Неочевидные навыки, необходимые менеджеру продукта

Original author: Taruna Manchanda
  • Translation


Позвольте я раскрою тайну, которую в управлении продуктами скрывают — по крайней мере, об этом не говорят вслух: нас не слишком заботят профессионально-технические навыки. И о каких навыках речь? Оформление требований к продукту? Проведение опросов среди пользователей? Понимание дизайна интерфейсов? Знание бизнеса и технологий?

На самом деле таких навыков больше, чем кажется на первый взгляд. А чтобы стать хорошим менеджером продукта, нужно много больше, чем просто знать о дизайне интерфейсов, ведении бизнеса и технологиях.

Несколько лет назад, когда я начала карьеру в сфере управления продуктами, почти каждый поисковый запрос вроде «Что делают менеджеры продуктов?» или «Какие навыки нужны хорошему менеджеру продукта?» приводил к следующей диаграмме Венна:


Источник: What, exactly, is a Product Manager?

На этой диаграмме можно увидеть, что менеджеры продуктов работают на стыке технологий, дизайна и бизнеса, — и этого мне было достаточно, чтобы понять, чему нужно учиться и чем мне придется заниматься. В итоге я начала отчаянно собирать материалы по этим темам, и менее чем за год прочла пятьдесят с лишним книг — примерно в это же время я поставила личный читательский рекорд: три книги за неделю.

И тут действительность нанесла мне удар — иными словами, я погрузилась в реальную работу.

Запустив немало продуктов, пролив немало слез (настоящих) и пережив множество трудностей, я наконец поняла, что управление продуктом — это гораздо больше, чем бизнес, дизайн и технологии. Последние три сферы деятельности — лишь часть работы менеджера продукта.

Переведено в Alconost

В сущности, моя работа — это упорство, безупречное терпение, постоянные эмоциональные баталии и умение всегда держать хвост пистолетом!

Проведя почти четыре года в сфере управления продуктами, запустив и поучаствовав в запуске очень успешных проектов с одними из самых ярких умов страны, я накопила достаточно много опыта: я совершала ошибки, терпела неудачи. Не раз в конце рабочего дня мне хотелось уметь справляться получше — и теперь я знаю, что такое это «лучше».

Итак, какие же уроки можно извлечь из моего опыта?

Урок № 1. Менеджерам продуктов нельзя грустить


Звучит странно, да? Как это так: не грустить? Это что, нужно постоянно радоваться? И какой в этом вообще смысл?

Обычный день в жизни менеджера продукта — это не сидеть тихонько в уголке и вдумчиво писать документ с требованиями к продукту, совсем нет… Весь день — постоянно вопросы от дизайнеров, разработчиков, вопросы по бизнесу (можно было бы догадаться, да). А еще — множество встреч, разговоров, обсуждений различных идей и возражений.

Менеджер продукта — это как специалист по продажам, который ведет по телефону бесконечный разговор: каждую секунду нужно блистать! Это такая работа, на которой за день нужно взаимодействовать с десятками важных для проекта людей с разными характерами, темпераментом, мотивацией, нуждами, и эмоциональным состоянием. Разве можно тут позволить себе угрюмость? Нужно ведь постоянно показывать себя с лучшей стороны и заряжать остальных бодростью. Места для грусти не остается. Устали, выгорели, пропал энтузиазм? С таким настроем вы ничего не «продадите».

Умение держать хвост пистолетом в этой работе — самое главное, друзья. И я не шучу.

Урок № 2. Продукт — это не ваше дитя


Много где можно услышать обратное: продукт, говорят, нужно воспринимать как собственное дитя. Заботиться о нем, растить, любить (и защищать) его, как будто это ваша плоть и кровь. Якобы нужно отдавать свою бескорыстную любовь, внимание, все свои силы — так же, как вы это делали бы, будь это ваш ребенок.

На самом деле так делать нельзя, и этому есть две причины.

Во-первых: нормально ли для вас убить не оправдавшего надежд ребенка? Охотно ли вы будете выслушивать направленную на вашего ребенка критику?

Нет? Тогда перестаньте считать продукт своим ребенком. Это не дитя — это продукт. Нужно работать и стараться сделать его успешным, но при этом необходимо полностью эмоционально устраниться. Иметь к нему эмоциональную привязанность, как к ребенку, — ни к чему.

Во-вторых, ребенку бывает нужно круглосуточное внимание, а продукту — для его же блага — нет.

Иногда нужно отключиться, чтобы иметь возможность услышать что-то важное. Чтобы мыслить вне привычных рамок, нужно за них выйти. Чтобы найти для продукта не обагренную кровью потенциальных конкурентов нишу — «голубой океан», — нужно оторваться от текущего состояния дел.

Почему я так говорю?


Потому что управлять продуктами — значит постоянно их совершенствовать. Это значит отказываться от плохих идей, продуктов и функций, а иногда даже убивать продукт, который работает не так, как ожидалось. Если при этом испытывать какие-то чувства по отношению к продукту, вы перестанете слышать критику. И даже, возможно, уйдете в глухую оборону и не сможете правильно воспринимать отзывы и мнение пользователей. А это, конечно же, — плохой подход к управлению продуктом.

Поэтому с этого момента — ради вашего блага и блага продукта — начинайте видеть продукт как он есть, а именно — как бизнес для удовлетворения нужд клиентов.

Урок № 3. Хотите получать чувство удовлетворения от работы сразу же? Займитесь чем-нибудь другим


Чуть выше я сравнивала управление продуктом с работой в отделе продаж. Однако ключевое отличие здесь в том, что в конце рабочего дня чувство удовлетворения не приходит. Цель выполнена, дело сделано — а звона монет не слышно.

Сделанное сегодня не даст ощутимого результата мгновенно — ни сегодня, ни завтра, ни даже через полгода.

Путь, конца которому не видно. А знаете, что хуже всего? Не вы заключаете контракт, не вы продаете, не вы пишете код и не вы разрабатываете дизайн (в большинстве случаев) — следовательно, чувство удовлетворения от выполненной задачи в конце рабочего дня посещает вас редко. Очень редко!

При этом вы будете постоянно делать какие-то улучшения, генерировать идеи, придумывать оптимизации и принимать правильные решения — снова и снова!

Для этого нужно очень много терпения — чтобы доводить дело до конца. Чтобы постоянно учиться. И чтобы получать результаты, которые, в свою очередь, становятся отправной точкой для следующего цикла оптимизации.

Так что если вы хотите получать от работы мгновенную отдачу, возможно, этот путь не для вас.

Примечание. Слишком много терпения — тоже плохо: менеджер продукта должен быть склонен действовать, а не ждать, и быть достаточно нетерпеливым, чтобы стремиться выводить продукты в свет поскорее.

Слишком противоречиво, да? А я не обещала, что будет легко.

Урок № 4. Учитесь искать правду, а не самоутверждение


Как менеджер продукта вы обычно должны предлагать невероятно хорошие способы решения задач пользователей — они должны быть лучше существующих решений хотя бы раза в четыре. На пути к этой цели необходимо провести много исследований по формулированию задачи, поиску целевого пользователя, определению масштаба задачи и существующего набора решений.

По ходу работы менеджеры продуктов часто строят гипотезы о том, какие решения лучше подходят, и пытаются подкрепить свое видение дополнительными исследованиями о том, насколько хорошо конкретный подход поможет решить задачу пользователей. В процессе этого составляются документы, формируется гипотеза продукта, записывается видение проекта и проводится некоторый анализ влияния.

И пока что все хорошо. Но в какой-то момент, потратив недели (иногда и месяцы) на поиски решения заявленной задачи, вы в итоге привязываетесь к собственной идее. И вот тут начинаются проблемы. Привязавшись к решению, менеджер продукта, как правило, начинает искать подтверждение своих рассуждений у окружающих — но не правдивую оценку. Вложившись в идею, мы привязываемся, а это включает в работу защитные механизмы — очень по-человечески!

Вот что я советую делать в этом случае: вместо того, чтобы спрашивать, сработает ли что-то, просите рассказать вам, почему ваша идея может провалиться. Не соглашайтесь на одну слабенькую причину — требуйте три, причем веские. Поговорив таким образом с десятком людей, вы получите тридцать точек зрения, отличных от вашей, — хорошая пища для размышлений!

Но не забывайте подходить к этому с умом: не все из этих тридцати точек зрения правильные, не все они важны и оперативно реализуемы. Смысл упражнения лишь в том, чтобы заставить себя искать истину, а не самоутверждаться.

Урок № 5. Синдром «свою часть я сделал»


Это самый важный урок из всех — и, возможно, самый короткий. Я начала рассказ с того, что в сфере управления продуктами не слишком важны профессионально-технические навыки. Но это также означает, что безупречно составленный документ с требованиями к продукту и ценнейшие из предложенных идей становятся неважны, если продукт «не взлетел».

Первое время я легко и быстро расстраивалась. И перед собой я оправдывалась так: «Но ведь я же сделала свою часть работы…» (Удивительно, но все эти годы начальники доверяли моему мнению и позволяли действовать самостоятельно — поэтому и оправдываться мне приходилось только перед собой.) Я описала требования к продукту, поговорила с клиентами, провела технические обсуждения, я сделала то, сделала это… но продукт не увидел свет.

Менеджер продукта — главный дирижер проекта: нельзя «сделать свою часть», а потом откинуться на спинку кресла и смотреть, как крутятся шестеренки

Чтобы вырваться вперед, нужно погрузиться в проект с головой. А это значит, что менеджер продукта не может «сделать свою часть» и заняться чем-то другим. Нужно включиться в процесс целиком: помочь специалисту, который не может найти какое-то решение, найти достаточно данных, чтобы разработать превосходную функциональность, досконально изучить продукт и помочь разобраться в нем отделам маркетинга и продаж — чтобы они понимали, что, кому и зачем они продают. По сути, все неподтянутые хвосты проекта — на вашей совести. Это — ваша часть работы, и она достаточно большая, чтобы от нее зависело все остальное.

Урок № 6. Эй, художник! Ты продукт не для себя делаешь


Слишком часто мы впадаем в иллюзию, что все — такие же, как мы. Нам начинает казаться, в мире есть два типа людей: одни похожи на нас, другие — не такие, как мы. И все похожие на нас, конечно же, думают и ведут себя как мы. А это значит, что если у вас есть проблема, то и у похожих на вас людей она есть. Причем она настолько большая и широко распространенная, что для нее требуется решение. И как только это решение выйдет, вы, конечно же, будете слышать со всех сторон: «Вот деньги, берите! Я так долго ждал, когда появится такой продукт!»

Но этого не происходит.

На практике вышеизложенное означает, что мир в нашем воображении нуждается в решении проблемы настолько, что ее решение имеет коммерческую ценность. Мы начинаем решать собственные проблемы с таким энтузиазмом, что угол зрения сужается, и мы не можем адекватно оценить размеры рынка. Мы не пытаемся искать существующие решения — которые вполне могут быть! И, возможно, они даже справляются с задачей лучше, чем наш гипотетический продукт.

А поскольку с проблемой мы знакомы сами, мы склонны ошибочно полагать, что знаем о ней всё, и не нужно спрашивать у других, действительно ли существует такая проблема — в итоге угол зрения сужается еще больше.

Не надо так! Не делайте продукты для себя. Поднимите голову, проведите достаточно обширное исследование:

  • Достаточное ли количество людей сталкивается с вашей проблемой, чтобы ее решение имело коммерческую ценность?
  • Достаточно ли проблема большая, чтобы создавать решение для нее?
  • Какие решения уже существуют и насколько лучше будет ваш вариант?

Примечание. Facebook, один из самых успешных проектов цифровой эпохи, появился благодаря тому, что кто-то решил удовлетворить собственные потребности. Но это решение достаточно быстро нашло большую рыночную нишу. Нужно уметь вовремя остановиться и не переусердствовать с изучением проблемы.

Урок № 7. Запуск продукта — не время праздновать


Признаюсь, этот грешок за мной водится.

Недели исследований, затем недели работы над фактическим продуктом, затем недели подготовки к запуску. Наконец, день запуска: разве не заслужили мы возможность передохнуть, отпраздновать?

Конечно, заслужили.

Единственная загвоздка в том, что многие воспринимают это слишком серьезно. Нам кажется, дело сделано. Кажется, что пришел момент «…и жили они долго и счастливо».

Очень похоже на свадьбу, да? Но в момент торжества настоящая работа только начинается. Как и в случае брака, настоящее испытание отношений с продуктом начинается со дня, когда он выходит в реальный мир — это больше не идея, это настоящий продукт, который иногда даже можно потрогать руками.

Когда продукт выйдет в свет, вы узнаете, чего стоят все приложенные усилия и месяцы исследований. Узнаете, насколько хорошо ваше решение подошло клиентской базе. И услышите ли вы после всех этих обсуждений и переговоров звон реальных монет. Запуск продукта — начало серьезной работы.

Да, бурно радоваться по поводу выхода продукта на рынок, — это нормально. Но праздновать нужно, когда им воспользуется первый клиент, когда на счет в банке придет первая выплата, когда клиентов станет больше, а вместе с ними — и больше денег на счету!

Время праздновать — когда идея сработала, и ваш продукт нашел свое место на рынке. А еще — когда сами клиенты начинают рекламировать и по сути продавать ваш продукт.

Примечание. Праздновать — это хорошо. Праздновать прохождение важных этапов — тоже. Но следует помнить и понимать, какой посыл стоит за вашим празднованием: «Мы достигли цели и закончили!» — или «Мы приветствуем новую главу в жизни проекта!»

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

→ Подробнее
  • +22
  • 4.3k
  • 2
Alconost
100.74
Локализуем на 68 языков, делаем видеоролики для IT
Share post

Comments 2

    +1
    Статья очень хорошо показывает особенности работы продукт менеджера. Согласен со всем. Хочу дополнить тем, что для менеджера продукта есть опасность свалиться в замкнутый круг реализации требований заказчиков. Сложно противостоять диалогу, когда крупный клиент говорит, что ему не хватает фич A, B и C. Или когда потенциальный покупатель говорит, что раздумывает, потому, что нет фичи D. Чтобы правильно справляться с этим надо помнить продуктовую стратегию: для кого делался продукт, как он распостраняется, и на какие бизнес-сценарии направлен. Помнить так, что если ночью разбудят, то рассказать без запинки.
      +1
      Большое спасибо за перевод статьи, которую (одну из немногих) хочется добавить в закладки и показывать знакомым со словами «Вот она, реальная боль продакта, вот она!».

      Only users with full accounts can post comments. Log in, please.