Хочешь сделать работу хорошо – сначала наточи инструменты, или как мы помогли одному руководителю ИТ-подразделения построить эффективную систему управления качеством работы сотрудников

    Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
    необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
    Википедия


    В области предоставления ИТ-услуг одним из важных инструментов для реализации процессов управления являются системы класса Service Desk. В результате автоматизации учета поступающих заявок, а также выполненных по ним работ и параметров обработки становится возможным анализировать, планировать, контролировать и оценивать деятельность ИТ-подразделения и ИТ-сотрудников на основе фактических показателей их работы и создавать соответствующую схему мотивации. В этой статье мы хотим обсудить одну из проблем, которая достаточно часто возникает при построении такой схемы мотивации в ИТ-подразделениях.

    Дело в том, что даже «коробочные» версии систем Service Desk уже могут формировать информацию, которую можно легко и быстро использовать как показатели качества работы ИТ-сотрудников. Например, количество обработанных заявок, своевременность их исполнения и т.п. Эти данные и берутся в большинстве случаев ИТ-руководителями за основу при построении системы оценки качества работы своих специалистов и соответствующей системы мотивации. Однако использование таких показателей без дополнительной их обработки и подготовки в качестве инструмента оценки и мотивации не всегда может принести пользу. Почему? Покажем на примере.

    Итак, исходные данные. Есть ИТ-подразделение, состоящее из нескольких отделов и предоставляющее ИТ-услуги пользователям своей компании. В нем функционирует автоматизированная система учета обращений пользователей Service Desk, ведется обработка заявок, а результаты этой деятельности контролируются по параметрам количества и сроков исполнения.

    Мотивационная схема для сотрудников ИТ-подразделения строится на основе премий, которые составляют весомую часть от общего вознаграждения. Для расчета бонусов количество своевременно выполненных заявок умножается на коэффициент сложности, значение которого, в свою очередь, является субъективной оценкой руководителя подразделения.

    С точки зрения сотрудников, такая система мотивации несправедлива, так как в общий счет включаются заявки, которые сами по себе даже в рамках одной предоставляемой ИТ-услуги требуют разных трудозатрат. Например, подготовка рабочих мест для сотрудников связана с обработкой так называемых «длинных» заявок, при устранении ошибок в работе стандартных приложений заявки могут быть как «длинными», так и «короткими», а вот вопросы предоставления доступов и консультаций по работе стандартных приложений почти всегда решаются быстро. В текущей системе автоматизации такие заявки не типизируются по видам выполненных работ. Вычислить коэффициент их сложности можно только посредством приблизительной оценки руководителя подразделения, что, помимо недостатков «субъективности», несет в себе еще и возможную неточность обработки информации по каждой заявке в достаточно большом массиве всех выполненных за месяц.

    Неудобна такая система и для руководителя. Помимо того, что каждый месяц приходится тратить уйму времени на анализ данных по всем закрытым заявкам, еще и возникает почва для конфликтных ситуаций как в отношениях с подчиненными, так и между самими сотрудниками –расторопными и не очень. Плюс ко всему вышестоящее руководство требует улучшения показателей эффективности работы подразделения. А они (показатели) в такой ситуации явно снижаются: кто-то, нахватав большое количество заявок, не успевает их своевременно обрабатывать, «длинные» заявки часто провисают.

    Проблема


    Используемые показатели качества работы и выстроенная на их основе мотивационная схема не устраивают ни руководителя ИТ-подразделения, ни его сотрудников.

    Решение


    Одним из наиболее удачных мы считаем решение, которое было реализовано нами в проекте по разработке системы профессионального развития ИТ-подразделений в крупной энергетической компании.

    По результатам анализа текущей деятельности ИТ-подразделения мы предложили сгруппировать сотрудников в ИТ-отделах по типам выполняемых ими работ. Например, группа администраторов, группа поддержки пользователей по ИТ-услугам, группа поддержки VIP-пользователей, группа управления рабочими местами пользователей и т.п. Каждый сотрудник входил только в одну функциональную группу, хотя мог состоять в нескольких группах поддержки по ИТ-услугам. Для каждой такой группы были закреплены соответствующие зоны ответственности, в том числе по обработке типов заявок, разработаны свои показатели, которые характеризуют качество работы ее участников и учитывают специфику выполняемых ими работ.

    Далее мы разработали методику расчета показателей, методику использования их в мотивационной схеме и матрицу компетенций, обеспечивающую необходимый уровень качества. Взяв за основу принцип объективности и измеримости всех показателей, мы немало повозились, придумывая, как обеспечить возможность их получения посредством системы Service Desk заказчика. Что-то удалось взять из текущей системы учета заявок. Но для построения достоверной картины, конечно, потребовались доработки системы, в том числе для дополнительной категоризации обрабатываемых заявок.

    Мотивационная схема основывалась теперь на объективных показателях для каждой функциональной группы. Премиальные были поделены на две части: одна – за качественное выполнение работ в своей зоне ответственности, другая – за дополнительные активности на других участках и в проектах развития подразделения. При расчете каждой из частей использовались свои показатели качества работ. Для обеспечения гибкости системы мотивации учитывались также коэффициенты влияния обеих частей премии, позволяющие соответствовать целевым направлениям развития ИТ-подразделения в будущих периодах.

    Матрица компетенций базировалась на показателях качества работы и включала необходимый и достаточный набор знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники групп для предоставления ИТ-услуг требуемого уровня.

    Результат


    Были решены следующие задачи:
    — руководителю предоставлен тонкий («наточенный») инструмент управления эффективностью сотрудников за счет:
    • построения мотивационной схемы, которая учитывает специфику разных типов работ;
    • формирования знаний о компетенциях, необходимых для выполнения этих работ с требуемым уровнем качества;
    — оптимизирован процесс распределения заявок: за сотрудниками групп закрепляются определенные зоны ответственности, что должно привести к повышению уровня работы ИТ-подразделения;
    — сотрудники получили прозрачную систему оценки качества выполняемых ими работ, объективную систему расчета премий, знание о требуемом наборе своих компетенций и целевых показателей дальнейшего профессионального роста.

    Вывод


    Как говорится в пословице, хочешь сделать работу хорошо – сначала наточи инструменты.

    Описанное решение лишний раз подтверждает: для эффективного управления важно продумать подход к построению систем контроля и мотивации. Относительно деятельности ИТ-подразделений можно также с уверенностью сказать: при грамотном подходе возможностей системы класса Service Desk достаточно для эффективной организации управления качеством работы сотрудников.

    Уважаемые читатели, нам также интересно узнать о вашем опыте решения подобных задач и обсудить аналогичные проблемы, которые в вашей организации пока еще остались нерешенными. Возможно, вместе нам удастся найти выход из ситуации. 
    Инфосистемы Джет
    151.46
    Системный интегратор
    Share post

    Comments 15

      +4
      Слова, слова… А цифры где? не говорю уж об абсолютных цифрах, ну хоть процентное соотношение закрываемых вовремя заявок до и после?
        +1
        Поддерживаю предыдущий комментарий — расскажите хотя бы о тикетной системе…

        Или перенесите на Geektimes)
          0
          Ура, товарищи!!! (продолжительные аплодисменты)
            0
            С поддержкой и админами более или менее понятно. А как оценивалась работа разработчиков? Подчас у них нет не то, что доступа, а даже надобности в доступе к Service Desk.
              +4
              Молодцы, теперь возьмите с полки пряник.
              Информационная ценность этой статьи стремится к нулю.
                +3
                Тот самый случай, когда интеграторы мало того, что ничего не понимают в поддержке, но еще и считают себя экспертами в мотивации, даже не прочитав книжек по данной теме.

                В коллективе всегда есть люди, которых мотивирует на работу одно из:

                1. Желание быть причастным к общему делу.
                2. Желание выделиться среди других, доказать, что лучший в чем-то.
                3. Тяга к стабильности
                4. Желание заработать (мотив состязательности).
                5. Желание получить новый опыт и знания.

                Ну и отдельно можно выделить мотив «справедливости», который, обычно, работает как демотиватор.

                Теперь же что сделал интегратор в статье выше:

                1) Разбил всех на группы — теперь нет общего дела, есть только узкие задачи. Общую картину видит в лучшем случае только руководитель отдела. В скором времени все будет как в том анекдоте: " Ну не знаю… от меня пули ушли".
                2) Четко описали все показали качества работы. Сейчас сотруднику не зачем проявлять свой особый талант — все что от него требуется расписано в деталях. Не надо думать — с вами тот, кто все за вас решил. В идеале бы вообще клонировать сотрудников.
                3) Изменил систему мотивации. Раньше сотрудники знали, что будут получать такие-то деньги, а в случае чего руководство поможет. Сейчас если ты заболел, ушел в отпуск или еще что — ты теряешь в деньгах, т.к. система — она бездушна.
                4) Перераспределил премиальный фонд. Теперь сотрудники, которые раньше могли зарабатывать много, делая много простых и быстрых задач, будут зарабатывать меньше. Проще говоря, у сотрудников, делавших раньше всю мелочевку, ухудшились условия труда и как следствие сейчас мелочевка ровным слоем распылится и по всем остальным сотрудникам.
                5) Уровняли всех. Теперь даже самые толковые спецы работают в рамках системы мотивации. Три месяца разрабатывал систему и в итоге понял, что сделал фигню — получи зарплату рядового сапорта! Новые инициативы и опыт может быть вполне наказуемым в рамках новых правил.

                Браво, интегратор! Уверен, эффект от вашей деятельности будет просто потрясающим!
                  0
                  Ну путают мягкое и тёплое, ну и что теперь?
                  Такое у всех бывало, особенно в детстве.
                  Не все же умными сразу становились.
                  Это их проблема — пускай считают частный случай общим.
                    –1
                    Отрадно наблюдать столь живую, доброжелательную и конструктивную реакцию на наш материал :) Спасибо всем за отклики, особенно за те, информационная ценность которых не стремится к нулю ;) На них-то мы и постараемся ответить.

                    Про процентное соотношение закрываемых вовремя заявок.
                    При внимательном прочтении можно заметить, что в статье мы не говорим о несвоевременном решении заявок как об основной проблеме, которую помог решить наш проект, хотя, конечно, такой эффект мы тоже планируем (он будет одним из проявлений повышения качества работы сотрудников). Проблема заключалась в отсутствии прозрачной системы критериев для анализа и принятия решений при использовании механизмов мотивации, ну и в том, что сами механизмы мотивации на момент начала проекта были совсем неразвитыми. Именно эта проблема решалась нами в проекте. Заметим, что в настоящее время в компании заказчика реализуются разработанные в проекте решения: проводится распределение сотрудников по функциональным группам, аттестация, набор персонала по новым методикам. В начале следующего года мы вместе с заказчиком ожидаем получить подтвержденные статистикой результаты внедрения этих изменений. Обязательно поделимся конкретными цифрами.

                    Про оценку работы разработчиков.
                    Служба разработки не была включена в границы проекта, мы работали с диспетчерской службой и подразделениями оперативной поддержки пользователей (нулевая, первая и вторая линии поддержки). Значительная доля программных разработок выполняется для заказчика внешними подрядчиками, для которых соглашениями об уровне обслуживания определены критерии качества работы.
                    Но вообще, интересно получить ответ на встречный вопрос: в чем видится проблема касательно разработчиков? Подход к разработке критериев оценки их работы принципиально ничем не отличается, на наш взгляд, от подхода к разработке критериев оценки качества других подразделений и сотрудников. Со своими нюансами, разумеется, как и в любом другом случае. Да, действительно, обычно сами разработчики не видят надобности в доступе к Service Desk. А кто из специалистов второй линии поддержки, например, видит? Большинство сотрудников любой компании считают неудобством необходимость отчитываться о своей работе. Но ведь заказчиками систем мотивации и профессионального развития обычно является руководство ИТ или бизнес-руководство, именно их задачи мы решаем подобными проектами.

                    Самый интересный и эмоциональный комментарий про то, что мы в проекте не достигли нужных результатов ни по одному из названных автором пяти мотивирующих факторов. Но давайте разберемся с каждым из приведенных аргументов.

                    1. <Интегратор> «разбил всех на группы — теперь нет общего дела, есть только узкие задачи».
                    Вопрос: а каким образом разделение на функциональные группы приводит к отсутствию ощущения участия в общем деле?
                    Разграничение зон ответственности и ясное определение задач способствует оптимизации времени и качества выполнения работы, особенно когда служба поддержки многочисленна и решает большое количество задач.
                    Формирование же чувства причастности общему делу – задача руководства подразделения и компании. Как верно заметил автор комментария, существуют методики, которые с успехом используются для решения таких задач. Если же речь идет о том, что чувство причастности пошатнулось в результате проведенных изменений, так в этом случае тоже есть обширный корпус подходов и методик по управлению организационными изменениями, например, небезызвестные модель изменений Курта Левина, модель восьми шагов Джона Коттера, модель трех переходных фаз Вильяма Бриджеса и т.п. Авторы всех моделей в один голос, хоть и разными словами, говорят об обязательности коммуницирования видения и стратегии преобразований и демонстрации преимуществ новой практики. Простыми словами: работать надо с людьми. И работать, в основном, придется не внешним консультантам, а сотрудникам самой компании.

                    2. «Четко описали все показали качества работы. Сейчас сотруднику незачем проявлять свой особый талант — все, что от него требуется, расписано в деталях. Не надо думать — с вами тот, кто все за вас решил».
                    Вопрос: а каким образом формулирование четких требований к тому, что значит работать хорошо, снимает с сотрудника ответственность за качество работы и не позволяет проявляться особому таланту? Ведь расписано в деталях не то, на какие кнопки ему нажимать, и какие слова писать в документации, например, а то, по каким признакам потребители результатов его работ оценивают качество сделанного. По нашему убеждению, это никоим образом не мешает проявиться таланту, увлеченности и заинтересованности человека, а, наоборот, дает ему ориентиры и мотивацию для новых достижений. Хочешь быть лучшим – становись. Тем более, как мы упомянули в статье, в новой системе мотивации предусмотрена часть премии, которая предусматривает поощрение развития и новаций, а также разработан механизм, позволяющий гибко управлять влиянием обеих частей премии.

                    3. <Интегратор> «изменил систему мотивации. Раньше сотрудники знали, что будут получать такие-то деньги, а в случае чего руководство поможет. Сейчас если ты заболел, ушел в отпуск или еще что — ты теряешь в деньгах, т.к. система — она бездушна».
                    Сейчас сотрудники знают не только то, что будут получать какие-то деньги, а то, сколько именно и за что. Про болезнь и отпуск: если из статьи по какой-то причине можно сделать вывод, что потери в деньгах в этих случаях – это нововведение, которое появилось в результате проекта, то это ошибочный вывод. В этом вопросе компания заказчика руководствуется только требованиями законодательства.

                    4. <Интегратор> «перераспределил премиальный фонд. Теперь сотрудники, которые раньше могли зарабатывать много, делая много простых и быстрых задач, будут зарабатывать меньше. Проще говоря, у сотрудников, делавших раньше всю мелочевку, ухудшились условия труда, и, как следствие, сейчас мелочевка ровным слоем распылится и по всем остальным сотрудникам».
                    Чем больше задач ты выполняешь, тем больше зарабатываешь. Либо выполняешь много мелких и простых, либо меньше, но сложных, либо работаешь и с теми, и с другими. Зарабатываешь пропорционально, заработок коррелирует с ценностью твоей работы для компании. Вопрос: в чем несправедливость?
                    5. «Уравняли всех. Теперь даже самые толковые спецы работают в рамках системы мотивации. <…> Новые инициативы и опыт может быть вполне наказуемым в рамках новых правил».
                    Нет, не уравняли. Наоборот, дали возможность максимально проявить профессиональные качества и показали сотрудникам перспективы и возможности.

                    По поводу эффекта от нашей деятельности: мы очень рады, что руководство компании заказчика уже оценило его положительно :) Мы помогли упорядочить деятельность подразделений поддержки и предоставили руководству инструмент управления этой деятельностью. А ведь четкий порядок работы – это как раз то, что хотят получить пользователи от службы поддержки.

                    Вообще, большое спасибо автору за этот комментарий. Он очень ценен и показателен в том смысле, что демонстрирует обычную реакцию персонала на изменения, в нем сформулированы типичные аргументы сотрудников, которых поставили в новые условия работы и заставили выйти из зоны комфорта. Принципы работы с индивидуальным сопротивлением при организационных изменениях – обязательная часть любой из методик внедрения изменений, в том числе упомянутых нами выше.

                    Ну и напоследок большая просьба к комментаторам: задавайте, пожалуйста, конкретные вопросы, так выше вероятность получить конкретный ответ :) С нетерпением ждем продолжения дискуссии.
                      0
                      Проблема вашей статьи и вашего комментария — в отсутствии конкретики и полезного наполнения, которые позволили бы читателям воспроизвести хотя бы частичку вашего опыта у себя в организации.

                      Вы отделываетесь ничего не значащими словами вида «сопротивлением при организационных изменениях», «стратегии преобразований», «набор персонала по новым методикам» не поясняя, что в них входит и как это было реализовано на практике. Лично для меня использование автором специфичной терминологии в таком стиле является признаком полного непонимания предмета. Получился ли ваш проект успешным или нет, сделали вы лучше или хуже у нас вообще нет никаких оснований судить — вы их просто не предоставили. Но даже если от данного проекта и была польза для заказчика, то это еще вопрос появилась она вопреки или благодаря вашему участию в нем.

                      Ну а то что «руководство компании заказчика уже оценило его положительно» как бы намекает откуда растут ноги у данного проекта.
                        –2
                        Спасибо, что продолжаете диалог :) Если выделить из вашего комментария смысловую часть, остается ваша неудовлетворенность отсутствием конкретных примеров решений, примененных нами на проекте. Здесь мы с вами попадаем в непростую ситуацию. С одной стороны, интерес ваш понятен, ведь каждому хочется минимизировать личные усилия, взять готовое решение, применить у себя и получить заявленный эффект. С другой стороны, проектное решение – интеллектуальная собственность нашей компании, наше ноу-хау, которое приносит ценность конкретному заказчику и за которое мы вообще-то деньги получаем  Какой видится выход:
                        1. Воспользоваться по-максимуму информацией, изложенной в статье. Мы рассказали об общей концепции, примененной нами для решения конкретных задач заказчика. Это направление, в котором, на наш взгляд, имеет смысл начать думать.
                        2. Принять во внимание перечень этапов и продуктов проекта, которые были получены. Сначала было проведено обследование текущей ситуации, разработан отчет об обследовании, а далее было выполнено проектирование процессов и процедур и разработаны следующие документы:
                        • «Требования к компетенциям подразделения»;
                        • «Ключевые показатели качества работы подразделения»;
                        • «Рекомендации по организации процесса профессионального роста»;
                        • «Рекомендации по организации процесса периодической оценки соответствия требованиям»;
                        • «Рекомендации по расчету коэффициента индивидуальной трудовой деятельности для целей премирования»;
                        • «Рекомендации по оптимизации организационно-штатных процессов подразделений»;
                        • «Профили вакансий для штатных должностей»;
                        • «План мероприятий по внедрению системы профессионального развития».

                        3. Надеюсь, не надо объяснять, что документы, разработанные для заказчика, мы выложить сюда не можем :) Поэтому можете задать нам конкретный вопрос по любому из представленных документов, а мы постараемся дать ответ по мере возможности. Для иллюстрации одного из возможных подходов к разработке матрицы компетенции можно обратиться к нашему посту здесь: habrahabr.ru/company/jetinfosystems/blog/237839/. Понятно, что для каждой должности в каждой конкретной организации разрабатываются свои требования к компетенциям, но возможный ход мысли вы сможете увидеть.

                        Еще раз: если хотите конкретики, задайте конкретный вопрос, на который мы сможем дать конкретный ответ. Например, если бы вы захотели узнать о принципах, примененных нами при разработке требований к сотрудникам подразделений поддержки, мы бы с удовольствием ответили и даже, возможно, привели бы картинку с фрагментом матрицы компетенций :)
                          +1
                          Ок, теперь понятно, что выше просто была реклама джета. Успехов!
                            –1
                            Нет, не была :) Спасибо, и вам успехов!
                        0
                        Извините за неконструктив, но в 6500 знаках (без пробелов) вашего комментария только 5 цифр — и те для нумерации пунктов иного автора))

                        Вас ведь и за это тоже справедливо критикуют — эффективность «циферками» меряется, а не количеством знаков статьи о ней.
                          0
                          Извините за то, что повторяемся :), но какие конкретно цифры вы хотите увидеть в статье? Эффективность системы определяется показателями достижения ее целей. В данном случае эффективность может быть подтверждена, например, следующими показателями:
                          1. Повышение производительности труда персонала (может измеряться, в том числе, количеством обрабатываемых заявок в единицу времени).
                          2. Соответствие персонала требованиям к компетенции.
                          3. Повышение качества услуг (в том числе, например, сокращение времени обработки обращений; увеличение доли обращений, выполненных своевременно и т.п.)…

                          Сейчас в компании заказчика проводятся мероприятия по реализации наших проектных решений, которые приведут достижению указанных целей:
                          1. Проводится структурно-функциональная реорганизация подразделений (это, как вы понимаете, дело не одного дня). Собирается статистика, которая позволит сделать выводы о достигнутых показателях производительности.
                          2. Проводится аттестация действующего персонала, проводится набор новых сотрудников уже в соответствии с новыми требованиями.
                          3. Проводится внедрение новых методов работы в части поддержки пользователей. Собирается статистика, которая позволит сделать выводы о достигнутых улучшениях.

                          Эффективность проекта в том, что все разработанные проектные решения проводятся в жизнь, а не легли в стол :) Эффективность разработанной системы будет понятна, когда переходный период закончится, система отработает определенное время, в ее работу будут внесены коррективы (которые обязательно понадобятся, это жизнь :)), будет собрана статистическая информация и проведен анализ. Как мы уже сказали, о результатах сообщим.
                            +3
                            А эта известная история не про Вашу консалтинговую компанию?

                            Извините за баянистый троллинг)

                    Only users with full accounts can post comments. Log in, please.