Как мы импортозаместили аутсорсинг тестирования. Пошаговая инструкция

    Когда в 2014 году курс доллара взлетел, а страна взяла курс на импортозамещение, мне пришлось заниматься заменой старой команды внешних тестировщиков, оплачиваемой в долларах, на новую, оплачиваемую в рублях. В этой статье я подробно расскажу, как мы организовали этот процесс перехода, с какими сложностями столкнулись, как их решали и какой экономический эффект получили. 


    Как появилась потребность в аутсорсинге тестирования


    Я работаю в ЛАНИТ уже 13 лет. В первое время объемы по тестированию в моем департаменте были небольшие, и я могла совмещать тестирование 2-3 маленьких проектов. Затем появились новые заказчики и проекты большего масштаба, и я начала разрываться.

    Как раз в этот момент на нас вышла компания, предлагающая аутсорсинг тестирования. Ее основной специализацией было именно тестирование, сотрудники стоили относительно недорого по сравнению с опытными тестировщиками из Москвы, но несмотря на это, взаиморасчеты нужно было осуществлять в долларах. Мы стали работать вместе и вместе росли по мере усложнения задач на проектах, делились опытом, и я очень многому научилась у своих партнеров. 

    Но в 2014 году случился кризис, курс доллара взлетел за очень короткое время с 32 до 50 рублей, затем до 70, а в пик достиг примерно 90 рублей. Такой рост доллара напрямую повлиял на стоимость аутсорсинговых сотрудников.

    Ищем «рублевых» тестировщиков


    Одновременно в тот же период руководство страны дало курс на импортозамещение зарубежного ПО. Импортозамещение потребовалось и в тестировании, так как привлекаемые на аутсорс команды были не российскими, а взаиморасчеты в долларах быстро вычерпывали весь бюджет тестирования.

    Из-за увеличения количества проектов в департаменте, встал вопрос о расширении команд тестирования. Потребности департамента в специалистах по тестированию уже не мог обеспечивать в полном объеме наш долларовый подрядчик и мы вынуждены были искать варианты сотрудничества с другими компаниями. Ситуация с ростом курса доллара еще быстрее подтолкнула нас к поискам партнеров на российском рынке.   

    Вместе с импортозамещением пришли и новые сложные задачи. Требовалось найти на российском рынке компании, предоставляющие услуги аутсорсинга тестирования с высоким качеством работ и возможностями быстро масштабироваться, так как потребности в тестировании в нашем департаменте постоянно росли, пакет проектов расширялся и необходимо было как можно скорее найти «рублевых» тестировщиков, которые удовлетворяли бы нашим запросам. 

    Мы стали исследовать рынок, опрашивали коллег, в том числе, работающих в других компаниях, запрашивали рекомендации, проводили огромное количество встреч с разными компаниями. В итоге были найдены те, кто соответствовал нашим запросам по компетенциям и с кем мы готовы были работать на российском рынке. Самое главное — они были готовы продавать нам не просто тестировщиков, а комплекс услуг. 

    Затем были выполнены предварительные расчеты затрат, сроков по импортозамещению, составлен план работ. После утверждения плана по импортозамещению со стороны директора департамента и руководителя проекта началась работа с российскими командами, их руководством, обсуждение условий сотрудничества и моих требований к команде и качеству работ.

    Растим кадры


    Услугой, которая была для нас очень важна, являлась возможность в короткие сроки вырастить тестировщиков из стажеров. Конечно, эти услуги предоставляли и старые долларовые партнеры и вопроса к качеству услуг у нас не было, вопрос был в их стоимости и нашей потребности снизить затраты. Наши новые партнеры имели стажерские программы, компетентных коучей, психолога, грамотного HR-специалиста и быстро находили, учили и внедряли незаметно в проект людей.

    Когда эти люди завершали внутреннюю стажировку, их показывали мне на собеседование. Если погруженность в проект, знания теории тестирования и выполнение практических заданий по проекту были на «отлично», мы брали их в свою проектную команду. 

    И вот команда собрана, а я убедилась, что новый подрядчик надежен, самостоятельно закрывает многие активности по работе с персоналом (обучение, внедрение в проект (по договоренности это был минимум двухнедельный тренинг за счет подрядчика), мотивацию, помощь в решении проблем, программы профессионального развития), гарантирует договорными отношениями стабильность ставок в рублях в долгосрочной перспективе, а также демонстрирует лояльность заказчику. Теперь осталось решить самую сложную задачу — заместить более дорогих специалистов на более дешевых без потери качества. 

    Формируем набор метрик


    Итак, цель была ясна — заменить команду, сохранить качество, существующий процесс, хорошие отношения с прошлым подрядчиком, с которым мы проработали на тот момент около пяти лет. Реалии бизнеса таковы, что требовались перемены, уступки, гибкость с обеих сторон ради долгосрочного сотрудничества. Пока руководство департамента и наши давние партнеры пытались искать варианты, как продолжить сотрудничество в новых экономических условиях, передо мной встал вопрос, чем мы будем мерить качество, чтобы понять, стало лучше/хуже или все стабильно.

    Параллельно с процессом импортозамещения рос и совершенствовался производственный процесс в департаменте на крупных проектах. Поэтому вопрос о контроле за качеством на регулярной основе был для нас особенно актуален в этот период.

    Для начала надо было понять «общую температуру» по проекту, что мы имеем на протяжении определенного периода и что мы можем измерять. Были сняты метрики за последние полгода, так как это довольно длительный период, за который не происходило каких-то глобальных изменений в составе рабочих команд аналитики,  разработки и тестирования. Такие метрики были максимально релевантны. Мы смогли измерить показатели в работе текущей команды, а также показатели в разрезе проекта.

    Показатели по команде измерялись ежемесячно по багтрекеру Jira. Основными были:

    • количество зарегистрированных дефектов, 
    • сколько среди них закрыто в резолюцией not a bug, 
    • какие приоритеты заведенных дефектов, 
    • сколько среди них дублей, 
    • обратная связь от аналитиков через опросник, где они оценивали по разным критериям работу каждого тестировщика, 
    • аналогичная обратная связь от разработки,
    • % пропущенных дефектов на production-среде за месяц/релиз, 
    • число протестированных задач, 
    • среднее время на регистрацию дефекта, 
    • среднее время на валидацию дефекта, 
    • среднее время на обработку инцидента от сопровождения, 
    • % неисправленных в релизе ошибок, 
    • коэффициент регрессии и много других.

    Все данные сводились в таблицы, которые затем анализировались тест-менеджером проекта. Если какие-то метрики отличались от целевых показателей, то принимались меры.

    Вот так выглядел регулярный сбор метрик на одном из наших проектов. 

    Метрики в разрезе проекта

    А так выглядел сбор метрик по качеству работы команды тестирования, причем для сравнения были взяты долларовые и рублевые команды подрядчиков.

    Метрики в разрезе команды

    Мы собрали статистику о качестве работы текущей команды, определили критерии качества и удовлетворенности работой команды со стороны проектных аналитиков, разработчиков и руководителя проекта. Теперь появилось понимание, с какими показателями начали процесс импортозамещения — тот самый набор метрик, с которым можно было бы сравнить результат.

    Погружаем новых людей


    Далее можно было готовить материалы для погружения в проект новых людей и постепенной передачи компетенций и дел новой команде.

    Чтобы процесс проходил плавно и безболезненно, был разработан план график. Ключевой особенностью было то, что основные компетенции по тестированию были сосредоточены у меня, и я являлась не просто распределителем задач по ресурсам тестирования, а тест-менеджером на проектах, где требовалось импортозамещение. То есть понимание стратегии тестирования, тест-планы, критерии старта и завершения теста, приоритеты со стороны бизнеса — все это было в рамках моих знаний и компетенций, и мне оставалось лишь грамотно выстроить план поэтапного замещения людей.

    Было решено составить матрицу знаний на проекте. Для этого выписаны все проектные подсистемы/модули/функции, и каждый в группе тестирования старой команды должен был поставить самооценку по пятибалльной шкале, насколько он погружен в подсистему/модуль/функцию. Подробнее о матрице знаний в моей статье «Чему нас научило тестирование государственной информационной системы», там же можно найти шаблон матрицы знаний и использовать его в  работе.

    Затем актуализировали проектную wiki и для этого попросили руководителей групп тестирования в старой команде дополнить или создать методические материалы, инструкции по погружению в подсистемы/модули/функции, которые были нами определены как самые критичные для передачи знаний. Эти методички и инструкции было необходимо передать новой команде в первую очередь. 

    Переданная база знаний проекта выглядела примерно вот так:


    Параллельно этому процессу были запланированы скайп-совещания с ведущими аналитиками по подсистеме/модулю, на которых присутствовали как ответственные по тестированию от старой, так и от новой команды. 

    Целью скайп-совещаний было пояснение бизнес-процесса подсистемы/модуля, выделение  основных бизнес-функций с точки зрения аналитика, комментарии, на что обращать внимание при тестировании, что важно для заказчика + параллельное обсуждение новых доработок. 

    Что дало проведение скайп-совещаний: 

    • объединение команд: старая + новая, 
    • запись скайп-лекции с участием ведущих аналитиков всех подсистем/модулей, которую можно использовать в будущем для погружения новых людей в проект, 
    • улучшение коммуникаций «аналитик-тестировщик», 
    • матрица знаний в объединенной команде старых и новых тестировщиков, по которой можно было ежемесячно отслеживать рост погружения в проект новых людей.

    По завершению первого этапа внедрения новых людей были выполнены ключевые задачи:

    • собраны методические материалы для погружения в проект,
    • проведено знакомство команд и обмен знаниями,
    • новые люди изначально «заведены» под более опытных старых участников команды, которым была поставлена задача мониторить качество работ по тестированию новых участников команды,
    • составлены матрицы знаний новых/старых участников тестирования, которые по мере погружения в проект актуализировались на регулярной основе ежемесячно.

    На втором этапе  было необходимо закрепить полученные знания процесса, проекта и были запланированы собеседования, которые также проводились в несколько итераций. 

    Сначала ответственный за подсистему/модуль из старой команды тестирования собеседовал всех, кто погружался в его подсистему/модуль на предмет знания бизнеса подсистемы, оценивал качество составляемых тест-дизайнов, регрессионных тест-кейсов по новым доработкам, собиралась статистика по пропущенным дефектам после теста (всегда кто-то более погруженный выборочно проверял новые доработки, чтобы избежать пропусков дефектов со стороны новых тестировщиков). 

    Затем новых тестировщиков оценивал ведущий аналитик с помощью 30-минутного интервью, на котором задавались вопросы о его подсистеме. Часто ведущему аналитику и не требовалось проводить интервью, если в процессе работы он много взаимодействовал с новым тестировщиком и мог без интервью оценить степень погруженности в функционал.

    При возникновении необходимости ротации выбывающих участников из старой команды мы не согласовывали ротацию на их дорогостоящих специалистов, а проводили такую ротацию самостоятельно, расширяя команду новыми людьми из России.

    Также важной задачей было не обидеть тестировщиков старой команды, а пояснить, что мы стали работать не только с ними, но и расширять команду, привлекая других специалистов, что вопросов к компетенциям людей нет, есть производственная необходимость расширять географию распределенной команды и делать это будем вместе.

    Спустя полгода такой ротации объем команды, конечно, сильно увеличился, что и было запланировано. Но как только показатели работы новых тестировщиков стали схожи с показателями старых, а коэффициент удовлетворенности аналитиков и разработчиков проекта стабилизировался, начался обратный процесс — сокращение команды за счет постепенного вывода более дорогих тестировщиков и замена их на российских специалистов. 

    Параллельно анализировался производственный процесс и снималась обратная связь, выделялись самые критичные проблемы, которые предстояло решать при каждом новом релизе.

    Пример сбора обратной связи с аналитиков по работе тестировщиков:


    Пример сводного перечня выявленных проблем процесса тестирования, стратегия решения проблем и мониторинг исправления ситуации, с целью не ухудшить качество тестирования на проекте, где выполнялся процесс импортозамещения ресурсов:


    Руководству проекта и директору департамента на регулярной основе высылались отчеты с информацией по результатам импортозамещения.

    В отчеты вносилась сводная информация с результатами проведенного анализа работы старых и новых тестировщиков, демонстрировался прогресс в передаче знаний и анализ качества работы команд по заранее определенным критериям оценки качества.

    Процесс импортозамещения растянулся примерно на год, так как команды были очень большие на старте процесса, а проекты значимые для департамента. Это обусловило определенные сложности в процессе замещения, и могло привести к резкой потери качества, если выполнять импортозамещение  быстро. 

    Экономический эффект


    В итоге можно посчитать, какой объем экономии бюджета произошел, после процесса импортозамещения. 

    На старте импортозамещения, количество долларовых тестировщиков составляло примерно 60 человек. В процессе импортозамещения команда увеличилась примерно в 1,5 раза в пике и далее вернулась к количеству в 50 человек. Численность команды даже немного сократилась за счет оптимизации работы тестирования и повышения компетенции, которая в итоге стала полностью на стороне ЛАНИТ. 

    Экономическая выгода от проделанной работы составила 35%, но реальные плюсы заключаются в том, что поставленная задача по импортозамещению подстегнула нас к открытию своих собственных ресурсных центров для нужд департамента. 

    Первоначально центры компетенции были задуманы для решения проблем с недостатком сотрудников по тестированию, в связи с активным развития тестирования в департаменте, однако со временем там появились специалисты разных направлений — сопровождение, DevOps-специалисты, разработка, аналитика.

    На текущий момент наш департамент почти полностью перешел на работу с российскими тестировщиками. Важно отметить, что большая часть -  это сотрудники департамента, работающие в региональных ресурсных центрах. Мы открыли свои собственные ресурсные центры по тестированию в Челябинске, Ижевске, Перми и большую часть работ по многим проектам полностью закрываем своими командами тестирования. Кстати, у нас открыта вакансия разработчика автоматизированных тестов.

    Сейчас вектор развития направления тестирования в департаменте сосредоточен на расширении своих центров компетенции. Привлечение аутсорсинговых команд уходит на второй план. Мы привлекаем их для быстрого масштабирования по мере роста потребностей проекта. Однако принципы работы с большими распределенными командами в нашем департаменте остаются неизменными, детально про процесс тестирования с участием больших команд для ГИС-проектов, описан в моей статье. Накопленный опыт позволяет в короткие сроки внедрять в проект большие команды, обучать, наращивать компетенции, быстро набирать обороты по скорости тестирования при ротации команд и/или сотрудников внутри департамента без потери в качестве выпускаемого продукта.
    ГК ЛАНИТ
    Ведущая многопрофильная группа ИТ-компаний в РФ

    Comments 35

      –7

      Ваша картинка для привлечения внимания выглядит так, что вы всей душой макнулись в политоту и не только обмазываетесь сами, но пытаетесь обмазать окружающих.

        +2
        Очень жаль, что моя КДПВ вызвала у вас такую ассоциацию. Главное в моём посте — всё же текст. Успели прочитать статью?
        –1
        Курс доллара уже в 2000 был 27-28, а к началу 2014-го 32-33. Достаточно странно делать фактическую ошибку в самом начале статьи.
          0
          прежде чем делать выводы, ознакомьтесь с информацией про 2014 год из открытых источников.
          Например ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A7%D1%91%D1%80%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%B2%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%B8%D0%BA_(2014) или ratestats.com/dollar/2014
            0
            Идём по вашей второй ссылке и видим «В начале года: 1 Января — 32.6587», «В конце года: 31 Декабря — 56.2584», «Среднегодовой курс: 38.6025».
            Смотрим в вашу статью:
            курс доллара взлетел за очень короткое время с 25 до 50 рублей

            Идём ещё раз по второй ссылке и пробуем найти, когда же курс в РФ был 25 или близко к 25 (потому что все мы прекрасно помним, что года эдак с 2007-го до приснопамятных событий 2014-го курс болтался в районе 30-32), не сложно докрутить до 2008-го (2000-2008 курс гуляет между 25-28).
            PS. Прежде чем советовать ознакомиться с информацией, стоит самостоятельно её изучить (в идеале нужно делать это до публикации статьи с ошибкой).
              +3
              В статье описывается ситуация, которая произошла в конце 2014 года (что видно на графиках), а именно резкий рост курса доллара. Это повлияло на работу с вендорами, предоставляющими свои услуги в долларах. Какая связь с 2008 годом или ранее мне не понятно, так же как и не понятно, при чем тут средневзвешенный курс по году, если оплата услуг вендорам идет по курсу ЦБ РФ. Вы путаете тепленькое и красненькое, что совершенно не уместно в контексте статьи. Суть статьи не в сравнении курса доллара за десятилетие, а в конкретной ситуации, которая повлияла на рынок IT и потребовала внести определенные корректировки в работу с вендорами, а также описано, как мы это делали, чтобы не потерять в качестве.
                0
                Я прочитал статью и в курсе, о чём в ней рассказывается, и у меня бы не возникло вопросов (помимо вопросов к ошибкам согласования в тексте и к сути изложенного, но это холивар), если бы вы не написали про курс в 25 в 2014-м году, а просто упомянули падение рубля, о котором все помнят. Собственно на эту ошибку, бросающуюся в глаза любому человеку, который помнит 1998-й, 2008-й и 2014-й годы, я вам и указал в первом комментарии. Особенно впечатляет, что вместо того, чтобы исправить фактический ляп (поменять 25 на 32, например), вы кидаете ссылки на источники, которые подтверждают ошибку, и рассказываете о специфике оплаты услуг вендоров, которая и так понятна.
                  +1
                  Спасибо, исправила на 32. Главное, что вы суть статьи поняли в целом, рада за вас.
          –6
          Почему в статье не указано какие события привели к курсу доллара?
            +4
            Потому, что они не имеют никакого отношения к сути статьи.
              –3
              Как это не имеют никакого отношения? Курс доллара не просто так взлетел! Если бы не курс то возможно вы бы и не занимались импортозамещением ну и соответственно не написали бы эту статью. Так что я считаю что все нужно описывать все события которые привели к тому что взлетел курс и вы занялись импортозамещением, так будет понятнее рядовому обывателю.
                0
                Статьи такого жанра (отчёт о проделанной работе), появляются часто. Раньше для этого были всякие ведомственные\отраслевые газетки\журналы. Хабр — отраслевой сайт, вот и получаем казёнщину.
                О причинах роста курса писать нельзя — это уже политика…
            +1
            Интересно автор сама работала когда либо тестировщиком? По тексту сквозит отношение как к расходному материалу.
              0
              Добрый день. Конечно, 15 лет в тестировании.
              0
              Одна ошибка при заключении договора и столько буков нужно для исправления…
              Я бы попробовал для начала просто перезаключить договор в рублях с той же компанией. Может и не нужно было бы городить весь этот огород
                +1
                Спасибо за внимание к статье. Очень интересное предложение, которое пришло в голову изначально всем, кто оказался в той ситуации. Если бы это было возможно оперативно реализовать, мы бы непременно именно так и поступили. Но к сожалению, такой вариант развития событий был не приемлем для вендора, предоставляющего услуги в долларах. Вариант с рублевыми ставками в итоге был согласован с вендором спустя продолжительное время переговоров, но предложенные ставки в рублях все равно оказались существенно выше, чем альтернативные варианты по командам в России. Но мы не теряли время даром, а смогли найти альтернативных вендоров, не уступающих по качеству долларовым и безболезненно начать процесс импортозамещения. А дальше «этот огород» привел компанию к открытию своих ресурсных центров, чтоб закрыть большую часть потребностей в тестировщиках на наших проектах. Что не делается — все к лучшему.
                  0
                  Что не делается — все к лучшему.

                  Ох не уверен. Я имею дело с одним из продуктов разработанных Ланитом, качество тестирования, мягко говоря, не очень. Иногда кажется что тестирования просто нет.

                  И, кстати, а почему Вы считаете что совершили импортозамещение? Насколько я понял ничего импортного не было — был один подрядчик из мск, стал другой подрядчик или собственные силы. Но ничего из-за границы как не импортировали, так и не импортируете.

                  Логично было бы назвать статью как мануал по снижению затрат на тестирование. Понятно, что звучит не так хайпово, но зато ближе к сути.
                    +1
                    Ресурсы тестирования были не из России и стоимость была в долларах, а стали из России и в рублях. Именно поэтому считаю, что мы заместили не только по валюте и стоимости для проекта, но и по локации.
                      0
                      Ее основной специализацией было именно тестирование, сотрудники стоили относительно недорого по сравнению с опытными тестировщиками из Москвы, но несмотря на это, взаиморасчеты нужно было осуществлять в долларах.

                      из этой фразы я сделал вывод, что вы просто наняли неопытных тестировщиков из мск, которым, несмотря на неопытность нужно было платить в баксах
                        +1
                        Нет, особенность команды тестировщиков в долларах была именно в том, что они были очень компетентны, качество их тестирования было отличное, до 2014 года они обходились бюджету проекта ниже, чем равнозначные по компетенциям тестировщики из мск. Но ценник стал космическим под конец 2014 года и держать их в проекте стало не выгодно, бюджет таял очень быстро. Поэтому заменить классных качественных, но дорогих, на неизвестных по качеству, но дешевых, оказалось не просто. Поэтому так много букв в статье, т.к. описан процесс, как не потерять в качестве и сделать дешевле. Оказалось, что если посмотреть шире, то много отличных команд в России, главное правильно отфильтровать их на входе и грамотно внедрить в проект.
                          0
                          ну тогда у меня для Вас 2 новости:
                          1. из статьи непонятно то, о чем Вы написали
                          2. Вы либо потеряли в качестве тестирования, либо оно изначально было низким, но итоговый результат безусловно говорит о том, что Вам нужно не мануалы писать, а повышать уровень тестирования ибо то, что выходит в свет это испанский стыд
                            +1
                            Вы первый кому не понятно, что заменяли долларовую команду на рублевую. Мы не потеряли в качестве, проекты развиваются спустя несколько лет после завершения данного процесса и по снимаемым метрикам и обратной связи от заказчика, ухудшения не произошло. Точнее был незначительный переходный период 1-2 месяца на каждом проекте, когда провал по качеству немного был (по метрикам и субъективным ощущениям участников проекта), но по мере погружения новых команды в проект и накопления знаний по проекту, показатели качества улучшились. Если вы сталкиваетесь с плохим качеством на каком-то проекте, я рекомендую обратиться к тем, кто участвует в проекте и обсудить с ними. В рамках статьи про процесс замещения ресурсов есть смысл обсуждать подход и процесс, если он не удачен на ваш взгляд или ошибочен, обоснуйте, обсудим.
                              0
                              Вы первый кому не понятно, что заменяли долларовую команду на рублевую.

                              Это понятно. Непонятно, что они не москвичи, опытные и так далее. Выглядит как я уже писал выше — был выбор, опытные дорогие москвичи и неопытные таджики, дешевые, но получающие в долларах
                              сотрудники стоили относительно недорого по сравнению с опытными тестировщиками из Москвы, но несмотря на это, взаиморасчеты нужно было осуществлять в долларах.

                              Исходя из того что Вы поясняете логично было бы написать, что были опытные тестировщики из Москвы и опытные же тестировщики из Гонудраса, которые, несмотря на оплату в валюте, все равно стоили дешевле москвичей, а по качеству были ни чем не хуже.

                              Если вы сталкиваетесь с плохим качеством на каком-то проекте, я рекомендую обратиться к тем, кто участвует в проекте и обсудить с ними.

                              да вот я столкнулся с не совсем корректной статьей, пытаюсь обсудить — в отчет получая что один такой непонятливый. Ну прям как техподдержка по другому вашему продукту, что я вынужден пользоваться.

                              субъективным ощущениям участников проекта
                              ну вот вам субъективное мнение, хотите дам адрес форума коммунальщиков, где более массовое обсуждение Ваших творений.

                              если он не удачен на ваш взгляд или ошибочен, обоснуйте, обсудим.
                              я считаю, что неважно как красиво описан процесс на бумаге, основной критерий это — конечный продукт. Если он неважного качества, значит и процесс тестирования неважный, как бы красиво он не был описан. Так вот, тот продукт что разрабатывает Ланит и которым я вынужден пользоваться, он неважного качества и это не субъективное мнение одного или нескольких человек, есть подтверждающие документы и от независимых экспертов и РСПП и даже в Госдуме бродят мысли, что проект неудачный, надо переписывать. Честно говоря, не знаю как еще надо это обосновывать.
                                +1
                                Вы пишите снова про какой-то конкретный проект, я могу догадаться из контекста комментария о каком проекте речь, но процесс из статьи к тому проекту отношения не имеет.
                                  0

                                  Конечно, про конкретный. Считаю, что если теория не подкреплена практикой, то она бессмысленна.


                                  А как процесс тестирования не имеет отношения к продукту? Или у вас каждый продукт тестируется по своей методологии? Тогда нужно указание конкретных продуктов, на которых применялась данная методология, иначе непонятно есть от нее толк или нет. Или предлагаете поверить на слово, как джентльмену?

                                    0
                                    Мне нет необходимости вам доказывать что-либо, я делюсь моим опытом. Он может быть вам полезен, а может показаться банальным и очевидным. Описанный процесс — это не процесс тестирования конкретного продукта или проекта. Описан процесс замещения одной команды тестирования на другую и как мы добивались безболезненного замещения, без серьезных проблем с качеством по нашему понимаю качества и нашим метрикам, которые вели на проекте и считали их достаточными, для понимания «стало лучше или стало хуже или осталось на прежнем уровне». Про организацию процесса тестирования описано в другой моей статье habr.com/ru/company/lanit/blog/490342 Но и в этой статье речь не о том проекте, про который вы упорно пытаетесь начать вести обсуждение.
                                      –1

                                      Мне кажется чтобы делится опытом должна быть уверенность, что этот опыт полезен, а для этого как я писал выше нужно подтверждение, что данный опыт приводит к положительным результатам.


                                      У Вас же странная позиция — Вы решили, что Ваш опыт полезен, потому что по-другому не бывает. Других доказательств не хотите предъявить, а мои предложения поговорить о конкретном проекте, по итогам которого можно оценить результаты тестирования, вы отвергаете.


                                      В итоге Вы мне напоминаете политика, который бросается красивыми лозунгами, без привязки к конкретике, чтобы потом нельзя было поймать на слове.

                                        0
                                        Я бы предложила обсудить, как бывает по другому, с теми, кто занимается подобными процессами на схожих проектах и сравнить результаты их достижений со своими. Либо сравнить их вариант процесса импортозамещения и предложенный мной вариант, провести анализ, какой из процессов оказался быстрее (по времени), качественнее (по показателям метрик качества), эффективнее по показателям в денежном эквиваленте. Вы же продолжаете из статьи в статью пытаться натянуть тему статьи на ваши сложности в работе с одним из проектов ЛАНИТ, упорно смещая фокус темы статьи в плоскость обсуждения вашего видения конкретного проекта. Мне казалось, что еще в прошлой статье дала вам понять, что ваша цель достигнута не будет. Дальше я вижу смысл продолжить беседу по обсуждению сути статьи и предложенного механизма по достижению цели — заместить одну команду на другую без потери в качестве и с экономической выгодой для проекта.
                                          0

                                          Я бы рад поговорить с вами про метрики и вот это вот все, но каждый день вынужден сталкиваться с суровой реальностью, к которой Ваша компания имеет непосредственное отношение, поэтому каждый раз когда вижу красивую статью и сравниваю с тем, что получается на самом деле по итогам работы, то испытываю когнитивный диссонанс и вынужден натягивать одно на другое, ибо все в этом мире связано.


                                          Ну а по теме статьи — могу сказать что без потери существующего качества тестирования максимальный экономический эффект будет достигнут при сокращении подразделения тестировщиков в принципе.

                                            0
                                            еще больший экономический эффект- если аналитиков сократить)… оставить разработчиков, соединить их с Заказчиком и посмотреть, что из этого выйдет)… шутка…
                                              0

                                              В вашей шутке как водится лишь доля шутки, остальное — верно)

                0
                Пожалуйста, удалите из статьи слово «импортозамещение». Оно никакого отношения к оптимизации расходов не имеет. Импортозамещение — это поиск внутренних ресурсов из-за политической обстановки, а в Вашем случае, чистая экономика.
                  0
                  Простите, но я с вами не согласна. Прочитайте, пожалуйста, комментарий выше с пояснением что заместили.
                    0

                    Я прочитал: заместили иностранную компанию, которая работала нормально, но не смогли договориться по ставке. Или что-то другое?

                  0

                  Да, заместили иностранную компанию, которая работала нормально, но оплата работ была в $.

                  Only users with full accounts can post comments. Log in, please.