбор! Попробую ответить по пунктам:
Почему именно деление на 3? Это эмпирически выбранный баланс между гибкостью выбора и глубиной проработки решений. Если N не делится на 3, используется округление — можно адаптировать под конкретные условия. Использование меньшего числа точек возможно, но тогда голос потенциально теряет часть своей силы. Это компромисс между выражением приоритетов и стратегией голосующего.
Отличие от голосования точками — различие в том, что степень поддержки учитывает не просто распределение голосов, а их относительный вес в принятии решения. Это влияет на финальный результат.
NUF — действительно ли новый? Это не радикально новый метод, но оригинальный в том, как он адаптирует существующие идеи и делает их удобными для коллективного выбора.
Насчет новизны — да, новизна сама по себе не равно полезность. Однако здесь речь именно о практическом применении.
Коэффициент для трех критериев — таблица примеров полезна для пояснения механики, но можно упростить.
Покер vs. степень поддержки — разница именно в том, что покер заставляет обсуждать выборы более осознанно, а не просто расставлять баллы.
Метод парных сравнений — действительно, с ростом числа альтернатив сложность растет. В статье предполагалось, что число критериев и альтернатив ограничено разумными рамками.
Формирование критериев — это тоже важная часть процесса, и можно использовать один из методов (подходящий вам), как коллективно договариваться о критериях.
Матрица Эйзенхауэра в команде — в статье был приведен командный пример использования матрицы Эйзенхауэра — обсуждалось, как команда распределяет задачи по срочности и важности, чтобы эффективно управлять приоритетами.
Преодолеваем паралич выбора: более 10 методов
Так какой метод выбрать?
А как можно получить карты с фотографии в посте? )
Хочу карты поэтому вот история про принятие решения))
Я обеспечиваю работу по методологии OKR в компании и изначально мы развернули процесс сразу на три уровня: компания, подразделения и команды. Через год работы стало понятно, что на уровне команд в текущий момент целеполагание не нужно, достаточно работы по инициативам, но долго казалось, что забрать возможность ставить цели будет демотивацией для команд.
Для меня это был сложный выбор между результативностью и "ритуалами ради ритуалов". Мы очень долго думали, стоит ли это делать и какую реакцию это может вызвать. Я прошла все 6 шагов принятия решения, которые у вас описаны. несколько раз 😃
Помню, что внутри меня появилось решение, когда коллега сказала примерно так "для людей, заинтересованных в результате, достаточно аргумента, что для компании так лучше, но мы должны быть готовы дать им ответ на вопрос, какие ещё есть пути развития в компании и реализации важных для них инициатив".
В итоге все прошло хорошо - я очень тщательно готовила коммуникацию и много раз объясняла, почему теперь вот так. После того, как убрали целеполаганием с уровня команд, они как будто даже выдохнули, а реализация инициатив не пострадала, делали как делаем.
P.S. а ещё для выбора между двумя вариантами очень люблю Декартовы координаты, кстати
Преодолеваем паралич выбора: более 10 методов принятия решений в команде