company_banner

Делегирование как инструмент руководителя

    В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.



    Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

    В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

    Добро пожаловать под кат!

    Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

    Итак, поехали!

    Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия»
    Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
    Wikipedia

    Так и запомним.

    История про Генри Форда


    Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 



    Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

    На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

    Делегировать легко!


    В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

    Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

    Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:



    И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:



    И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:



    Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

    Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

    Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
    Wikipedia

    Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

    Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

    Ответственность


    Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

    Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [...]. Ответственность есть следствие полномочий.

    И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

    Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

    Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

    Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

    Зачем нужно делегировать?


    В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

    • решение сложных задач, которые не могут решить другие;
    • повышение мотивации сотрудников;
    • повышение доверия в коллективе;
    • проверка исполнительности подчинённых.

    Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

    Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

    Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

    • кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
    • цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
    • continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

    Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

    Когда можно начинать делегировать?


    Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

    Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

    В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

    Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

    Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

    Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

    Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

    Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

    Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

    Ошибки при делегировании


    Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

    1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
    2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
    3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
    4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
    5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
    6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
    7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
    8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
    9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
    10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
    11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
    12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 



    У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

    Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
     

    Правила делегирования


    Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

    1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
    2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
    3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
    4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
    5. Мотивируйте.
    6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
    7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
    8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

    Исполнители


    Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

    В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

    Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

    Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

    Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

    Желания и возможности


    На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

    Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.



    Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

    • «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

    • «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
    • «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
    • «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

    В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
    будут разные. 

    Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

    Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

    Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

    Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?



    Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

    Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

    Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.



    Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

    Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 



    Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

    И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 



    Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

    А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 



    И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.



    А можно как-то проще?


    Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

    Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

    Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

    Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

    Заключение


    Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

    Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

    Спасибо за внимание!

    — Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

    https://studopedia.org/14-71669.htm
    https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
    http://helpiks.org/3-32518.html 
    https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
    https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
    https://studfiles.net/preview/908897/ 
    https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
    https://studfiles.net/preview/908897/ 
    https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
    https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 
    Badoo
    Big Dating

    Comments 40

      +1
      Очень интересная статья, спасибо! К сожалению большинство «руководителей» свято верит в то, что у них есть только «права», а принятие решение это не обязанность, а право.
        +3
        Перед тем как делегировать нужно заслужить уважение подчиненных, и хотя бы частично показать, что понимаешь что делегируешь.
        • UFO just landed and posted this here
            0
            Спасибо! Небольшой соцопрос:

            Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».


            Скажите, насколько для вас, как автора материала, важно значение этого числа? Если я покажу последние научные исследования что это число ближе к 3, или к 30 — что-нибудь изменится?
            • UFO just landed and posted this here
                0
                По запросу в личку. Подробное описание зачем задается вопрос может повлиять на ответ, мне бы этого не хотелось.
                • UFO just landed and posted this here
                +2

                Для меня первичен собственный опыт, который подтверждает какие-то исследования, либо опровергает их. И пока мой опыт говорит за «правдивость» кошелька Миллера.

                  0
                  Спасибо!
                0
                Если не мотивировать работников которые входят в группу «Хочу — могу», то они в скором времени перейдут в группу «Не хочу — могу»
                  0

                  Согласно Херси и Бланшару, такую группу мотивирует собственная работа. Свобода в принятии решений, ощущение полной ответственности и и.д.
                  Но это не значит что про них надо забыть, разумеется.

                    0
                    Согласно личного опыта, очень часто на таких людей сбрасывают все самые трудные задачи и с ними и ответственность за их выполнение и очень сильно демотивирует когда в коллективе есть люди которые могут себе позволить не работать и им за это ничего не будет. Гордость за проделанную работу очень быстро в таких ситуациях проходит.
                    • UFO just landed and posted this here
                        0
                        Опять же с личного опыта, набросали как то кучу задач у которых сроки вчера сижу до остаюсь по завершению рабочего дня чтобы все доделать, прихожу дамой, а жена говорит: «А я вашего ведущего инженера (зарплата в 2 разы больше) 2 часа назад в магазине видела, почему ты работаешь, а он уже успел и дома побыть, и в магазин сходить, и пива выпить?» И как после такого можно ориентироваться на других людей или мотивироваться сделанной работой?
                          0

                          Ваш случай скорее не про отсутствие мотивации, а про демотивацию. Конечно когда у вас в коллективе есть кто-то, кто «равнее» чем все остальные, это нехорошо.
                          Я исхожу из того что в коллективе изначально здоровая атмосфера и адекватные люди. Если это не так, то конечно никакие ухищрения не помогут.
                          Это так же как «нам не платят зарплату вот уже 3 месяца, какие инструменты мотивации можно использовать?». Да никакие, блин, бежать надо из такой организации без оглядки.

                          • UFO just landed and posted this here
                    0

                    Если серьёзно относится к числу Миллера при определении размера команды, которой можешь эффективно руководить, то не надо забывать про то, что порядка 7 человек — это максимальный размер команды, которой можно руководить без делегирования, отдавая руководству 100% рабочего времени. Если, например, у лида 7 подчинённых, то без делегирование сам писать код он сможет только сверхурочно. Или руководить будет хреново.

                    • UFO just landed and posted this here
                        +1
                        С делегированием ответственности есть нюанс.
                        Понятно, что ответственность и полномочия неразрывны, и делегируя полномочия, делегируешь и ответственность.
                        Только делегируешь не свою ответственность, а создаешь новую ответственность, лично перед тобой. А свою личную ответственность (перед владельцами бизнес, перед клиентами, перед вышестоящим руководством, и пр,), продолжаешь использовать по назначению, она как была, так и остается.
                        А свои полномочия, да, делегируешь.
                          +1

                          На самом деле зависит от культуры компании, делегируешь свою ответственность, создаешь новую или комбинируешь.

                          • UFO just landed and posted this here
                              0
                              Полномочия, как раз таки, отлично делегируются. Вот скажем, апрувите вы заявки на ххх. Вы можете делегировать апрув кому-то еще. Всё, полномочия делегированы.
                              А вот ответственность все еще на вас. Вы, конечно, можете спрашивать с того, кому вы доверились, но ваша ответственность перед владельцем процесса (или инициатором заявки, или ...) все еще у вас.

                              Если бы ответственность делегировалась полностью, то наступил бы коллапс. Все бы двигали стрелки ответственности, и жизнь бы остановилась.
                              • UFO just landed and posted this here
                                  0

                                  Это вырожденный случай, но в теории возможный. Особенно при электронном документообороте :) На практике, конечно, обычно полномочия делегируются не путём передачи (если не брать случаи типа отпуска или болезни), а путём клонирования части своих, по сути "такие решения теперь могу принимать не только я, но и мой Петя тоже может". Иногда "теперь такие решения принимает только Петя, но если будут жалобы, то отзову у него право их принимать и верну его себе"

                                  • UFO just landed and posted this here
                                      0

                                      А делегирование полномочий не договор. Это, скорее, одностороннее оповещение заинтересованных лиц. Делегирование обязанностей ближе к договору.


                                      В теории, да иногда и на практике, вполне можно передавать полномочия и обязанности, не оставляя их у себя. Делегировать право подписи какого-то рода документов и ответственность за неё, лишив их себя. Но обычно оставив право отозвать передачу. Иногда такую передачу нужно согласовывать с вышестоящим руководством, иногда она формально происходит в виде отзыва их у тебя руководством и передачей их твоему подчиненному. Куча деталей зависящих от конкретных компаний, их уставов, формальных и неформальных бизнес-процессов и личных отношений.

                                0

                                Полная делегация ответственности, это когда говоришь своему начальнику "я эту задачу своему Пете отдал, дальше он за неё отвечает, к нему все вопросы" :)

                                • UFO just landed and posted this here
                                    0

                                    Смайлик поставил потому что вероятность того, что начальник такое делегирование стерпит, да не уволив тебя, гораздо меньше, чем скажет "кто будет делать — твои проблемы, но передо мной ты отвечаешь".

                                    0
                                    Строго говоря, это не делегирование, а переназначение ответственности.
                                    Делегирование — это как раз способ передачи полномочий чтобы сэкономить свое время, но с оставлением ответственности за результат у себя.
                                    Во всяком случае в западном менеджменте у делегирования такой смысл.
                                    У нас почему-то во многих источниках упоминается про передачу ответственности при делегировании.

                                    Например пишите вы жалобу в прокуратуру. Те переадресуют ваше письмо в… (другой орган). Это делегирование? Нет. Это переназначение. Прокуратура официально передала ваша письмо, и теперь ответственность не на прокуратуре, а на….Что там получится в итоге — прокуратуру уже не волнует.
                              • UFO just landed and posted this here
                                  +2

                                  Все инструменты должны быть описаны в должностной инструкции?

                                  • UFO just landed and posted this here
                                      +2

                                      А если в должностных инструкциях начальников отдела кадров или руководителей подразделений ничего не сказано об ответственности за должностных инструкций для каждого работника? ТК, например, ничего не говорит об обязательности должностных инструкций.


                                      Наличие должностных инструкций при автоматизации бизнес-процессов важно, да. Но важность эта двусторонняя, она может и мешать автоматизации и даже сорвать её полностью, если эти инструкции не описывают реальные процессы. А при попытках заставить исполнять их (хоть административно, хоть технически) есть риски того, что автоматизация приведёт к уменьшению прибыли или даже убыткам вплоть до банкротства.


                                      Правила (необязательно явные) делегирования полномочий и ответственности, как и вообще любые правила компании определяются культурой компании прежде всего. Если культура бюрократическая, то основным источником правил являются формальные документы.

                                      • UFO just landed and posted this here
                                          0

                                          Обязанности да, указываются. Но часто в очень общем виде, типа руководить разработкой программ. Каждый чих в том числе процедуры делегирования вполне могут и не расписываться.


                                          Как обычно ничто не мешает, кроме того, что это увеличивает стоимость и сроки автоматизации. Если в компании нет бюрократии, то подобные документы часто создаются только для проверяющих, с соответствующим предполагаемым проверкам уровне детализации и актуальности. Как раз вот эти в общей форме "работник должен работу работать", по которым ничего автоматизировать не получится без интервью, наблюдений и т. п.

                                        • UFO just landed and posted this here
                                            0
                                            1. Слышал. Это классификация ортогональна на мой взгляд документированию бизнес-процессов. На любом из уровней может быть всё задокументировано, забюрократизированно, а может наоборот всё, как говорится, на доверии. Суть документирования в идеале, чтобы каждый знал что кто должен делать в любой ситуации, но чтобы знать документы необязательны. У знаний и у другие каналы распространения есть. Да и в целом с популярными формулировками уровней зрелости я не очень согласен. Слишком они ктаегоричны, чтобы быть правдой. Вернее следствия из описаний.


                                            2. Можно попытаться, но особого смысла не вижу. Общая характеристика культуры компании, во-первых, многомерна, причём измерений очень много. Во-вторых, каждое из измерений не дискретно, есть бюрократия или нет, а "аналоговая" шкала.


                                            • UFO just landed and posted this here
                                                0

                                                Не то, чтобы не представляю, а не верю в возможность этого без потери эффективности разработки. Или все будут забивать на инструкции, или работать только по ним, если за их нарушение будут наказывать. Исключения возможны, но это лишь исключения. В общем и в целом должностный инструкции и их аналоги для меня — это юридические документы, созданные для разрешения юридических конфликтов.


                                                а) с требованиями точно очень неоднозначный вопрос. На личной практике — чаще всего тоже юридический документ, созданный для разрешения юридических конфликтов. С инструкциями — it depends.


                                                б) как юридических документов — должностные инструкции сложнее обычно.

                                  Only users with full accounts can post comments. Log in, please.