Управляя коллективом, нарушьте все правила


    В искусстве управления много противоречивых рецептов, и лучшие в мире менеджеры придерживаются своих собственных правил. Правы ли они и почему процесс найма в лидирующих на рынке компаниях устроен так, а не иначе? Нужно ли всеми силами пытаться преодолеть свои недостатки? Почему самоуправляемые команды часто не работают? На кого нужно тратить больше времени менеджеру — на лучших или худших сотрудников? Что за странные вопросы на собеседованиях Google? Прав ли начальник, когда указывает, как мне делать мою работу? Как вообще оценить, насколько я хорош как менеджер?

    Если ответы на эти вопросы вас интересуют, то вам стоит почитать книгу Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому». Эта книга могла бы стать для меня настольной, но перечитывать нет времени, поэтому я сделал выжимку, которой и хочу с вами поделиться.

    Источник

    Книга (издательство, литрес) родилась как результат эмпирических исследований, которые проводил институт Гэллапа в течение 25 лет и в которых приняли участие более 80 000 менеджеров, и их научной обработки. Журнал Time причислил книгу к списку The 25 Most Influential Business Management Books.

    Цитируя издание, я в таком стиле привожу ссылки на другие книги или материалы, которые пересекаются с идеями данной книги, а также некоторые свои выводы и рассуждения. В частности, я обнаружил, что книга Работа рулит вице-президента Google по персоналу Л. Бока является практически примером внедрения идей из рассматриваемой книги.

    Глава 1. Шкала


    Многие компании задаются вопросом, как привлечь лучших сотрудников и как их потом удержать. Есть компании, в которых все хотят работать. Некоторые компании, напротив, мало популярны. Институт Гэллапа создал инструмент, который позволяет оценить преимущества одного работодателя перед другим. 
    В результате многолетних исследований институт Гэллапа выявил 12 вопросов, определяющих способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников. Эти вопросы перечислены ниже.

    1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
    2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые мне необходимы для правильного выполнения моей работы?
    3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
    4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
    5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
    6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
    7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
    8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
    9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
    10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
    11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
    12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

    Ответы на эти вопросы определяют удовлетворенность сотрудника свои рабочим местом.

    Авторы утверждают, что имеется корреляция между ответами на эти вопросы (т.е. удовлетворенностью сотрудников) и коммерческой успешностью организационной единицы. Наибольшее влияние на эти вопросы имеет личность непосредственного начальника.

    Порядок вопросов важен. Вопросы расположены в порядке увеличения важности: сначала сотрудник осознает, в чем состоят его индивидуальные задачи и свой вклад, потом он понимает, насколько он соответствует команде, потом понимает, как ему расти в компании и как проводить инновации. Первые вопросы удовлетворяют более базовые потребности. Можно удовлетворить более высокие потребности, но без базовых потребностей такая конструкция не будет устойчивой.

    У нас в ЛАНИТ недавно стали проводиться опросы для оценки вовлеченности сотрудников. Методика этих опросов очень сильно пересекается с тем, что написано в этой книге.

    Глава 2. Мудрость лучших менеджеров


    Фундамент успеха лучших менеджеров состоит в указанной ниже идее. 

    Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено.
    Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их.
    При этом у каждого менеджера может быть свой собственный стиль. Для компании должно быть не важно, каким образом менеджер достигает результата, – компания не должна навязывать единый стиль и правила.

    Часто можно встретить следующие ошибочные рекомендации менеджерам:

    1. отбирать нужных людей исходя из их опыта, ума и стремлений;
    2. формулировать свои ожидания, по шагам расписав все действия подчиненного;
    3. стимулировать человека, помогая ему определить и преодолеть свои недостатки;
    4. развивать работника, давая ему возможность учиться и продвигаться по службе.

    Вместо этого авторы предлагают помнить, что люди не меняются, и использовать следующие четыре ключа.

    • Работников надо отбирать исходя из их способностей, а не просто опыта, ума или силы воли.
    • Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
    • Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
    • Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.

    Глава 3. Первый ключ: отбирайте по таланту


    Что такое талант?


    Авторы пишут, что в процессе взросления у человека до 15 лет формируется его мозг. За это время у человека формируются связи между нейронами мозга и в результате получается что-то вроде сети автодорог. Какие-то связи напоминают скоростные автомагистрали, какие-то – заброшенные дороги. Эта сеть автодорог или система ментальных путей становится фильтром, через который человек воспринимает мир и реагирует на него. Она формирует закономерности поведения, делающие каждого человека уникальным. 

    Человек может усвоить новые знания и навыки. Однако никакие тренинги не смогут превратить пустынную ментальную дорогу человека в скоростную магистраль.

    Ментальный фильтр и определяют таланты, которые присущи человеку. Талант заключается в поступках, которые вы совершаете часто. А секрет совершенного выполнения работы по мнению авторов состоит в том, чтобы таланты сотрудника подходили для его роли.

    Чтобы любая задача была безупречно выполнена, необходим талант, так как в каждой работе повторяются определенные мысли, чувства или действия. Это значит, что у лучших медсестер есть талант так же, как и у лучших водителей, учителей, горничных и стюардесс. Никакое мастерство невозможно без таланта.

    Компании часто руководствуются стереотипом, оценивая кандидатов на должность по их опыту, уму и целеустремленности. Это все, конечно, важно и полезно, но это не учитывает того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного выполнения любой роли. Для нападающего НХЛ нужны свои таланты, для священника – другие, для медсестры – третьи. С учетом того, что талант нельзя приобрести, важнее отбирать по таланту.

    Может ли менеджер изменить подчиненного?


    Многие менеджеры считают, что да. Авторы книги считают, что люди почти не меняются, и пытаться вложить в людей то, что им не свойственно, – это пустая потеря времени. Гораздо лучше выявлять в людях то, что в них заложено. Бессмысленно игнорировать индивидуальные особенности. Их следует развивать.

    Отсюда вывод, что нужно больший упор делать на процесс найма и в меньшей степени надеяться на программы обучения. В книге Работа рулит Л. Бок в главе 3 пишет, что в Google тратят «на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы». Автор убежден: «Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения».


    Интересную мысль услышал в докладе на DevOpsPro 2020: прежде чем научиться новому, ты не только должен понять суть нововведения, но и еще сначала должен забыть (или разучиться делать) старое. В свете предположения авторов о наличии «ментальных дорог» у каждого из нас — процесс переучивания может быть очень труден, если вообще возможен.

    Как развивать человека?


    Во-первых, можно помочь обнаружить скрытые таланты.

    Во-вторых, можно помочь приобрести новые знания и навыки.

    Навык – инструмент. Знания – то, о чем человек имеет представление. Знания бывают теоретические и экспериментальные. Экспериментальные знания нужно учиться приобретать, оглядываясь назад и извлекая суть. Талант – это скоростные магистрали. Например, для бухгалтера – это любовь к точности. Авторы категоризируют таланты на три вида – таланты достижения, таланты мышления, таланты взаимодействия.

    Навыки и знания помогают справиться со стандартными ситуациями. Сила навыков в том, что их можно передать. Однако если талант отсутствует, в случае возникновения нестандартной ситуации человек, скорее всего, не справится. Талант нельзя передать.

    Пример экспериментальных знаний – это культура написания постмортемов, т.е.  честного и открытого разбора ситуаций, когда что-то пошло не так. 

    Про культуру постмортемов в Google см. в SRE Book и SRE Workbook. Написание постмортема – это чувствительный момент для участника процесса, и только в компаниях, где действительно построена культура открытости и доверия, сотрудник может не бояться учиться на своих ошибках. В компаниях, где нет такой культуры, сотрудники постоянно повторяют одни и те же ошибки. А ошибки у Google очень даже случаются.

    Культура постмортемов в Etsy — https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

    Источник

    Компетенции, привычки, жизненные установки, энергия


    В жизни мы используем много терминов, не особо понимая их смысл.

    Понятие «компетенция» появилось в британской армии во время Второй мировой войны для определения лучших офицеров. Сегодня оно часто используется для описания характеристик хороших менеджеров и лидеров. Компетенции состоят частично из навыков, частично из знаний, частично из талантов. Все это перемешано между собой, некоторым характеристикам можно обучить, некоторым – нет.

    Большинство привычек – это таланты. Вы можете развивать их, комбинировать усиливать, но сила в том, чтобы осознать ваши таланты, а не отрицать их.

    Жизненные установки, например, позитивность, цинизм и т. д. – это таланты. Эти установки не лучше и не хуже других. Для разных профессий лучше подойдут разные жизненные установки. Но опять же надо понимать, что их поменять почти невозможно.

    Внутренняя энергия человека остается неизменной и определяется его ментальным фильтром. Энергия определяется талантами достижения.

    При описании человеческого поведения авторы советуют сосредоточиться на точном определении навыков, знаний и талантов. Это позволит избежать попыток изменить то, что по сути изменить нельзя.

    Измениться может каждый: каждый может научиться, каждый может стать немного лучше. Концепция навыков, знаний и талантов просто поможет менеджеру понять, в каком случае радикальное изменение возможно, а в каком – нет.

    В компании Amazon, например, весь процесс найма крутится вокруг 14 принципов лидерства. Процесс интервью структурирован таким образом, что каждому интервьюеру дается задание проанализировать кандидата на соответствие одному или нескольким принципам. 
    Очень интересно также почитать ежегодные письма акционерам основателя Amazon Джефа Безоса, где он постоянно обращается к основным принципам, объясняет и развивает их.

    Какие мифы мы можем развенчать?


    Миф 1. Талант – уникальное (редко встречающееся) качество. В действительности у каждого человека свои таланты. Просто часто люди не находят им применение.

    Миф 2. Некоторые роли настолько легки, что для их исполнения не требуется талантов. Часто менеджеры судят всех по себе и считают, что все стремятся к повышению, а часть ролей рассматривают как непрестижные. Однако авторы полагают, что многие люди имеют таланты к непрестижным профессиям и что они гордятся ими, например, горничные и т.д.

    Как находить таланты?


    Необходимо сначала понять, какие таланты вам нужны. Разобраться в этом может быть сложно, поэтому можно для начала ограничиться ключевыми факторами в каждой из основных категорий талантов (достижения, мышления, взаимодействия). Сфокусируйте на них свое внимание во время собеседования. Узнайте о наличии у человека этих талантов, когда будете запрашивать рекомендации. Каким бы прекрасным ни было резюме кандидата, не идите на компромисс, смиряясь с отсутствием основных талантов.
    Для того, чтобы понять, какие таланты вам нужны, изучайте ваших лучших сотрудников. Вам могут мешать стереотипы. Один из главных стереотипов – это то, что лучшее – противоположность плохому. Авторы считают, что это не так и нельзя понять успех, вывернув наизнанку поражение. Успех и неудача удивительно похожи, а вот аномалией является нейтральный результат.

    В книге Работа рулит Л. Бок в главе 3 пишет: «Идеальный подход к рекрутированию — не просто нанимать прославленные имена в своей области, лучшего специалиста по продажам или самого умного инженера. Нужно найти тех, кто добьется успеха именно в вашей организации и заставит всех вокруг сделать то же».

    Смотри также MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире М. Льюис и  Человек, который изменил все.

    Глава 4. Второй ключ: ставьте правильные цели


    Дистанционное управление


    Как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете их постоянно контролировать?

    Проблема – вы отвечаете за работу своих подчиненных, но при этом работу они делают сами без вашего непосредственного участия. 

    Любая организация существует для достижения определенной цели – получить результат. Основная обязанность менеджера – получить результат, а не раскрывать потенциал команды и т. д.

    Чтобы сфокусировать человека на результате, необходимо правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Если цели четко сформулированы, то отпадет необходимость «передвигать ноги руками». Например, директор школы может сосредоточиться на рейтингах и оценках учеников, управляющий отеля – на впечатлении и отзывах клиентов.

    Средство достижения результата каждый подчиненный лучше определит сам исходя их своих особенностей. Такой подход побуждает исполнителей отвечать за свои действия. 

    В книге Работа рулит Л. Бок автор пишет «Давайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно». Л. Бок также считает, что, конечно, есть примеры успешных компаний с низким уровнем свободы, но все же в будущем все лучшие, талантливые и мотивированные специалисты предпочтут работать в компаниях с высоким уровнем свободы. Поэтому давай свободу — это прагматично. Конечно, это зависит от того, какой горизонт планирования у вас и какими категориями вы мыслите.

    Распространенные заблуждения


    Почему же многие менеджеры пытаются определять методы, а не цели? Некоторые эксперты считают, что есть единственный верный путь решения каждой задачи.

    Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал. Во-первых, это неэффективно: «единственно верный способ» может войти в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, это деструктивно: наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы, за который человек несет ответственность. И наконец, этот подход сводит на нет обучение: каждый раз устанавливая правило, вы избавляете человека от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, — это источник обучения.

    Некоторые менеджеры считают, что их подчиненные недостаточно талантливы. На самом деле, скорее всего, они нанимают на работу без учета специфики роли, а когда люди начинают плохо справляться, то пишут тома инструкций. Такая политика возможна, но неэффективна.

    Некоторые менеджеры считают, что их доверие надо заслужить: они заранее предвзято относятся к людям.

    Многие считают, что не все цели можно сформулировать.

    Действительно, многие результаты сложно определить. Однако авторы полагают, что те менеджеры, которые взяли такой подход на вооружение, просто слишком рано сдались. По их мнению, даже самые невычисляемые аспекты можно определить в виде результата. Это может быть трудно, но лучше потратить время на определение результата, чем на написание бесконечных инструкций.

    Источник

    Как убедиться в правильности целей? Попробовать ответить на вопросы: что хорошо для ваших клиентов? что хорошо для вашей компании? подходит ли цель под индивидуальные особенности ваших сотрудников?

    Глава 5. Третий ключ: сосредоточьтесь на достоинствах


    Как лучшие менеджеры реализуют потенциал каждого работника?


    Сосредоточьтесь на сильных сторонах и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства. Помогите каждому человеку добиться большего.

    Мифы о превращениях


    То, что в людях заложен равный потенциал и каждый из нас может его раскрыть, если будет упорно трудиться, –  это миф. Это противоречит тому, что у каждого есть индивидуальность. Другой распространенный миф – это то, что надо упорно работать со слабостями и избавляться от недостатков. На самом деле нельзя улучшить то, что не существует. Люди часто страдают от отношений, когда их пытаются улучшить, тыкают носом в оплошности и т. д. 

    «Не понимая различий между знаниями и умениями, которым можно научить, и талантами, которым научить нельзя, эти «наставники» начинают «наставлять человека на истинный путь». В итоге проигрывают все – и подчиненный, и менеджер, поскольку результата все равно не будет. 

    «Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное — подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников».

    Главное – распределить роли


    «Каждый человек может сделать хотя бы одну вещь лучше, чем тысячи других людей. Но, к сожалению, далеко не каждый находит применение своим способностям». «Подбор роли в соответствии с наиболее выдающимися способностями — один из неписаных законов успеха лучших менеджеров».

    Хорошие менеджеры, попадая в новую команду, поступают так:

    «Они расспрашивают каждого работника о его сильных и слабых сторонах, о его целях и мечтах. Они изучают обстановку в коллективе, смотрят, кто кого поддерживает и почему. Они подмечают мелочи. Затем, конечно, они делят команду на тех, кто останется, и тех, кому по результатам этих наблюдений  предстоит найти себе другое применение. Но главное, они добавляют третью категорию — «перемещаемых лиц». Это относится к людям, обладающим недюжинными, но по каким-то причинам нереализованными способностями. Переместив каждого из них на другую позицию, лучшие менеджеры дают этим способностям зеленый свет.

    Управление не по правилам


    Лучшие менеджеры ежедневно нарушают золотое правило – относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам. «Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились».

    Как выявить потребности? «Спросите у подчиненного о его целях, о том, чего он хочет добиться на нынешней должности, к каким карьерным высотам стремится, какими личными целями хотел бы поделиться».

    «Почувствуйте, какие виды поощрения нужны работнику: нравится ему публичное признание или высказанное приватно, в письменной форме или устно? Какая аудитория для него подходит лучше всего? Спросите его о самом ценном признании его успеха, которое он когда-либо получал. Почему именно это ему запомнилось. Узнайте, как он оценивает ваши взаимоотношения. Как повышает свою квалификацию. Были ли у него в прошлом наставники или коллеги, которые ему помогли. Как им это удалось? 

    Всю эту информацию нужно аккуратно записывать.

    Про мотивацию:


    Тратьте больше времени на своих лучших сотрудников


    «Чем больше энергии и внимания вы вкладываете в талантливых людей, тем больше отдача. Проще говоря, время, которое вы тратите на лучших, — ваше самое продуктивное время».

    Вкладываться в лучших – это справедливо, т.к. лучший работник заслуживает большего внимания исходя из его результатов.

    Вкладываться в лучших – лучший способ обучиться, т.к. неудача – это не противоположность успеха. Тратя время на выяснение неудач, вы не найдете успешное решение.

    «Изучение чужого опыта, несомненно, полезно, однако по-настоящему вам необходимо изучение собственных лучших кадров. Как это осуществить? Уделяйте как можно больше времени наиболее успешным работникам. Для начала расспросите, как они добиваются своего успеха».

    Не попадайтесь в ловушку усредненного мышления. «Ставьте высокую планку при расчете лучшего результата. Вы рискуете значительно недооценить возможности совершенствования. Сосредоточитесь на лучших исполнителях и способствуйте их развитию». 

    В чем причины плохой работы? Авторы считают, что основные причины могут быть следующие:

    • недостаток знаний (решается обучением),
    • неправильная мотивация.

    Если этих причин нет, то проблема в отсутствии таланта. «Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех тех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли».

    Как нивелировать недостатки? Можно создать систему поддержки или найти дополняющего партнера.

    Если человек участвует в тренинге, то это, как минимум, позволяет ему разобраться в своих задачах, понять, какие качества у него развиты, а какие – нет. Однако, по мнению авторов, было бы ошибкой пытаться себя перекроить под образцового менеджера. Вы не сможете овладеть талантами, которых у вас нет. Вместо этого попробуйте, например, найти дополняющего партнера, например, Билл Гейтс и Пол Аллен, Хьюлетт и Паккард и др.

    Вывод: нужно искать способ извлекать выгоду и своих достоинств, а не зацикливаться на попытке развить качества, которых у вас нет.

    Однако часто в компаниях препятствуют такому партнерству тем, что нацелены на расширение навыков, развитие слабых качеств и т. п. Один из показательных примеров – это попытка создать самоуправляемую команду, основываясь на принципе важности только команды и отвергая индивидуальные качества. Авторы считают, что в основе эффективной команды все равно должны лежать индивидуальности, которые понимают свои сильные стороны и максимально эксплуатируют их.

    Иногда бывает так, что ничего не получается с человеком. Тогда единственный вариантом может быть смещение исполнителя и перевод его на другую роль.

    Данный раздел сильно перекликается с главой 8 книги Работа рулит Л. Бок.

    Глава 6. Четвертый ключ: найдите нужное место


    Выбиваясь из сил, слепо карабкаемся вверх


    Согласно принятым стереотипам, карьера должна развиваться по предписанному пути. Сотрудник постоянно должен карабкаться вверх. К карьерным уровням привязываются размер заработной платы и привилегии. Это так называемый принцип служебного продвижения. 

    «В 1969 г. Лоуренс Питер в своей книге «Принцип Питера» (The Peter Principle) предупреждал о том, что если бездумно следовать по этому пути, то в итоге каждый человек поднимется до уровня своей некомпетентности».

    Эта система служебного продвижения основана на трех ложных предпосылках.

    «Во-первых, мнение о том, что каждая следующая ступенька лестницы — это лишь более сложная версия предыдущей, ошибочно. Если человек превосходно справлялся со своими обязанностями на одной ступени, это отнюдь не значит, что он повторит свой успех, поднявшись чуть выше».

    Во-вторых, престижными должны считаться более верхние ступеньки.

    В-третьих, считается, что чем более разнообразный опыт, тем лучше.

    «Создайте героев в каждой роли. Сделайте так, чтобы любая роль, выполненная с блеском, стала достойной признания профессией».

    «Если компания хочет, чтобы все ее сотрудники демонстрировали мастерство, она должна изыскать способы вдохновить их на повышение своей квалификации. Определение для каждой роли уровня мастерства — в высшей степени эффективный способ достичь этой цели». Система уровней мастерства – это альтернатива карьерной лестнице. Однако это не сработает, если система вознаграждений будет привязана только к карьерной лестнице и игнорировать систему уровней мастерства.

    «Прежде чем приступить к разработке схемы оплаты, учтите один нюанс. Превосходное исполнение простой роли ценнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке традиционной карьерной лестницы. Хороший бортпроводник более ценен, чем посредственный пилот». «Для всех должностей вы должны создать схему, в которой вознаграждение за высокие уровни мастерства на низких должностях должно совпадать с вознаграждением за низкий уровень мастерства на должностях, находящихся выше по карьерной лестнице».

    С учетом того, что сотрудники могут уйти в любой момент в другую компанию, и что в целом сотрудник сам должен взять под контроль свою карьеру, в чем же задача менеджера?

    Менеджеры выравнивают поле для игры


    «Чтобы успешно справляться со своей ролью, менеджерам нужны такие методы, как создание новых героев, установление ступенчатых уровней мастерства и диапазона вознаграждений. Эти методы позволяют создать такую рабочую атмосферу, когда деньги и престиж рассредоточены по всей компании. Если каждый работник знает, что к ним открыто множество путей, то денежный достаток и престиж перестают быть решающими факторами при принятии решений. Теперь любой может выбрать себе карьеру на основе знания своих талантов».

    Building a technical career path at Spotify
    The Spotify Technology Career Steps

    Менеджер держит зеркало


    Лучшие менеджеры общаются с сотрудниками регулярно, обсуждают результаты и планы. «Лучшие менеджеры также используют метод 360 градусов, психологический портрет сотрудников или опросы клиентов».

    Про обратную связь:


    Авторы выделяют три основные черты такого общения: регулярность бесед, каждая беседа начинается с обзора выполненной работы, общение ведется с глазу на глаз.
    Испокон веков менеджеры задаются вопросом: «Должен ли я накоротке общаться с подчиненными? Или дружеские отношения приводят к неуважению?» Наиболее прогрессивные менеджеры утвердительно отвечают на первый вопрос и отрицательно — на второй». «То же самое относится к проведению досуга с вашими сотрудниками: не хотите — не надо. Если же это не противоречит вашему стилю, совместный обед и вылазка в бар не повредят работе при условии, «что вы оцениваете ваших подчиненных по результатам их профессиональной деятельности».

    Если сотрудник что-то делает не так, например, опаздывает, то первый вопрос лучших менеджеров «Почему?»

    В исследовании Project Aristotle Google пыталась определить, что влияет на эффективность команды. По их мнению, самым важным было то, чтобы в команде сложилась атмосфера доверия и психологической безопасности. Это означает, что сотрудники не боятся рисковать и знают, что не будут подвергнуты обструкции за ошибку. Но как добиться психологической безопасности? В статье NY Times приводится пример, когда менеджер рассказывает команде о своей тяжелой болезни и тем самым переводит общение на другой уровень. Не у всех, конечно же, к счастью, есть тяжелые болезни. По-моему опыту, отличный способ сплотить команду — это спорт. Если вы вместе тренировались и сумели достичь результата, то вы потом и в работе будете общаться совсем другим образом (см., например, как мы участвовали в триатлонной эстафете IronStar 226 или утопали в грязи в Алабино).

    Менеджеры обеспечивают подстраховку


    Карьерная лестница подразумевает, что пути обратно нет. Это отбивает желание у людей узнавать о себе что-то новое и экспериментировать. Хороший подход обеспечить безопасность для сотрудника – это испытательный срок. Сотрудник должен понимать, что испытательный срок ему позволяет вернуться на прежнюю позицию, если в новой роли у него не заладилось. Это не должно быть стыдно, это не должно расцениваться как поражение. 

    Искусство требовательной любви


    Увольнять людей не легко. Как вести себя, когда человек постоянно не справляется со своими обязанностями? Универсального решения нет. 

    «Лучшие менеджеры оценивают работу своих подчиненных с точки зрения достижения наилучшего результата, поэтому требовательная любовь не допускает компромиссов. На вопрос «Какой уровень исполнения является недопустимым?» эти менеджеры отвечают: «Любое исполнение, колеблющееся вокруг среднего уровня без какой-либо тенденции к повышению». На вопрос «Как долго следует терпеть такой уровень исполнения?» они отвечают: «Не очень долго».

    «Лучшие менеджеры не прячут своих чувств. Они понимают, что только наличие или отсутствие таланта создает устойчивые закономерности. Они знают, что, если перепробованы все методы борьбы с плохим исполнением, а человек все равно не справляется со своими обязанностями, значит, у него нет талантов, необходимых для этой работы. Постоянная недоработка — «вопрос не глупости, слабости, непослушания или неуважения. Это вопрос несоответствия».

    Сотрудники могут отказываться смотреть правде в глаза. Но лучшие менеджеры должны постараться дать сотруднику то, что больше всего ему подходит, даже если это означает уволить его.

    Данный раздел сильно перекликается с главой 8 книги Работа рулит Л. Бок.

    Глава 7. Ключи в деле: практическое руководство


    «У каждого талантливого менеджера имеется свой стиль, но при этом их всех объединяет одна цель — направить таланты подчиненных на получение коммерческого результата. А четыре ключа — отбор по таланту, нахождение правильных целей, сосредоточенность на сильных сторонах и поиск правильной роли — помогают им в этом».

    Как выявлять талант на собеседовании?


    Цель – выявить повторяющиеся паттерны поведения. Поэтому хороший способ выявить их – это задавать открытые вопросы по поводу тех обстоятельств, с которыми он может столкнуться на новом месте работы, и позволить человеку проявить себя через выбор. «То, что постоянно встречается в его ответах, отражает способ действия человека в реальной ситуации».

    Очень хороший вопрос – вопрос вида :«Приведите пример ситуации, когда вы…».  При этом преимущество должно отдаваться ответам, которые первыми пришли человеку на ум. «Детали менее важны, чем наличие конкретного примера, спонтанно пришедшего на ум кандидату». «Поэтому основывайте свои выводы на том, был ли пример конкретным и спонтанным».

    «Быстрое обучение — это ключевой показатель таланта. Спросите кандидата, в какой работе ему удалось быстро разобраться».

    «То, что доставляет человеку удовольствие, — это и есть ключ к его талантам. Поэтому спросите кандидата о том, что приносит ему наибольшее удовлетворение, о том, какие ситуации придают ему сил, о том, в каких обстоятельствах он себя комфортно чувствует».

    Другой способ – это выявить такие вопросы, на которые лучшие сотрудники отвечают как-то по особенному. Например, учителям должно нравится, когда ученики подвергают сомнению их слова. Эти вопросы можно попробовать выявить в разговорах со своими наиболее успешными подчиненными.

    В компании Amazon (и многих других топовых компаниях) процесс найма основан на т.н. поведенческих вопросах — см здесь раздел In-person Interview. Кроме того, эти вопросы крутятся вокруг ценностей компании, сформулированных в виде 14 принципов лидерства.

    Рекомендую также книгу  Карьера программиста. 6-е издание Л.Г. Макдауэлл и Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology McDowell et al. для тех, кто хочет разобраться, как устроен процесс найма технических специалистов и менеджеров продуктов в компаниях Google, Amazon, Microsoft и других.

    https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

    Управление исполнением


    Для того, чтобы держать руку на пульсе, авторы рекомендуют встречаться с каждым сотрудником как минимум раз в квартал. Такие встречи должны быть простыми, они должны быть сфокусированы на будущем, достижения должны записываться. 

    Вопросы, которые стоит задать сотруднику после приема на работу или в начале года

    1. Что вам больше всего нравилось на прошлой работе? Что привело вас сюда? Что держит вас в компании? (Если человек работает давно).
    2. Каковы, по вашему мнению, ваши сильные стороны (навыки, знания, таланты)?
    3. А как насчет недостатков?
    4. Каковы ваши цели в текущей работе? (Уточните цифры и сроки).
    5. Как часто вам бы хотелось обсуждать со мной свои достижения? Вы сами будете рассказывать мне, что чувствуете по отношению к работе, или предпочитаете, чтобы я задавал вам вопросы?
    6. Есть ли у вас какие-либо личные цели и планы, о которых вы бы хотели мне рассказать?
    7. Каким было лучшее поощрение, которое вы когда-либо получали? Чем оно вам так понравилось?
    8. У вас были когда-нибудь партнеры или наставники, вместе с которыми работалось продуктивнее? Как вы думаете, почему это сотрудничество было полезным для вас?
    9. Каковы ваши карьерные цели? Какие навыки вы бы хотели приобрести? Есть ли особые задачи, которые вам бы хотелось решить? Как я могу вам помочь?
    10. Осталось ли еще что-то, имеющее отношение к эффективности нашей совместной работы, что мы не успели затронуть?

    Далее с каждым сотрудником стоит регулярно проводить встречи, посвященные планированию достижений. На встрече сначала обсуждаются следующие вопросы (10 мин).

    «А. Какие действия вы предприняли? Этот вопрос предполагает подробное описание работы, выполненной за последние три месяца, включая числовые показатели и сроки.

    В. Что нового вы открыли для себя? Здесь могут быть отмечены новые знания, приобретенные на тренингах, в ходе подготовки презентации, на совещании или просто из прочитанной книги. Откуда бы ни были получены эти знания, сделайте так, чтобы работник сам отслеживал свое обучение.

    C. С кем вам удалось выстроить партнерские отношения?

    Потом обсуждаются будущие планы.

    D. Какова ваша основная цель? На чем работник собирается сосредоточиться в течение следующих трех месяцев?

    E. Какие новые открытия вы планируете? Какие новые знания работник собирается получить в ближайшие три месяца?

    F. Какие партнерские взаимоотношения вы хотите построить? Как работник собирается расширять свои связи?

    Ответы на вопрос стоит записывать и сверять на каждой встрече. «Обсуждая успехи, трудности и цели, старайтесь сосредоточиться на сильных сторонах. Формулируйте такие ожидания, которые будут подходить именно этому человеку».

    Далее сотрудник может захотеть обсудить альтернативные пути развития карьеры. 

    «Для этого воспользуйтесь пятью вопросами, посвященными развитию карьеры.

    1. Как вы можете описать свой успех в текущей работе? Можете ли вы его измерить? Вот что я думаю об этом (ваши комментарии).
    2. Что именно в вашей работе делает вас таким, какой вы есть? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Мое мнение (ваши комментарии).
    3. Что в вашей нынешней работе вас привлекает больше всего? Почему?
    4. Какие рабочие моменты вызывают у вас наибольшие проблемы? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Как мы можем с этим справиться?
    5. Вам нужен тренинг? Смена роли? Система поддержки? Дополняющий партнер?
    6. Какой должна быть ваша идеальная роль? Представьте, что вы уже в этой роли: сейчас четверг, три часа дня, — чем вы занимаетесь? Почему вам так нравится эта роль?

    Вот что я об этом думаю (ваши комментарии).

    «Ни один руководитель не в состоянии заставить подчиненного продуктивно работать. Менеджеры — это катализаторы».

    Каждый сотрудник должен:

    При любой возможности смотреть в зеркало. Используйте все предоставляемые компанией виды обратной связи, чтобы лучше понять, кто вы и как вас воспринимают другие».

    «Размышлять. Каждый месяц в течение 20–30 минут обдумывайте все, что произошло за последние несколько недель. Чего вам удалось добиться? Чему вы научились? Что вы любите, а чего терпеть не можете? Как все это характеризует вас и ваши таланты?

    • Открывать в себе новое. С течением времени ваше представление о собственных навыках, знаниях и талантах будет расширяться. Используйте это расширенное понимание, чтобы вызваться на подходящие вам роли, стать лучшим партнером и выбирать направление вашего обучения и развития.
    • Расширять и укреплять связи. Определите, какие виды взаимоотношений вам больше всего подходят, и начинайте их строить.
    • Следить за достижениями. Записывайте, какие новые открытия вы сделали.
    • Приносить пользу. Приходя на работу, вы не можете не повлиять на свою компанию. Благодаря вам ваше место работы может стать немного лучше или немного хуже. Пусть оно будет лучше

    Рекомендации для компаний


    А. Сосредоточьтесь на результатах. Главная задача — сформулировать поставленную цель. Задача каждого человека — найти наиболее подходящие средства для достижения этой цели». «Менеджеры должны отвечать за результаты анкетирования сотрудников по 12 вопросам (см. начало поста). Эти результаты являются важными показателями.

    B. Цените совершенное выполнение в каждой работе. В сильных компаниях каждая совершенно выполненная работа пользуется уважением. Также необходимо проработать уровни мастерства и отмечать ежемесячно или ежеквартально личные рекорды.

    C. Изучайте лучших работников. Сильные компании учатся у своих лучших сотрудников. Такие компании взяли себе за правило исследовать совершенное исполнение.

    D. Обучайте языку лучших менеджеров.

    • Обучите руководителей пользоваться четырьмя ключами лучших менеджеров. Особенно подчеркните разницу между навыками, знаниями и талантами. Убедитесь в том, что менеджеры понимают, что для совершенного выполнения любой работы необходим талант, который является любой возобновляемой моделью мышления, чувств и действий, и что таланту невозможно обучить.
    • Измените процедуру набора новых кадров, описания должностных обязанностей и требования к резюме, исходя из важной роли таланта.
    • Пересмотрите вашу систему тренингов с тем, чтобы она отражала различия между знаниями, навыками и талантами. Хорошая компания понимает, чему можно научить, а чему нет.
    • Уберите из программы тренингов все исправительные элементы. Отправляйте ваших наиболее талантливых сотрудников получать новые знания и навыки, сочетающиеся с их талантами. Прекратите посылать менее талантливых людей на тренинги, где их должны «подтянуть».
    • Осуществляйте обратную связь. Помните о том, что всесторонние исследования, индивидуальные профили или система «поощрения за работу будут полезны только в том случае, если они помогают человеку лучше понять себя и извлечь пользу из своих достоинств. Не используйте их для выявления недостатков, которые надо исправить.
    • Внедрите программу управления исполнением.

    * * *

    Книга, признаюсь, сначала сломала мне мозг. А после осмысления сложилась целостная картина, и я стал лучше понимать, почему у меня что-то работало или не работало во взаимоотношениях с сотрудниками и куда дальше двигаться. Я с удивлением обнаружил, что понимаю, как устроен процесс найма в лучших компаниях мира, почему у нас процветает спорт в компании и что нужно подкрутить у меня в команде. 

    Буду признателен, если в комментариях накидаете ссылок на примеры практик успешных компаний, которые перекликаются с идеями книги. 
    ГК ЛАНИТ
    379.64
    Ведущая многопрофильная группа ИТ-компаний в РФ
    Share post

    Comments 20

      +2
      хорошие правила. видимо, вокруг меня полно лучших менеджеров, раз они их часто нарушают.
        0
        правила для того и придумали что бы их нарушать)))
          0
          Но это же относилось к шаблонам в искусстве, к изъезженным приёмам.
        +2
        Спасибо за выжимку! Ещё одну книгу не придется читать
          +4
          Статья действительно интересная. Жалко что мало применимы данные вещи в наших суровых реалиях при безграмотном менеджменте подавляющего большинства «Специалистов» в этом направлении.
            0
            ну зря вы так
            возможно, вы сами можете что-то применить тоже
            вы же не всегда только исполнитель, наверное.
              0
              Да, вы правы, не всегда исполнитель. Но видите ли в той стране где я проживаю «Казахстан» менеджерам зачастую не предоставляют подобную свободу действий, здесь у нас собственник старается максимально все контролировать самостоятельно. Что уж говорить о людском ресурсе, если зачастую менеджерам проектов приходится ими управлять не обладая информацией о бюджете проекта и тому подобных вещах. Так что, зачастую приходится подстраиваться под суровые реалии и выкручиваться по возможности. А если учесть тот факт, что в проектах среди подчиненных сотрудников можно зачастую встретить «племяшей», «детей знакомых», «детей» и т.п. адептов «агашек» являющихся спонсорами или чего хуже учредителями проекта, которые просто учатся работать)) то нет никому дела до их талантов и прочих (описанных в этой замечательной статье) характеристик.
              Выглядит это примерно так:
              «Я сказал, что он будет руководителем группы тестирования и точка, а там сами разбирайтесь почему проект горит и в чем проблема, вы же как менеджер несете за проект ответственность?!»
              и такое к сожалению не редкость.
                0

                Это дополнительные условия и ограничения. Задачу легче они не делают, это так. Но возможно они делают ее интереснее.
                В любом случае позволят прокачаться самому. По крайней мере попробовать.

            +1
            Вот интересно, то есть программисты должны иметь «свой путь», им давай только конечную цель, а не набор правил, но сами менеджеры при найме кандидатов должны превратиться в роботов, следующих определенному списку правил?
              0

              менеджер в большой степени должен быть чутким к ситуации, так что скорее нет чем да. и люди тоже бывают разные, сама деятельность меняет человека

                0

                "правила" относится и к менеджерам по найму. Они должны иметь талант крекрутировать имея "свой путь", четкую цель своей работы.

                0
                Конечно, даже в выжимке много капитанства и воды, но 12 критериев мне очень понравились. Я как раз не мог составить чек-лист явно, почему мне не нравится в текущей компании, а вот он — 8 из 12 пунктов не выполняются, хотя зп для региона очень хорошая. Пора менять работу!
                  +1
                  много воды? фууф, я вот сидел несколько дней пытался урезать и больше ни слова не смог выкинуть )))
                  удачи на новой работе) для меня книга была тоже полезна повышением уровня «осознанности». Многое и так делаешь, но не на систематическом уровне.
                    0
                    Ни в коем случае не хотел оскорбить ваш титанический труд! И мечтать не мог, чтобы кто-то вот так взял, и на альтруизме сделал «сокрот» (как в школе называли) книг, которые не будешь читать в оригинале из-за обилия лексических повторов в попытке написать побольше страниц
                  +1

                  по своему опыту встречал два основных подхода к управлению:


                  1. все сотрудники — винтики большого механизма, достаем толмут с правилами (из множества правил, выбираем те, которые считаем тру правилами) и применяем. есть недовольные? наймем новых!


                  2. все сотрудники — личности, к которым необходим индивидуальный подход, забываем правила и открываем (в том числе для себя) мир психологии взаимоотношений.



                  истино великий управленец, как всегда вне зоны только белого и только черного, только добра и только зла. на стыке мировых практик, правил, стереотипов и т.п.


                  и вообще, если надо нарушать все правило, то можно ли нарушить правило “нарушать правила”? или это не правило?

                    0

                    Если нельзя, но очень хочется, то нужно обязательно (с)

                    +2
                    Если описанные правила применимы и к самим менеджерам в той же мере как и к тем, кем они управляют, а я уверен, что быть применимы, раз Вы о них пишете…
                    Не значит ли это, что менеджерский состав так же должен быть отобран по описанной «смеси», где предпочтение отдается талантам, а не по причине достижения позиции в следствии «ошибочных жизненных ценностей», «повторяемости действий» и «опыта», и вот этого всего?
                    А если менеджерский состав отобран по «талантам», то чисто теоритически CEO компании может стать 17-летний студент, у которого «таланта» больше, а ведущим программистом — водитель погрузчика у которого вдруг обнаружился «талант».
                    Я, конечно, утрирую, но проверка по крайним (граничным) значениям, является не только допустимой, но и хорошей мерой для любой (в т.ч. и социальной модели).
                    Таким образом, отбор по «таланту» в большей степени на мой субъективный взгляд некорректен, потому что:
                    1) Достижения и предыдущий прогресс и есть показатели «таланта» (не только его, конечно — об этом далее) — чем более «талантлив» человек, тем лучших результатов он добивается в выбранной професии. Так же прогресс отображает не менее важную черту — работоспособность. Человек может обладать «талантом», но не добиться существенного прогресса, по причине лени \ работоспособности \ желания. Я знаю человека с умственным отклонением, которому так нравится математика, что он добился неплохих результатов, т.к. корпел над ней постоянно, через боль. Я же при очень хорошей памяти и аналитическому складу ума, не перевариваю математику настолько, что встаю из-за стола и ухожу, когда дело доходит до сложных вычислений. А по Вашему конспекту, место математика в команде должен занять не мой знакомый, вполне компетентный специалист, а я, по причине «таланта»?
                    2) «Талант» — понятие эфимерное, не поддающееся исчислению и сравнению, но достижения и опыт — вполне показательны и сравнимы.
                    3) Отбор по «таланту» рождает некую «кастовость», что идет вразрез со свободным миром, где каждый может выбирать что делать и какие усилия к этому прикладывать и какие результаты получать.
                    4) Мотивация заниматься определенным делом продуктивно для человека может быть не эфемерным «талантом», а, например, некоторые жизненные ситуации, в которых требуется высокая ЗП или психологические аспекты из детства, которые заставляют искать признания, осмысления и прочее.

                    Все это я пишу к тому, что, вероятно, Вы упустили в конспекте некую очень важную деталь из книги, что приводит к таким размышлениям. Прошу прощения, если это не так.
                      0
                      спасибо за глубокий комментарий
                      я не претендую на звание специалиста в этой области, но для меня, как я уже писал, книга стала откровением
                      может быть я что-то упустил
                      0) да, думаю, что идеи книги применимы в том числе и к менеджерам
                      примеров, когда CEO становятся очень молодые люди — полно, примеров перепрофилирования в программисты тоже много…
                      1) В книге пишут, что один из признаков таланта — это то, что вам нравится эта область. Мне кажется в вашем примере у вашего знакомого есть талант/предрасположенность к математике. Поэтому если выбирать между вами и вашим знакомым при прочих равных — то стоит выбрать знакомого.
                      2) Согласен. Однако, я видел кучу примеров в своей практике, когда студент за пару лет быстро вырастал в супер-специалиста сеньора. И видел примеры, когда пришедший в компанию сеньор так и оставался на своем уровне или даже деградировал. Поэтому при найме неплохо учитывать все же этот эфемерный «талант». Для этого HR пытаются эту область систематизировать, разработали кучу практик — структурированное интервью, поведенческие интервью, всякие там наборы софт скилов.

                      Вообще не надо зацикливаться, кстати, на хард скиллах. Вот Spotify оценивает кандидатов по 5 направлениям из которых только одно — связано с хард скиллами

                      Values team success over individual success
                      Continuously improves themselves and their team
                      Holds themselves and others accountable
                      Thinks about the business impact of their work
                      Demonstrates mastery of their discipline

                      3) Да, согласен. Это немного противоречит другой идеи авторов — поставьте цель и дайте возможность человеку найти способ ее достижения. Получается, мы как бы сами решили, что нам нужны люди определенного типа и дальше стараемся набирать именно таких, а не других. С другой стороны, авторы же не дают готовых отраслевых стандартов! Они говорят — подумайте, что для вашей компании подходит лучше всего и набирайте таких людей. Например, если вам подходит авторитарный стиль управления, то набирайте таких менеджеров. Если демократичный стиль управления — набирайте таких.
                      4) Согласен. Лучшие работник — это родитель с ипотекой )). Именно поэтому в том числе важно попытаться понять все мотивы/таланты/предрасположенность. Возможно, что как бы не нуждался человек в работе — у него все равно ничего не получиться. Поэтому вместо очень нуждающегося родителя с ипотекой вам лучше взять свободного талантливого студента )).
                      0
                      невозможно руководить коллективом соблюдая все правила нашего общества, верно подмечено…
                        0
                        Коллектив в капиталистическом обществе не существует. В СССР были только коллективы. До начала 60-х были ещё артели, но их за[к]рыл Хрущёв.
                        Также в СССР творились реальные дела. Которые были успешно завершены, и про которые даже внешний мир знает, и помнит, до сих пор.
                        Но интересно, что менеджеров в СССР не было. Ни одного! Я лично не видел и не слышал, а побывал и техником-технологом/инженером-конструктором и научным сотрудником/программистом.

                        Аналоги аналитиков существовали, а вот вместо менеджеров (проектов) были только руководители.
                        Именно руководители (отделов) и осуществляли все современные функции менеджеров. Но ещё руководители понимали, руководили и направляли своё (и коллектива) дело! Т.к. любой (из тех что я видел) советский руководитель был ранее работником. Прошёл полный цикл своего дела и имел бесценный и неповторимый (десятилетние затраты!) опыт!!!

                        А что же такое менеджер в РФ? Стал задаваться этим вопросом после 2005 года, когда они пришли и ко мне (в контору, где работал). До этого обходились структурами управления, унаследованными от убитого прежнего государства. Почему только в 2000-х они появились явно? Руки дошли, очевидно, только тогда. А до этого делили бывшую социалистическую собственность. Тут менеджеры не нужны никак, достаточно киллеров и крыши.
                        И вот, пришло время что-то делать, в основном, управлять проектами западного типа. Само собой, россиянам такого не одолеть, пришлось идти к учителям, которые всё давали бесплатно. Ну, почти бесплатно. Поначалу))).
                        И вот, сегодня, без менеджера никуда. Они везде, от набора персонала, контроля над работником и до закрытия контракта. Есть, наверное, и менеджеры по заключению контрактов. Но эти как-то по другому называются. Типа директор департамента по работе с государственными органами, по работе с заказчиками и т.д.

                        Полагаю, на этом форуме тусуются, в основном, разработчики. Поэтому поговорим именно о фигуре менеджера в производстве софта.
                        Менеджер для разработчиков — это некий человек, стоящий выше него, который раздаёт новые задания, контролирует их выполнение в срок и качестве, устраивающем заказчика (который подтвердит в конце срока контракта, что работы выполнены надлежащим образом и в удовлетворительном качестве). И… Всё?! Пожалуй, да! Для разработчика в крупной (сотни и тысячи сотрудников), да и не крупной (единицы или десятки) конторы в этом и заключается внешняя сторона функциональности менеджера. А если проект внутренний? Менеджер всё равно есть! Только заказчик — внутри.

                        А почему же он — менеджер? Manage — руководить, управлять, контролировать, распоряжаться, осуществлять управление, администрировать, вершить (Яндекс-переводчик). Для меня, как разработчика, менеджер умеет (и способен) только «контролировать, распоряжаться, вершить». Вершит расправу, например.

                        Что ещё важно для понимания сути менеджера в РФ, как явления? Мы же не про США или ГрейтБританию беседуем, так ведь?
                        Так вот, менеджер — это обычно очень молодой гражданин (вовсе не обязательно одной с тобой страны).
                        Ещё менеджер в конторе, которая считается себя в тренде напряжённого пульса жизни, обязательно руководится извне различным программным продуктом, типа Jira (жёсткая вещь), RedMine (это по-божески).

                        И руководит своим работниками (не подчинёнными!!!) также через указанные программы. Ну, и лично, но не всегда, часто удалённо.
                        Собственно, весь состав, не являющийся разработчиками, бухгалтерами, аналитиками, уборщиками, электриками и т.д., является менеджерами, со всеми причитающимися им внешними атрибутами (пиджак, ноутбук, программа управления, рисование графиков).
                        Даже т.н. «тимлид», чаще всего, является менеджером, но иногда играющим. Менеджер никогда не играет в разработчика, разве только по инерции, если вдруг вышел из разработчика (поднялся снизу).
                        И да, ещё важно отметить, что менеджер обязательно получает зарплату повыше разработчика. Выход, он — руководитель, по этому вторичному производственному признаку :o)

                        Вот, кажется, и всё внешне значимое, что мы наблюдается в менеджерах. На основе этого материала и надо сообразить, зачем-же менеджер вообще нужен? И главное, кому он нужен?
                        Нужен ли менеджер (РП, ПМ) мне лично, как разработчику? Нет! Он только мешает разрабатывать своим контролем за каждым движением мышки и клацанием кнопок на ней-же и клаве! В СССР он не существовал вообще. А дела в СССР по масштабу были на 2-3 порядка повыше, чем в РФ!

                        Возможно, он нужен руководителям конторы, которые с помощью его рассчитывают заставить меня потратить больше своей рабочей силы за единицу времени? В принципе, логично. Раз хозяин капитала (ещё они себя называют инвесторами) купил меня, вернее, мою рабочую силу, он может быть заинтересован получить больше отдачи от неё.

                        Тем самым он выполняет древний закон товарно-денежного оборота: тратить не больше, получать же, в обмен на его капитал (часть капитала), больше. Собственно, это его единственный шанс что-то получить и жить лучше. Т.к. обладатель рабочей силы заодно имеет генетически и морально обусловленное физиологическое здоровье, которые связаны обратной зависимостью. Ведь чем больше потратишь личных (рабочих) сил, тем меньше останется (личного) здоровья (и жизни!!!). У хозяина капитала задача обратная, уменьшить твоё здоровье (забрать рабочую силу) в обмен на обновляемый в процессе траты моих сил, его личный капитал (неясного происхождения, но это уже антиконституционный вопрос) через получаемую прибыль.

                        К тому-же, инвестор страшно одинок в этих процессах. Никто, почему-то, не желает добровольно отдать ему побольше СВОИХ сил для повышения объёма ЕГО капитала.
                        А доверять кому-то ещё манипуляции со своим капиталом боязно. Ведь привыкаешь к нему, жизнь у него без него, как у меня без воздуха и клавиатуры :o)
                        Самому же контролировать разработчиков невозможно чисто объективно. Забота о капитале и его приросте отнимает все силы, высасывает все жизненные соки!
                        Не до контроля каких-то там носителей рабочей силы, да ещё каких-то пришибленных и с мутными взглядами сквозь очки.
                        Вот и приходится нанимать контролёров профессиональных. Это и есть менеджеры для работы непосредственно с разработчиками, и менеджеры для работы с менеджерами и бухгалтерами. Вкупе с менеджерами по HR (хомо хомини люпус эст, тьфу, ресорсес эст/ест).

                        Собственно, это всё. Итак, менеджер, работающий с разработчиками (и не только) это — приказчик. Слово вполне себе русское. В СССР числилось устаревшим, в связи с исчезновением сословия купцов.
                        Но оно очень чётко описывает функции и задачи и современного менеджера. Приказчик — это доверенное лицо хозяина, переносящее часть забот о сохранении и приумножении капитала путём эксплуатации рабочей силы (или работы мозга, ладно уж) наёмного работника!!! Поэтому он и получает зарплату повыше, иначе пойдёт в работники и уничтожит прибыль хозяина.

                        Особенно эта сущность приказчицкая проявляется в конторах, которые живут за счёт госконтрактов, из таких знаю IBS и/или Техносерв (с ним ситуация более размытая, разработчиков маловато).
                        Контракты эти ВСЕГДА обеспечиваются путём выдачи повышенных откатов нужным чиновникам. Правильный подход и обработка оных (в банях или борделях) — это специфика работы высших менеджеров, рядовому разработчику малознакомая. Но очень важная, важнее чем разработка. Ведь важен не результат, а выдача и закрытие контракта. Остальное капитал не повышает, а только понижает. Печально? Но факт!

                        Идут в менеджеры те же люди, что и мы. Только они сообразили, что менеджером получат больше. Так зачем идти в разработчики (откровения одного бывшего руководителя департамента, много младше меня, при закрытии департамента)! Но не все способны стать менеджерами (приказчиками). Тут нужны способности гнобить по приказу свыше и гнуть людей, даже явно более способных и/или уважаемых в миру, чем ты сам))) Специфика, однако!

                        Есть и нормальные люди, которых имеют звание менеджера но не работающих в местах, где от них требую трусить. красть и притворяться. Им место только в мелких конторах, где ещё путаются понятия руководителя и менеджера. Т.е. делопроизводство идёт уже по западному, а дела делаются по нормальному, по советскому, по человеческому. Но это уже пережитки прошлого. Рудименты РФ-способа производства.

                        Теперь вам ясно, почему менеджер низового звена обычно очень молод? Есть молодые директора департаментов, но есть и постарше. А ПМ или РП — всегда молод! Обязательно! Потому, что молодому (глупому?) проще кривить совестью, нет жизненного опыта, который бы ему посоветовал, что надо,, а что не надо. Так и солдаты молодые обычно смелее опытных, зрелых. Кидаются очертя голову в бой, под пли (если не трус, конечно). В нашем случае — на руководящую работу, тут трусить не приходится, даже в рожу не заедут)))

                        Only users with full accounts can post comments. Log in, please.