Как заменить директора ресторана роботом?

О том, как происходит приготовление пиццы в ресторане, да еще и использованием новых технологий, задумывались немногие. А ведь одна компания использует много всего интересного: там и метрики, и отслеживание активности клиентов, и автоматическое распределение заданий. Лично я закажу себе пиццу и с удовольствием посмотрю это интервью с создателем Российской сети пиццерий Федором Овчинниковым. Присоединяйтесь!

Цикл статей «Digital Transformation»

Технологические статьи:

1. Начало.
2. Блокчейн в банке.
3. Учим машину разбираться в генах человека.
4. Машинное обучение и шоколадные конфеты.
5. Loading…

Серия интервью с Дмитрием Завалишиным на канале DZ Online:

1. Александр Ложечкин из Microsoft: Нужны ли разработчики в будущем?
2. Алексей Костарев из «Робота Вера»: Как заменить HR-a роботом?
3. Федор Овчинников из Додо Пицца: Как заменить директора ресторана роботом?
4. Андрей Голуб из ELSE Corp Srl: Как перестать тратить кучу времени на походы по магазинам?

С кем интервью?

Дмитрий Завалишин — российский программист, автор концепции ОС Фантом, организатор и член программного комитета конференции OS Day, основатель группы компаний DZ Systems. В 1990—2000 годах принимал активное участие в создании Российских сегментов сети Интернет (Релком) и Фидонет, в частности, обеспечил прозрачное взаимодействие этих сетей. В 2000—2004 годах отвечал за проектирование, разработку и развитие портала компании Яндекс, создал службу Яндекс.Гуру (в дальнейшем — Яндекс.Маркет). Подробнее можно почитать на Wiki.

Федор Овчинников — основатель и генеральный директо «Додо Пицца» — международной сети пиццерий, развиваемой через сеть франчайзи. Успех бизнеса опирается на автоматизацию каждой операции и контроль качества за счет технологий. Именно так пиццерия из Сыктывкара за 6 лет стала известной на всей территории СНГ и за рубежом.

Интервью

«Додо Пицца» — это самая удивительная компания из тех, что я вообще видел и слышал. Меня поражает даже не то, что она успешна, даже не то, что она вышла за пределы РФ, а то, что Вы, кажется, сделали ровно то, что собирались. Вот Вы планировали сделать ровно такую компанию, именно ее Вы сделали, и именно она оказалась успешной! Правда ли это?

Да, можно сказать, что это так. Но мы еще далеко не добились того, к чему стремимся, еще только начало пути. Даже наша управляющая компания еще не вышла в прибыль. Сеть растет и достаточно успешно в России, и на многих других рынках.



Вы не вышли в прибыль в том смысле, что не отбили инвестиции?

Нет, мы инвестируем целенаправленно. То есть был период в прошлом году, когда мы находились в прибыли. Наша управляющая компания, которая развивает франшизу, информационную систему, которая является главной ценностью франшизы. А потом мы просто включили рубильник расходов: перевезли офис в Москву и целенаправленно ушли в управляемый убыток.

Мы еще не начали приносить дивиденды или прибыль инвесторам. Поэтому можно сказать, что наша миссия еще только началась.

Наша серия интервью посвящена цифровой трансформации, и как раз самая интересная часть для меня – это как ИТ изменили традиционный бизнес, причем изменили его настолько, что возврат уже невозможен. Правильно ли я понимаю, что ИТ-составляющая – ключевая в компании и без сопоставимой автоматизации с вами конкурировать невозможно?

Безусловно. Наша большая идея – это изменить рынок массового общественного питания (сетевого), используя возможности информационных технологий и интернета. Мы, конечно, только начали создавать эти преимущества и то, что нас ждет в будущем, когда сеть будет состоять из сотен, из тысяч пиццерий. Преимущества, которые мы сейчас закладываем, создавая свою платформу, будут очень серьезными. С нами будет очень тяжело конкурировать.

А сегодня значит все еще можно?

Конечно можно.

Мы сами поверили в эту идею, мы сделали так, что поверили в эту идею инвесторы. И все главные преимущества, конечно же, все еще впереди.

Создать свою платформу в условиях очень ограниченных ресурсов достаточно тяжело. Скажем, у нас сейчас идет перестройка нашей информационной системы, потому что бизнес очень быстро вырос, и нужно менять архитектуру систем, потому что она не выдерживает таких нагрузок, потому что она создавалась для двух-трех пиццерий, фактически. Поэтому нам еще нужно пройти этот длинный путь.

«Додо пицца» стала успешной потому что вы хорошие айтишники, потому что вы построили хорошую ИТ-составляющую? Или же просто вы отличные бизнесмены?

Я думаю, что мы — хорошие бизнесмены, которые убедили инвесторов, что наша история долгосрочная. Мы инвестировали в создание собственной платформы, которая в будущем даст конкурентные преимущества, которые позволят развиваться в мире.

Наш продукт – это массовый рынок – это пицца. Пицца популярна в любой стране мира: в США, в Бразилии, в Китае, Вьетнаме. Люди знают, что такое пицца. Поэтому сделав классный продукт, мы можем дальше масштабировать бизнес. И тогда уже наша ИТ-составляющая сыграет главную роль!

Вообще, что дает ИТ в нашем бизнесе? Собственно, наш продукт – это больше, чем пицца, это некий потребительский опыт, который получают люди в пиццерии: это стабильность качества, сервиса, услуги доставки, это такая целая инфраструктура. И наша идея в том, что, создав ИТ-платформу для контроля всей этой инфраструктуры, начиная от детальных процессов на кухне по скорости приготовления каждого продукта (по скорости нарезки томатов, по реакции клиента), мы сможем управлять этим бизнесом лучше, чем наши конкуренты.

Фактически, у нас два отличия от конкурентов: первое – это то, что мы делаем все через интернет. Мы можем очень легко соединять различные устройства, имеющие доступ в интернет, легко менять эту систему, развивать, потому что она может обновляться каждую минуту. И второе – это совмещение компетенций, как мы это называем. То есть то, что это идеальная система для конкретного бизнеса. Представляете, сейчас мы контролируем вообще все, что происходит в сетевом бизнесе, начиная от того, насколько счастливы сотрудники, например, в Казахстане. Мы можем коррелировать эти данные в онлайн с текучкой персонала.

Вы можете или коррелируете?

Коррелируем, конечно. Но многое из того, что мы сделали еще просто лежит. Например, мы можем прогнозировать продажи, но этого еще не делаем, к сожалению. А что мы уже делаем? Мы сравниваем детальные метрики всех пиццерий, и они все время получают обратную связь. Каждая из них подключается к некой платформе, которая позволяет комплексно видеть весь бизнес и управлять им.

По сути дела, Вы сейчас говорите, что с помощью правильной ИТ-инфраструктуры обеспечили очень детальный мониторинг текущего бизнеса. И за счет этого мониторинга Вы в состоянии быстро контролировать качество и его оптимизировать?

Все верно. И повышать эффективность производства, то есть получать бóльшие прибыли. В принципе, опять же, в чем суть бизнеса McDonald’s? Они создали модель, которая после этого тиражируется предпринимателями через франчайзинг.

Как раз хотел спросить: насколько вы были воодушевлены репликативностью McDonald’s?

Любая компания в массовом общепите развивается по франчайзингу. McDonald’s в этом плане не лучший пример, у них более 80% ресторанов принадлежит франчайзи. Есть компании, у которых 100% ресторанов принадлежит франчайзи, например, Subway. У них нет ни одного ресторана, который принадлежит собственнику компании.



Признаться, у них и по качеству так себе.

Но при этом модель работает. В чем бизнес McDonald’s? Они создали модель, передали ее предпринимателю, который ей управляет. И дальше они контролируют, чтобы эта модель работала так, как задумано. И они это делают с помощью традиционного менеджмента: контроль, проверки, стандарты.

Что делаем мы? Мы накладываем на все процессы некие датчики, соединяем клиентов, курьеров и видим все это онлайн. Фактически, я думаю, что любой розничный бизнес, где есть некие типовые услуги, пойдет по нашему пути.

Готовясь к интервью, я общался с коллегами в компании, и у нас возник некоторый спор: мы примерно предполагали, что, по сути дела, вы построили очень хорошую ERP, которая действительно детально контролирует процессы. А дальше мои коллеги предположили, что эту систему можно легко переложить на другой бизнес. Но мне кажется, что глубина понимания конкретного предприятия достаточно велика, и система, которую вы сделали, конечно, завязана на этот бизнес.

Конечно. И это самый частый вопрос: почему бы вам эту систему не начать продавать на сторону? Но тут вообще другая парадигма: наш продукт – это не система, наш продукт – это франшиза, ядром которой является этот веб-сервис. Фактически, мы продуктовая компания, мы не SAP, который создает гибкое решение.

Вы не софтверная компания, вы, все-таки, пиццерия.

Конечно, мы продуктовая компания, которая, используя Интернет и ИТ, пытается улучшить потребительский опыт. И эффективность контроля бизнеса тоже улучшить.

Насколько сильно ваш бизнес-процесс отличается от типовых? Вы же, наверное, знаете типовые процессы в отрасли.

Я думаю, что, в целом, он практически не отличается, а вот в деталях… Как говорится, «дьявол кроется в деталях». У нас много что просто удобней, лучше оптимизировано.

Приведу такой пример: у нас все цифры прозрачны для всех участников сети. На самом деле, стоит всего лишь сделать какую-то цифру прозрачной и показывать ее людям, и сразу же она начинает улучшаться. У нас, допустим, все пиццерии видят свою и других производительность в любой момент времени и могут их сравнивать. Как только ты видишь, что производительность труда где-то в два раза выше, ты начинаешь сразу же улучшать свой бизнес. То есть пиццерии соревнуются.

Вы реализовали самое пресловутое капиталистическое соревнование?

Конечно, оно работает везде. Есть огромное количество метрик. Мы все стараемся замерить, даже качество: у нас есть рейтинг на основе тайных проверок и покупателей. Причем мы не видим ни одного тайного покупателя, мы практически не были в наших пиццериях (как ни странно).

Сколько у вас сейчас пиццерий?

227.

В скольких странах?

В девяти странах. Большинство точек в России и Казахстане. То есть в Казахстане у нас тоже достаточно хорошая позиция.

А что касается визионерства. Вот есть концепция «умного дома». Мы делаем «умную пиццерию», где все взаимосвязано: система видит, что на смене находится слишком много людей, производительность низкая. Она автоматически начинает создавать предложение, это динамическое ценообразование, предлагать скидки и рассылать их людям, которые подписались на, допустим, получение предложений по низкой цене.

Вы догружаете производство, когда у вас есть провал по нагрузке?

Да, и это делается автоматически. Ни франчайзи, ни управляющему не нужно это контролировать. Тем самым мы окупаем хотя бы труд в эти часы и средняя производительность по дню за эти часы как раз вырастает.

Или, допустим, система видит, что сейчас нет заказов, но есть персонал. И она начинает кидать какие-то задачи, которые, например, нужно делать раз в месяц (помыть вентиляцию, к примеру). Бизнес и состоит из таких мелочей: помыть вентиляцию, сделать то-то, и таких вещей может быть очень много. Когда все это объединено в одну систему, все это контролируется, то и средний уровень эффективности и качества по сети вырастает, и мы получаем очень мощное конкурентное преимущество.

А если говорить про маркетинг. Есть цифра, что вы всего 5% клиентов получаете из онлайн-канала.

Я не могу точно сказать, эти цифры разные по регионам. Но на самом деле, мы сейчас недостаточно сильны в digital маркетинге. Мы никогда до этого года этим не занимались.

Мы целенаправленно, так как были ограничены в ресурсах, не инвестировали в digital, потому что не хотели распыляться. Зато мы научились очень хорошо работать в офлайн. Но сейчас мы туда идем, так как одни из наших конкурентов — это, кстати, агрегаторы, классические Интернет-компании. Их основная компетенция – это привлечение клиентов в онлайн.

Вам было дешевле продвигаться в офлайн?

Нам и сейчас дешевле в офлайн.

Вот это сегодня, когда 2017 год, когда все кричат, что онлайн намного выгодней и эффективней?

На самом деле произошла интересная ситуация: онлайн сейчас такой кровавый океан, куда любая компания, имеющая какие-то бюджеты, может прийти и очень легко достучаться до потребителя. Есть очень прозрачные управляемые инструменты, все меряется, любой может это сделать, огромное количество игроков. И при этом есть офлайн, где очень сложно все контролировать. Если ты даже хочешь раздавать листовки на улице, то это очень тяжело контролировать: ты думаешь, что твои промоутеры их раздают, а на самом деле никто их не раздает.

В мусорное ведро положили, и все.

Конечно. И поэтому, когда мы идем в офлайн, там нет конкуренции. И если обеспечить качественный менеджмент, то мы получаем очень высокую конверсию. И сейчас, клиенты, привлеченный в офлайн, для нас гораздо дешевле, чем в онлайн.

Расскажите про работу на зарубежных рынках: почему, например, в Китай хотят все, а получилось не у всех.

Я не скажу, что у нас получилось – лет через 5-10 можно будет сказать. Компании выходят на разные рынки по-разному. Американские компании, как правило, приходят сверху: они приходят и кушают рынок. То есть у нас есть модель, которая работает в США, и мы будем ее продвигать. Под моделью я понимают даже не бизнес-модель, а именно внешнюю часть (пицца, дизайн, какие-то детали обслуживания и так далее). То есть все из деталей состоит. Они приходят и говорят: «Мы вас научим. Это наше, мы ничего менять не будем».

Мы действуем по-другому. Мы приходим снизу, приходим на рынок китайцев и действуем как китайцы. Мы копируем то, что работает в Китае, берем нашу модель, берем меню, которое работает в Китае. Открываемся, начинаем работать и смотреть. Эта точка – это beta-версия продукта. Мы начинаем смотреть, что работает, что не работает, какие повторные заказы, какие отзывы, что получается, что не получается и начинаем потихонечку улучшать. Потом наша задача – создать некоторую модель, которая работает, открыть вторую точку, протестировать. И дальше уже про эту модель мы говорим, она работает, она прибыльная, и начинаем искать уже предпринимателей, которые будут эту модель тиражировать.

То есть открываетесь вы все равно не с франчайзингом, а сами?

Мы открылись в Китае с франчайзи, но мы им сразу сказали: вы будете работать, будто мы и есть одна компания.

Они были не готовы, не умеют, или вы не хотели рисковать?

Это не работает. Это очень большая удача, чтобы франчайзи сам был способен развивать продукт, модель.

Тем не менее, когда мы говорим про ваш цикл оптимизации, он упирается как раз в этого самого франчайзи. То есть именно некоторый директор конкретной точки смотрит на метрики и принимает управленческие решения, чтобы повысить качество работы?

Но ему система очень подсказывает, плюс мы можем установить триггеры, которые просто не будут позволять ему где-то работать некачественно.

А какова модель слежения за этим? Вот вы запустили некоторую точку, показали сотрудникам несколько стрелочек и сказали: вот смотрите, если стрелочка эта падает сюда, то идите и наругайте такого сотрудника, или помогите ему делать то-то, улучшите эту ситуацию. Дальше они это делают какое-то время, а потом вы выясняете, что стрелочка-таки падает. Кто выясняет? Как выясняет? Что в этом вы предпринимаете? Целый следующий контур управления верха этого?

Наша модель очень логичная, очень легко диагностировать, где проблемы. Мы даем все метрики для того, чтобы в онлайне партнер все мог видеть и сравнивать себя с другими. А дальше – спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

То есть вы не лезете?

Мы не будем за партнера решать его проблемы. Партнер – предприниматель, и он получает работающую модель. Он сам замотивирован на то, чтобы получать прибыль, но мы не позволяем ему работать некачественно для клиентов. Если он не получает прибыль — это его проблемы. Но если он начинает давать плохое качество, то здесь мы можем закрыть пиццерию.



Тут у вас такой единственный инструмент воздействия: закрыть пиццерию? Должны же быть какие-то до этого момента инструменты?

Конечно, диагностика. Огромный инструментарий с опытом, как решать проблемы, обучение. То есть наша задача, нашего продукта, нашей системы – поддерживать состояние, когда все партнеры работают максимально эффективно, и у них растет выручка. Поэтому, конечно же мы постоянно работаем над тем, чтобы партнеры повышали свою эффективность. Но мы не делаем за них это!

Я знаю, что у вас существует какая-то новая система акционирования, при которой акционеры могут вкладываться не в компанию целиком, а в конкретную пиццерию?

Да, это наша, на самом деле, большая идея. Она уже реализована. Как я уже говорил, у нас открыто больше 200 пиццерий и практически ни один партнер не привлек банковское финансирование.

Кредитование?

Да. Огромное количество кейсов, где частные инвесторы вложили деньги в наших партнеров. Идея такая: у нас есть платформа, мы обеспечиваем прозрачность, мы говорим, что эта модель работает, ее можно тиражировать. Наша задача соединить на этой платформе энтузиазм в виде голодного предпринимателя и капитал. Образно мы говорим так: мы создаем машину, предприниматель – это гонщик, а инвестор – бензоколонка, которая дает глоток ему.

У нас идея такая, что, даже в том же Китае. Если нам удастся создать работающую модель-машину, и мы дадим возможность этим голодным небольшим предпринимателям (а в Китае огромное число предпринимателей) открывать пиццерии и дадим возможность финансировать частным инвесторам, то можно добиться просто взрывного роста. Потому что с одной стороны инвесторы получают работающую модель, она везде примерно одинаковая. Она ликвидная, поскольку внутри сети ее можно продавать. Она прозрачная, потому что DoDo IS — наша система – дает инвесторам полную прозрачность (они видят, что происходит в нашей системе).

Вот очень важный момент про ликвидность. Вы утверждаете, что сейчас масштаб уже такой, что внутри сети можно продать конкретную точку.

Конечно, ликвидность вообще в чем заключается? Когда ты открыл ресторан, его успех зависит от моды, от шеф-повара (шеф-повар уволился, ресторан стал неуспешным). Мы массовый рынок. Модель доставки пиццы работает всегда и везде, если эта модель подходит для данного рынка.

Да, если ты делаешь гайки м3, то, в общем, все равно, в каком углу их делать по большому счету.

Конечно. Вот успех магазина «Пятерочка» зависит от того же execution-а. Но сама модель, очевидно, работает.

У нас есть большая цель – построить глобальную компанию родом из России. И мы чувствуем, что это действительно возможно, имея ИТ-преимущества. Мы понимаем, что мы можем дистраптить, заходить на занятые рынки. В США у нас сейчас две пиццерии. Одна работает, одна строится. Это прекраснейшие рынки для развития: США, Китай.

Где-то вы говорите, что если пицца не приехала за час, то она бесплатна, где-то – за 45 минут. А в Америке такого вообще нет?

Это как раз та деталь, тот тюнинг, который в каждой стране может быть разным. Там настолько сегментирован рынок, что все ниши заняты. И компания Domino’s Pizza уже давно в Америке заняла нишу компаний, где главное преимущество – скорость доставки. Привезти в Америке пиццу быстро – это must have. Это продать нельзя. Нужно что-то большее.

Запуская эту серию интервью, я мечтал поговорить про бизнес, который всегда был очень традиционным и приземленным, а сейчас вдруг стал сильно айтишным. И Вы показали великолепный пример! Спасибо огромное!

Meetup под крышей Dodo Pizza

Первого февраля под крышей Dodo офиса состоится второй QA Meetup. Вы сможете послушать и обсудить три доклада о том, как минимизировать риск срыва релиза с точки зрения аналитика и разработчика. Вы также сможете узнать, как qa-команда превратилась в площадку для знакомства новых разработчиков с принципами и правилами, принятыми в компании.

Регистрируйтесь по ссылке!