Pull to refresh

Comments 11

:)
Не обижайтесь, но вы изобрели велосипед.


Кстати, для решения проблемы:


"Многие крупные заказчики не готовы закрывать финансовые акты каждый месяц, поэтому стоит предусмотреть «промежуточные»: «подписание ТЗ», «подписание концепции», «подписание набора прототипов» и т. д. Формально они имеют гораздо меньше доказательств, что работы выполнены и приняты, в отличие от бухгалтерского акта, зато по ним можно сразу понять удовлетворённость клиента готовым артефактом. А вы сможете измерять рентабельность команды каждый месяц."


почитайте, как именно можно признавать выручку в бухучете (именно в финансовом, а не налоговом).


И вообще полезно почитать стандарт The IFRS for SMEs Standard. https://www.ifrs.org/issued-standards/ifrs-for-smes/


Там все базовые вещи описаны достаточно хорошо, и по объему он небольшой.

В статье описан кейс работы с моделью управленческого учёта в компании AGIMA, ни в коем случае ни на какое новшество не претендует. Хотелось только формализовать и кратко зафиксировать опыт работы с таким базовым инструментом для управления разработкой, т.к. на нашем рынке — многие, к сожалению, до сих пор ведут управленческий учёт по поступлениям/расходам денежных средств.

И вообще полезно почитать стандарт The IFRS for SMEs Standard. www.ifrs.org/issued-standards/ifrs-for-smes


Да, с документом знаком.
Спасибо вам за рекомендацию и комментарий.
Управленческий учёт должен полностью, до копейки, совпадать с бухгалтерской отчётностью (P&L), иначе ни тому ни другому нельзя доверять.

Помоему, это фигня. Я работаю в большой компании, где это поставлено на поток и управленческий учет не совпадает с бухгалтерией от слова никак. При закрытии финансового года отличия могут достигать тысяч евро, но если погрешность с бухгалтерией держится в пределах 5% годового бюджета — можно сказать, что учет отличный.


Вообще взаимодействие с бухгалтерией при управленческом учете лучше ограничить простыми цифрами. Вот вы пишете про ФОТ, накладные расходы, офис и т.д. Зачем это вам, если вам достаточно знать всего лишь две цифры — стоимость нормочаса и общее количество доступных нормочасов на проекты, при которых эта стоимость считалась? При этом стоимость нормочаса должна включать ФОТ и его увеличение, налоги, аренду офиса, трейнинги, непроектные командировки, накладные расходы, включая предвиденные и непредвиденные и т.д. А доступные нормочасы на проекты учитывают количество сотрудников, отпуска, отсутствие по болезни и другим причинам, праздники, внепроектную деятельность. И в итоге эти две цифры пересчитываются бухгалтерами каждый год, закладываются в управленческий учет, и считаются в проектах.
При этом погрешности, возникающие даже в следствии различных вилок зарплат от джуниоров до сеньоров, на самом деле совсем незначительны.

Если ваш управленческий учет не совпадает с бухгалтерским от слова никак и не может быть отреконсилирован… поздравляю, у вашей компании пробоемы.

Что такое "реконсилирован" и какие проблемы вы предполагаете?


Кстати как раз "сверхприбыль" и можно легко получить на бумаге просто сделав интересный управленческий учет, но вы этой темы не коснулись вообще.

Обычно в большой компании знают термин "reconciliation" и все производные от него жаргонизмы.


И если существует ситуация, когда бухучет сам по себе, а управленческий сам по себе, при этом никакой четкой связи — это предпосылки для пририсовок, драк, и склок в стиле "должно быть", "бухгалетрия ничего не умеет", "у нас все верно, а вы дураки". Эдакий сферический управленческий учет в вакууме.

Никто не говорит, что бухучет сам по себе, а управленческий сам по себе. Просто бухгалтерия должна предоставлять данные не в виде «вот вам баланс и финансовый результат, а вы делайте что хотите», а уже более консолидированные данные высшего порядка в виде, который уже специфичен для конкретного типа бизнеса. Например у вас это разработки — значит время и нормочасы. У кого-то производство — значит это будут уже калькуляции и себестоимости. И т. д.
А все, что касается бухгалтерии — оставлте бухгалтерам. Вот вы волнуетесь за рассрочку платежа. А нахер оно вам нужно в принципе в управленческом учете? Акт закрыт, работа выполнена. А кешфлоу пусть обеспечивают бухгалтера, как они хотят — выбивают бабло из клиентов. В самом граничном случае закладываете кредит на эту сумму и тогда у вас всегда бухгалтера будет в плюсе и останется на печеньки на корпоратив.

:))) если вы закладываете кредит (bad debt provision может быть?) то кто-то за него сначала должен ответить. А если бухгалтера хотят с этого печеньки поиметь, то его надо списать. И за это тоже кто-то должен ответить. Ну, а уж потом когда бухгалтера успешно выбьют это бабло — может и на печеньки им перепадет.


Вот так на ровном месте вы в управленческом учете создали сверхприбыль в виде печенек для бухгалтеров.

При закрытии финансового года отличия могут достигать тысяч евро, но если погрешность с бухгалтерией держится в пределах 5% годового бюджета — можно сказать, что учет отличный.


Чем больше компания — тем меньше на неё могут повлиять риски от несовпадения управленки и бухгалтерии, можно позволить менее точечно контролировать расхождения и допускать погрешности. Тем более вы говорите о большой компании и всего тысячах евро расхождения.
Но тем не менее даже крупные компании стремятся погрешность минимизировать «в пределах 5%» и это ну совсем не «от слова никак» ;)

У нас компания до 200 человек и мы уделяем много внимания полному совпадению бумаг и приходов/расходов. Да это очень сложно, при том что зачастую клиенты хотят и переплатить вперёд до актов (из-за того что у них годовые бюджеты) и надо морочиться с амортизацией по группам закупок и т.д. Зато риски минимизированы. А так — каждый сам принимает решение какая вероятность наступления этих рисков и их степень влияния на его компанию.

Зачем это вам, если вам достаточно знать всего лишь две цифры — стоимость нормочаса и общее количество доступных нормочасов на проекты, при которых эта стоимость считалась?


Мы заказная разработка, на данный момент у нас более 65 проектов в активной стадии разработки (веб или мобильные приложения) с совершенно разными тех стеками. Из-за особенностей заказной разработки приходится быстро масштабироваться в том числе и на короткосрочные проекты заказчиков. Поэтому приходится тюнить процессы рекрутинга и управлять на коротком горизонте планирования (3 месяца) приоритетами и размерами квот на закупки — для более эффективного закрытия потребностей проектных офисов.
Мне необходимо принимать управленческие решения и поэтому я пользуюсь построением модели управленческого учёта на будущее. Т.к. в зоне моей ответственности рентабельность всего производства, то моделирование и понимание того как какая-то закупка окажет влияние на тот или иной юнит и проект — необходимый критерий для принятия решения.
Чьими руками делать расчёты гипотетических моделей на постоянной основе — не играет никакой роли. Может это считать бухгалтер/кост менеджер или кто-либо другой.
Смысл данного кейса — показать как это считается и какое влияние может оказывать.

И в итоге эти две цифры пересчитываются бухгалтерами каждый год, закладываются в управленческий учет, и считаются в проектах.


Такой подход используем только для расчёта ставок, они как раз каждый год пересчитываются. Но это никак не поможет принять сейчас верное управленческое решение основанное на цифрах. Например, нужно вам принять решение о смене офиса, как вам поможет для принятия этого решения что бухгалтер учёл стоимость аренды текущего офиса?
Хотелось бы дать несколько рекомендаций автору:

1. В вашей системе управленческого учета используется ряд нестандартных терминов и подходов, отличающихся от классического бухгалтерского учета. Поэтому самая первая рекомендация связана с необходимостью унификации терминологии с классическим бухучетом. Например, вместо «акты без НДС» лучше использовать «выручка от продаж без НДС» или просто «продажи без НДС».

2. Следующим шагом является настройка классических форм финансовой отчетности, которые необходимо формировать как по плану, так и по факту:
— отчет о финансовых результатах (отчет о прибылях и убытках, по начислению)
— отчет о движении денежных средств, который можно составлять как прямым (по оплате), так и косвенным способом (по отклонениям статей бухгалтерского баланса)
— бухгалтерский баланс

3. Указанные Вами 65 проектов лучше объединить в однородные группы в общем количестве 10-15, при этом самые крупные либо значимые вести отдельно. И уже в разрезе этих групп вести учет доходов и расходов (по начислению, без НДС), а также учет движения денежных средств (с учетом НДС). Бухгалтерский баланс детализировать по группам особого смысла нет.

4. Планирование лучше осуществлять в перспективе на год с деталировкой по кварталам. Эту процедуру проводить ежегодно в ноябре-декабре до начала очередного года. За месяц до начала каждого квартала при необходимости уточнять квартальные планы. При этом факт собирать ежемесячно до 20 числа месяца, следующего за отчетным, проводя план-фактный анализ. Разбор результатов узким составов можно проводить ежемесячно, а ежеквартально выносить результаты анализа с предложениями по улучшению ситуации на рассмотрение руководства компании.

5. Для оперативного прогнозирования ежемесячно рассчитывать плановую удельную стоимость одного человеко-часа, а также плановые лимиты условно-постоянных расходов. Это позволит по данным табельного учета быстро прогнозировать финансовые результаты по начислению хоть на каждый день. Движение денежных средств можно отслеживать оперативно на основе данных клиент-банка.

6. Ну и на последок рекомендую в качестве инструмента для планирования и анализа рассмотреть платформу экономического моделирования с системой обратной связи JetCalc www.jetcalc.ru, распространяемую под лицензией MIT, исходный код которой доступен на GitHub по адресу github.com/leossnet/jetcalc.
Спасибо за рекомендации.

— финансовую отчётность ведём, отдельно не описывал, в статье обозначал что всё что связано с «потоками денежных средств» вынесено за этот кейс;
— квартальные планы, конечно же, ведём. Строим модель на год, она в двух вариантах: «прогнозная» (цель) и «плановая» (от реального роста клиента и новых совершённых продаж), далее горизонт планирования 3 месяца по этим моделям (обновляются обе) ежемесячно. Т.е. каждый след месяц — «план», два последующих — «прогноз». Так называемый «тех долг» по «прогнозной» модели размазываем на след кварталы до конца года (от этой модели ставятся OKR и KPI команде), при этом по «плановой» ведём фактическое сжигание объёмов для статистики только.

В остальном очень полезно, изучу и подумаю о внедрении.
Sign up to leave a comment.