Pull to refresh

Comments 13

Управление процессами в малых группах — уравнение с большим количеством неизвестных.
сделанная кнопка достойна одного балла, сделанная форма – трех, а вес влияет на суммарный балл, позволяя выделять наиболее и наименее значимые направления
Вес, как я понял, в вашей системе влияет только на тип задачи. Как тогда быть со разницей в сложности похожих по типу задач? Например, если одну кнопку нужно делать 1 час, другую — 5 часов. Ошибки тоже бывают разные. Не будет ли такого, что сотрудник начнёт намеренно выполнять больше мелких или простых задач, чтобы казаться по этой системе оценки успешнее?
Вес влияет на метрику, суть, группу схожих оцениваемых факторов.
А уже в рамках каждой метрики оценивается вклад и именно здесь учитывается сложность задач, критичность ошибок и т.п.
В приведенном примере оценки от 1 до 3, можно двигать диапазон под каждую команду, под каждую метрику.
Если мы ставим цель посчитать количество закрытых задач (что, конечно, так себе метрика)и человеку нравится пачками закрывать именно простые задачи — хорошо, оцениваем их в 1 балл, а сложные в 10 и т.д.
Не поймите неправильно. Объясню своё личное, субъективное мнение по вопросу. С чем сталкивался лично при реализации подобных систем учёта производительности труда:

1. Большое количество всевозможных типов задач, вопросов и т.п.

Если ваш работник не сферический конь в вакууме — он будет решать параллельно много вопросов, которые упорно не захотят вписываться в систему оценки. Физически не хватит времени учесть все факторы. Приходится какими-то группами задач жертвовать. Что по разным причинам не получится делать оптимально.

2. Если у вас не одинаковые задачи каждый день — их список будет постоянно меняться, дополняться. Формула расчёта будет постоянно меняться. Люди не будут понимать, к чему им стремиться. А когда от этого зависит ещё и их заработок — будут нервничать (хоть и не показывать этого первое время).

Всё это будет шатать команду изнутри. Подобные проблемы могут возникать даже в крупных коллективах, где список рабочих вопросов более-менее повторяется с какой-то периодичностью.

Решения могу предложить два:
1. Сделать систему более гибкой, чтобы она могла быстро приспосабливаться к изменению специфики и списка задач.

2. Нанять грамотного руководителя, который сможет за счёт своего опыта лично решать вопросы, связанные с мотивацией, более точно и уместно.

P.S.:
Сложность заключается в том, что руководитель должен непрерывно оценивать и фиксировать результаты сотрудников, не забывать и не забивать. Но это его служебные обязанности

Не стоит полагаться и передавать всю ответственность по учёту выполненных задач на одного человека, какой бы он ни был хороший работник. Человеческий фактор в любом случае будет иметь место, иногда — с неприятными последствиями.

Я пожалуй продулирую свой старый комментарий к похожей истории


Из личной практики:
— Руководству надоело выписывать премии разработчикам от балды, давайте сделаем систему мотивации на базе KPI
— По количеству строчек кода? (Гыгыы)
— Вот вы и займетесь подобором показателей
(прошло 2 месяца)
— Итак у нас есть показатели: количество решенных задач из таска, количество часов на проекте в периоде, количество критичных багов в релизах. Для РП количество релизов. Для тестировщиков — кол-во проверенных и пропущенных багов. Для каждого продукта свой коэффициент…
— А вот формула, линейная с коэффициентами
… день расчета зарплаты:
— По вашей формуле Вася получает премию в 4 раза больше фиксированной зарплаты!!! Что за хрень! А Серега, который пилит второй месяц важнейший для нас проект не получает нифига, потому что его задача на 3 месяца!
— нда… Так, в этот раз платим по-старинке. Формулу доработать! Пусть будет нелинейной
… прошло два месяца
— Вот новая формула.
— Арккосинус???? Квадраты?
— Нужно было сделать нелинейность, чтобы предельные значения гладко приближались к заданным пределам…
— Вот вы и будете объяснять систему мотивации сотрудникам
… прошло два месяца
— Это слишком большая задача, её нужно разбить минимум на три, а лучше на восемь
— А на эту уйдет не час, а четыре. Да, может подтвердить любой наш сотрудник
— А куда записать время, которое я потратил на оценку задач и заполение новых полей в отчете?
— Эт чо! Это не я баг пропустил а разработчик не написал что проверить! Все в переписке есть!
— Че я зря в выходные выходил, почему я получил как все?
… прошло два месяца
— Вот! Наши KPI по 90% сотрудников выполнены на 140 и более процентов! Как насчет доп. премии руководителю отдела?
— Вы охренели? Продукты как были в бете так и остались! Клиенты уже второй год ждут доработок!
— После того как половина народу ушла, очень сложно соблюдать предыдущие договоренности. Но мы ищем! Кризис же, персонала на рынке много. Правда после испытательного срока почему-то многие сами отказываются…
Расскажите, как вы считаете KPI, и я расскажу, от чего сдохнет ваша контора.
(Это я не про конкретно ваш кейс. Эту фразу я произношу каждый раз, когда заходит разговор про KPI)

Человеческую деятельность невозможно выразить скалярной величиной. Ничью. Ни деятельность уборщицы, ни деятельность продавщицы, ни комбайнёра, ни таксиста, ни как в нашем случае программиста. Понять это невозможно, поэтому предлагается просто запомнить. Если одним единственным скаляром невозможно выразить такую банальную штуку как вектор на плоскости (потому что нужно два скаляра), то как вообще людям приходит в голову этой штукой выражать деятельность живого человека, бесконечную в своём многообразии вариантов и последствий?

Какую формулу ни высосать из пальца, при столкновении с реальностью окажется, что:
а). Есть такие, чья работа хуже ядерной войны, но по формальному критерию они в шоколаде.
б). И такие, на ком всё держится, но по формуле они хоть тоже в коричневом, но запах не тот.

Игра в формализованный KPI — чёткий сигнал сотрудникам, что их задача теперь не выпуск суперского продукта и не удовлетворённость заказчиков, а вот эта циферка. Есть типажи, на которых такая подмена цели не сказывается никак (они всё равно всю дорогу работали исключительно ради денег), но всю остальную публику такие вещи мощно дезориентируют.
Угу.
И самое главное тут то, что хорошие программисты обязательно являются очень умными личностями.
Именно поэтому никакие измерения показателей хороших программистов ни к чему хорошему привести не могут в принципе.

Мораль: за хорошую работу программисту надо зарплату назначать адекватную.
А премии надо давать в виде доли в компании за изобретательскую деятельность.
Типа того. Просто и без этих замороченных манагерских глупостей.

Очередная система де-мотивации разработчиков. Добавлю к изложенной выше критике один очень важный момент.


Все подобные системы KPI измеряют "производительность" каждого разработчика индивидуально. А между тем, разработка софта, особенно по гибким методологиям, — это командная работа. Каждый член команды должен знать, что его действия будут поощряться, если они направлены на достижение общего успеха.


А теперь представим программиста, который взял себе задачу на день, но вместо работы над ней был вынужден большую часть дня помогать другим коллегам. У одного сложный баг вылез, и надо подумать в две головы, другой попросил код отревьювить, третьему нужна консультация по архитектуре системы,… и т.п. Помогал ли программист своей команде достичь общей цели? Да. Скажется ли это положительно на его KPI? Нет. По предложенной табличке выходит, что он целый день гонял балду.


Вот таким индивидуальным KPI вы ставите своих разработчиков перед дилеммой: или они получают "хорошую оценку", или делают правильное дело. Возможен только один вариант из двух! Если он выбирает оценку, то помощи команде от него будет мало. Если выбирает "правильное дело", то будет постоянно демотивирован своей незаслуженно низкой оценкой.


То есть, вы собственноручно гробите командный дух. Лучше всего будет прекратить баловаться с KPI и сфокусироваться на том, что более важно, — бизнес-целях и метриках.

Тут многие высказывают недовольство таким подходом по стимулированию (назовем это так) ит-персонала.

Организации, как и любые другие субъекты, проходят по своему жизненному циклу.
Где-то вначале своего пути, они маленькие (не в смысле роста, а в смысле развития) и незрелые. Ближе к концу, они матерые и ответственные.
На каждом этапе работает свои методы и подходы, и не работают другие.

Точно также как с человеком. Глупо мотивировать 5-летнего ребенка аналогично тому, как 40-летнего мужика.

В начале своего пути, организация может мотивировать людей упомянутым выше способом. И это реально работает. И работает хорошо.
Потом, когда организация нарастит мышцы (опять же, в смысле своего развития), поймет что лучше мотивировать через результат. Но это будет потом.
Все так, давний холивар. KPI – это один из инструментов для отражения развития, достижений и слабых сторон сотрудников, которые можно/нужно подтянуть. Использовать это исключительно как рабочий инструмент руководителя или же раскрыть карты или привязать к нему премиальную составляющую или часть ЗП — все тот же холиварный вопрос.
Кому-то важен результат, кому то процесс. Результат всегда можно измерить и для уборщиц, и для продавцов, и для программистов. Есть люди радеющие за результат, есть наслаждающиеся процессом. Процесс измерить сложно и не нужно, ибо сам по себе процесс без результата бизнесу не интересен.
Не всем комфортно работать в условиях открытости и прозрачности, факт. Большинство, подчеркну, большинство больших девелоперских компаний задействуют подходы оценки эффективности работников, и они успешны на рынке, они не загибаются и туда стоят очереди кандидатов. Это тоже факт.
Нет черного и белого, есть золотая середина.

Многие, если не большинство, знаменитых рок-музыкантов долгое время употребляли наркотики, и это не мешало им выпускать популярные альбомы и зарабатывать миллионы долларов. Посмотрите на роллингов — эти проспиртованные обнюханные старикашки до сих пор готовы задать перцу! Их опыту не желаете последовать?

Вы акцентируете внимание на деталях, вытянутых из общей картины. Но аллегория интересная.
Для достижения успеха вообще часто приходится чем-то жертвовать. Если их все устраивает, устраивает их поклонников, при этом они достигли большого успеха, почему нет? Я не думаю, что они сильно расстраиваются от осознания, что некоторая группа публики считает их обдолбанными старикашками.
Продолжая образ, есть альтернативный вариант. Можно поигрывать для души раз в неделю на репетиционной базе, периодически концертируя в местном рок-клубе. Вот вырисовывается разница между результатом и процессом.
Уж куда более творческая профессия, нежели музыкант. Но Вы ее сами измерили — в проданных пластинках, заработанных деньгах и признании. Командная работа у Роллингов? Конечно. Менялся состав с годами? Конечно. Мы и каждого музыканта измерим — в умении держать ровно 16 на скорости 200, нежелании участвовать в алко/нарко-оргиях и т.д.
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.