Быть тимлидом, ч.1: Люди


    Всем привет. Меня зовут Семён, я руковожу разработкой партнёрских сервисов в ДомКлик. О роли тимлида сказано и написано много: бесконечное число книг, технических и не очень, тренинги, конференции, каналы и прочее. Проблема в том, что ни одна книга не даёт рецепта «серебряной пули», которая позволила бы эффективно управлять людьми и процессом разработки, не совершая ошибок. Поэтому каждый тимлид со временем создаёт свой фреймворк работы, который помогает справляться с ежедневной рутиной, при этом не забывать про развитие, делать это эффективнее и совершать меньше ошибок. Форма у этого фреймворка может быть любая: где-то его формализуют и делают частью бизнес-процессов компании, а где-то он может существовать в виде чек-листа в заметках тимлида. Главное, чтобы он был, чтобы им пользовались, актуализировали и развивали. В этой серии статей я хочу описать свой взгляд на работу тимлида, поделиться опытом и лайфхаками. Кого заинтересовал — прошу под кат.


    На мой взгляд, обязанности тимлида можно условно поделить на четыре области:



    Начать я бы хотел с самого важного, сложного блока, требующего наибольшего вовлечения тимлида: Людей.


    Всё, что обычно происходит с людьми в компании, хорошо описывается моделью жизненного цикла сотрудника (Employee Lificycle).



    Изображение взято с сайта https://enboarder.com


    И хоть модель разнится от источника к источнику, для себя я выделяю пять этапов из этого цикла:


    Найм
    Адаптация
    Развитие
    Удержание Мотивация
    Увольнение Расставание


    Чтобы построить сильную и эффективную команду, на мой взгляд, тимлид обязан принимать активное участие во всех этапах жизненного цикла сотрудника.


    Найм


    Этот этап делится на несколько действий: поиск, первичный отбор, собеседование(я), проверка рекомендаций, оффер. Виталий Шароватов (кстати, сейчас рассматривает предложения) утверждает, что тимлид и только тимлид несёт ответственность и обязан выполнять все действия на этапе найма, и я согласен с ним. С моей точки зрения цель тимлида в этом процессе долгосрочная: построить успешную и результативную команду, которая сможет стабильно выпускать качественные продукты.
    Давайте рассмотрим этапы подробнее.


    Поиск


    Поиск потенциальных кандидатов традиционно лежит в сфере ответственности специалистов по подбору (НR, рекрутеры, агентства и т.д.). Почему же я считаю, что поиск также является — ответственностью тимлида? Во-первых, потому что тимлид, как основной стэйкхолдер этого процесса, больше всех заинтересован в своевременном и качественном закрытии вакансии. Во-вторых, у тимлида наверняка есть сеть контактов в сообществе, которую он может мобилизовать для поиска. В-третьих, только тимлид знает, с чем столкнётся будущий сотрудник на новом месте, и значит только он может с уверенностью сказать, подойдёт потенциальный кандидат на позицию или нет. В некоторых компаниях существует модель компетенций кандидата, которая обычно составляется тимлидом совместно с рекрутером и используется для поиска. Штука полезная, но, на мой взгляд, не исключает тимлида из процесса.


    Первичный отбор


    На этом этапе воронка найма сужается. Обычно в это время подробнее изучаются резюме и, возможно, устанавливается первый контакт с кандидатом. Часто компании автоматизируют этот процесс: резюме отбирают с помощью поиска ключевых слов, либо с помощью простого опросника, который должен отсечь нерелевантных кандидатов. Лично я выступаю против такого подхода, и вот почему. Во-первых, поиск и фильтрация резюме по ключевым словам легко может дать сбой и отсечь хорошего кандидата с релевантным опытом.


    Во-вторых, опросники на «гигиенический минимум» знаний не работают: обычно, они составляются таким образом, чтобы на каждый вопрос был однозначный ответ, и зачитываются рекрутером или роботом. Такая схема исключает любые дополнительные вопросы, уточнения и, в общем, целесообразность постановки вопроса, и поэтому отсеивает из воронки любознательных и пытливых кандидатов.


    Собеседование


    Собеседование кандидата, пожалуй, самый важный шаг в процессе найма как для самого кандидата, так и для компании. Именно от того, как пройдёт собеседование, зависят дальнейшие шаги, размер компенсации в будущем, команда, в которой будет (или не будет) работать кандидат. Про то, как готовиться, проводить и проходить собеседования написано много материалов, не буду перечислять их здесь. Остановлюсь лишь на важных моментах для тимлида. На мой взгляд, собеседование должно быть:


    • структурированным;
    • универсальным;
    • достаточным для принятия решения.

    Структура собеседования


    Цель собеседования — ответить на вопрос, подойдёт ли кандидат компании и компания кандидату. Чтобы ответить на него, собеседование должно быть структурированным как с точки зрения расписания, так и с точки зрения содержимого.


    Расписание, которое я выработал для себя (исходя из длины собеседования 1,5 часа):


    Секция Продолжительность
    Рассказ о компании 15 мин
    Обсуждение резюме 15 мин
    Технические вопросы 50 мин
    Вопросы кандидата 10 мин

    Рассказ о компании


    По отзывам некоторых кандидатов, шаг лишний, особенно если про это рассказывал рекрутер на предыдущих встречах. Однако я всё равно уделяю этому внимание, так как, на мой взгляд, это может дать кандидату уникальную перспективу на работу в компании. В этом блоке я кратко рассказываю о компании, структуре подразделений, продуктах, стэке, инфраструктуре, процессах в разработке, инструментах, команде.


    Обсуждение резюме


    Главная цель «совместного чтения» резюме для меня — понять, ценный ли сотрудник передо мной. Поэтому в ходе этой секции я акцентирую внимание на сменах места работы/должности и пытаюсь понять, передо мной pulled или pushed кандидат. Все знают, насколько тяжело найти действительно профессиональных специалистов, поэтому опытный руководитель всегда будет двигать сотрудника по карьерной лестнице, будет звать его с собой при смене работы, расширять область ответственности (в одной из компаний это называлось being pulled). И наоборот, если сотрудник ничего особенного из себя не представляет, руководитель легко его отпустит, не будет давать новых обязанностей и повышать в должности (being pushed).


    Технические вопросы


    Не буду подробно останавливаться на этой секции, так как каждый тимлид сам решает, что спрашивать, исходя из своих потребностей и модели компетенций для той или иной позиции. Скажу лишь, что у меня есть несколько вариантов вопросов, разбитых по следующим секциям (для бэкенд-разработчика):


    • базы данных;
    • основной язык;
    • инфраструктура, сеть, протоколы;
    • алгоритмы;
    • проектирование архитектуры.

    Имея такую структуру, я могу гарантировать, что все кандидаты находятся в равных условиях, и я смогу принять решение по итогам собеседования.


    Ещё я уверен, что необходимо принимать решение по итогам одного собеседования, а не растягивать этот процесс на месяц(ы) (довелось видеть и такое) с бесконечным числом очных собеседований с командой, СТО, HR-ами и пр. На мой взгляд, такой подход — это перекладывание ответственности и боязнь принять неправильное решение. Плюс, не стоит забывать, что процесс поиска обоюдный: компания оценивает кандидата, а кандидат компанию, и пока вы назначаете N-ноe по счету собеседование, кандидат может просто-напросто устать и выбрать другого работодателя.


    Есть еще такая практика, как тестовый день, которая активно практикуется, например, в Dodo. Идея заманчивая, но требует дополнительной подготовки и трудозатрат.


    Сбор рекомендаций


    Многие упускают этот важный этап найма сотрудника, и на мой взгляд, зря. Сбор рекомендаций может дать уникальную информацию о кандидате, понять область ответственности в прошлом и помочь с адаптацией сотрудника на новом месте.


    Я предпочитаю собирать рекомендации сам. На собеседовании я узнаю, как зовут руководителей кандидата на прошлых местах работы и беру их контакты. Обычно сбор рекомендаций занимает не более десяти минут на один звонок и состоит из следующих вопросов:


    1. При каких обстоятельствах познакомились/расстались с кандидатом?
    2. За что конкретно отвечал кандидат в проекте?
    3. Если бы можно было поставить оценку за его/её работу от 1 до 10, какую бы поставили?
    4. Хотели бы вы снова работать вместе (наняли бы сотрудника к себе в команду снова)?
    5. Есть ли еще что-то, о чём мне стоит знать (персональные предпочтения, черты характера)?

    Несмотря на кажущуюся навязчивость, бывшие руководители с удовольствием делятся информацией о своих бывших сотрудниках.


    Оффер


    Итак, кандидат успешно прошел стадии отбора и собеседования, и компания готова сделать оффер. Тут у меня есть два правила:


    • Делай быстро.
    • Не жадничай.

    Не секрет, что сейчас рынок ИТ-вакансий — это рынок кандидата. Много компаний со своими бюджетами и дэдлайнами соревнуются за перспективных кандидатов. Поэтому, если принял решение о найме — озвучь его кандидату, формальный оффер можешь прислать позже. Можешь дать человеку sign up bonus — дай! В моей практике даже был случай, когда компания компенсировала годовой бонус предыдущей компании кандидату, чтобы не ждать его до конца года.


    По поводу суммы в оффере — дай то, что человек хочет. Конечно, если сумма реальная и соответствует рынку и вилке, принятой в компании. Можешь дать больше того, что спрашивает кандидат — даже лучше, это даст тебе конкурентное преимущество перед офферами других компаний и повысит лояльность кандидата. Главное — не торговаться за незначительную сумму. Просто стоит вспомнить, сколько ты уже инвестировал(а) в поиск подходящего кандидата и сколько еще инвестируешь, если упустишь этого человека.


    Адаптация


    Смена компании или команды — всегда огромный стресс для сотрудника. От того, как пройдёт первый день-неделя-месяц на новом рабочем месте, зависит дальнейшее взаимодействие тимлида с сотрудником, да и вообще, судьба сотрудника в компании.


    Если сотрудник адаптируется быстро, то он быстрее выйдет на полную производительность и будет работать с удовольствием. Если адаптируется медленно, то может так и не интегрироваться в команду, и, вероятно, почувствовав себя «не в своей тарелке», покинет компанию. Поэтому тимлиду особенно важно управлять процессом адаптации сотрудников в команде. Для себя я выделил три момента в адаптации сотрудников:


    • мероприятия до выхода сотрудника;
    • онбординг в первые дни;
    • сопровождение в первые месяцы.

    Мероприятия до выхода сотрудника


    На этом шаге моя задача — убедиться, что у сотрудника будут все «средства производства» в первый день работы: техника, необходимое ПО, доступы, рабочее место (не так актуально в условиях карантина) и т.д. Удивительно, но по-прежнему встречаются компании, где в первый день окажется, что техника не приехала, или если и приехала, то уходят дни на её получение.


    Онбординг в первые дни


    Это такой своеобразный “crush-course” для новых сотрудников, в ходе которого я рассказываю про оргструктуру, продукты, команды, процессы в компании. Этот шаг сопровождается чеклистом того, что нужно сделать, с кем пообщаться.


    Сопровождение в первые месяцы


    Для себя я понял, что моё взаимодействие с сотрудником укладывается в классическую модель ситуационного лидерства.



    Изображение взято с сайта megaobuchalka.ru


    Поначалу я ставлю конкретные задачи, много «разжёвываю» и много контролирую, но по мере роста сотрудника всё больше «продаю», поддерживаю, делегирую.


    Развитие


    Тема развития сотрудников достаточно большая и заслуживает отдельного цикла статей. Во многих компаниях существуют системы performace-менеджмента и оценки потенциала, которые помогают тимлиду выстроить работу в этой области.


    Но если ваша компания не из таких, и необходимо строить всё самому с нуля, то, на мой взгляд, у тимлида должен быть хотя бы высокоуровневый индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника. Цели для этого плана предлагает обычно сам сотрудник, и после обсуждения с лидом составляет более низкоуровневый с конкретными задачами. Прогресс выполнения обсуждается с лидом на встречах one-to-one.


    Мотивация


    «Если вы не мотивируете сотрудников, то вам придётся их удерживать» — так говорили на одном из тренингов по мотивации, который мне довелось посетить. Также на таких тренингах обычно звучат следующие мысли:


    • в мотивации, как в пирамиде Маслоу, есть «базовый уровень», этакий «гигиенический минимум»;
    • материальная мотивация (деньгами) имеет предел действия;
    • нематериальная мотивация — самая сильная.

    «Гигиенический минимум» в мотивации — это те базовые вещи, без которых вы вряд ли найдёте сотрудника. В сегодняшних реалиях это, например, рыночная зарплата, ДМС, Macbook, современный стэк технологий, гибкий график. Если у вас в компании нет этих базовых вещей, не пытайтесь мотивировать сотрудников высокими целями: в лучшем случае вы потратите время впустую, а в худшем увеличите градус раздражения сотрудников.


    Допустим, у вас всё хорошо с базовым уровнем. Настаёт момент, когда кто-то из сотрудников теряет мотивацию. Как быть в таком случае? Конечно, попытаться понять, что действительно мотивирует человека. Если зарплата сотрудника ниже рынка, то прибавка к зарплате поможет, но ненадолго. По своему опыту могу сказать, что в течение следующих шести-двенадцати месяцев проблема с мотивацией данного сотрудника встанет снова. И вот тогда придётся искать нематериальные методы мотивации.


    К ним могут относиться: автономность, признание, похвала, амбициозные цели, стабильность, чувство общности, новые знания и навыки, сильная команда.


    Нематериальная мотивация для каждого своя. Поэтому очень важно регулярно обсуждать, что мотивирует человека на встречах one-to-one, и совершать конкретные действия по итогам этих обсуждений.


    Расставание


    Как бы вы ни старались мотивировать и развивать сотрудников, иногда приходится с ними расставаться в силу разных причин. Для себя я выработал три правила в этих случаях.


    Первое: чётко обозначить причины увольнения. Если сотрудник уходит сам, я прошу у него честный и развёрнутый фидбэк о своей работе как лида. Ведь мы все помним поговорку: «приходят в компанию, а уходят от руководителя». Если я увольняю сотрудника, то это тоже не является сюрпризом для него: за месяцы до увольнения я даю корректирующую обратную связь и обозначаю ожидания по улучшению.


    Второе: процесс увольнения лид должен проводить сам. Ни в коем случае нельзя делегировать его HR-ам, руководству или кому-либо ещё.


    И третье: я всегда стараюсь расставаться с людьми по-хорошему. ИТ-сообщество Москвы не такое уж и большое, и шанс, что вы с сотрудником еще пересечётесь, очень велик.


    Заключение


    В этой статье я поделился своей точкой зрения на обязанности тимлида при работе с людьми, и тем, какие техники я использую, формируя команду, развивая и мотивируя сотрудников. Делитесь своим опытом в комментариях. В следующих частях этой серии мы посмотрим на другие области ответственности тимлида, так что, как говорится, “stay tuned.”


    Полезные ссылки по теме


    Teamlead Roadmap
    Podlodka Podcast
    конференция Teamlead Conf
    телеграм-канал Боль Тимлида

    ДомКлик
    Место силы

    Comments 4

      +1
      вот тогда придётся искать нематериальные методы мотивации.
      К ним могут относиться: автономность, признание, похвала, амбициозные цели, стабильность, чувство общности, новые знания и навыки, сильная команда.


      На мой взгляд, это одна из самых сложных частей :) Я бы разделил блок на 2:
      1) автономность, амбициозные цели, стабильность, чувство общности, новые знания и навыки, сильная команда
      2) признание, похвала

      Если с первым разделом относительно просто, сотрудник сам может этого попросить на one-to-one, или можно спросить сотрудника, или помочь ему найти чего он хочет.

      Будет ли сотрудник делиться желаниями/целями из второго пункта? Скорее всего, нет. Какой смысл просить похвалы, ради похвалы? Человек хочет её заработать, например, отлично работает, делает больше и качественнее. Тем самым подсознательно или бессознательно намекая.
        +2
        Спасибо за ваш комментарий.

        Действительно, нематериальная мотивация — тема очень широкая, которая заслуживает отдельного цикла статей. Тут я скорее, в формате «поделиться опытом», хотел сказать, что когда у сотрудника утеряна мотивация, не нужно спешить поднимать зарплату. А вместо этого поискать другие способы. И конечно, спросить сотрудника — не единственный способ. Более того, люди часто сами не знают, что их мотивирует. В таких случаях, например, может помочь тест Хогана (MVPI).
        Что касается похвалы, думаю, привычка публично давать заслуженную положительную обратную связь сотрудникам — очень важный скилл для тимлида: ничего не стоит, повышает вовлечённость и мотивированность.
        +1
        Во-первых, поиск и фильтрация резюме по ключевым словам легко может дать сбой и отсечь хорошего кандидата с релевантным опытом.

        Вот этого момента я никогда не понимал. Одно дело поиск, но фильтрация входящих резюме… Как вы сказали, сейчас рынок IT – это рынок кандидата, и на этом фоне очень плохой идеей является фильтрация присланных резюме по ключевым словам.
        У меня знакомый, вполне себе хороший специалист, однажды отправил так резюме и спустя 10 секунд получил отказ :) Просто, видимо, не указал достаточно ключевых слов, вместо этого чисто по-русски расписав свой опыт.
          0
          Включу режим граммар-наци. В русском языке нет слова найм, есть слово наём. Й появляется в падежах, отличных от именительного и винительного.

          Only users with full accounts can post comments. Log in, please.