Мы находимся на самом жёстком рынке труда в этом столетии, где талантов достаточно, чтобы подписные бонусы стали обычным делом для некоторых должностей. Удаленная работа также упростила переманивание ценных сотрудников. Спрос на многие позиции огромен, но предложение слабое.
Преуспеть на этом рынке и нанять лучших — задача более сложная, чем когда-либо прежде.
И всё же лидеры по привлечению талантов часто не анализируют, что в их портфеле работает хорошо, а что нет.
Опрос по стратегическому привлечению талантов, проведенный американскими экспертами с помощью People Analytics в сентябре 2021 года, показал, что только половина (52%) профессионалов по привлечению талантов используют рыночные данные для поиска и компенсации. Только четыре из десяти используют аналитику для повышения уровня поиска, и примерно столько же используют аналитику для отслеживания и улучшения общего впечатления от кандидатов.
Почему так много людей работают без данных и каковы пути дальнейшего развития? Твёрдые убеждения лидеров аналитики из Amazon, Capital One и AstraZeneca заключаются в следующем:
- этот резко асимметричный рынок — не пустяк. Присоединяйтесь. Так будет, по крайней мере, несколько лет;
- ваш предыдущий подход к привлечению талантов необходимо изменить, а возможно, и радикально. Всё нужно делать по-другому. Работать по старым моделям не получится;
- создание кадрового потока для будущего вашей организации потребует новых идей и подходов, а также новых навыков в рамках модели привлечения талантов, чтобы понять потребности в талантах бизнес-единиц по мере их развития.
Также будут приобретены новые стратегии привлечения талантов для найма и удержания людей и навыков, необходимых вашей организации для реализации своей корпоративной стратегии. Рынок труда менялся до пандемии, но эпоха COVID полностью открыла новый мир для привлечения талантов.
Массовые увольнения — это не бум
Социально-экономические факторы, которые стоят за нынешним рынком занятости, бесчисленны, но следует обратить внимание на некоторые из них. В последнем американском отчёте Visier Insights ™ «Остановите выход» содержится более десяти миллионов анонимных данных.
При стандартизации записей о рабочих местах сотрудников обнаружилось, что в 2021 году годовой процент увольнений увеличился на 25% по сравнению с 22% за тот же период 2019 года и на 18% в период пандемии с января по август 2020 года.
Работники делают выбор, который включает в себя уход из корпоративной жизни, чтобы начать свой собственный бизнес, переход на следующий уровень или консалтинговую/некоммерческую деятельность.
Кроме того, процент увольнений среди 30-35 и 40-50-летних увеличился более чем на 38%. Эти возрастные группы, как правило, более стабильны и реже меняют работу, поэтому рост числа их оттока свидетельствует о разрушительном характере волны увольнений в этом году.
По словам Яна Кука, вице-президента по аналитике Visier, ошибаются те, кто считает, что нежелание вернуться к офисно-ориентированному образу работы — это просто пауза перед тем, как мы вернемся к прежнему статус-кво.
«Люди меняют места и покупают дома, чтобы дать себе новые возможности для работы и нового образа жизни», — говорит Кук. «Это не бум, но профессионалы по привлечению талантов и руководители, ответственные за операции и потоки доходов, должны учесть это при построении стратегий в будущем ».
В некоторых областях, таких как, например, DEI (data entry instructions), привлечение талантов в настоящее время очень проблематично, с нехваткой подходящих кандидатов и рекрутеров, которые всё усерднее работают над их поиском.
«Цели найма как никогда высоки, и в то же время мы наблюдаем беспрецедентный уровень оттока сотрудников», — говорит Ашиш Парулекар, руководитель отдела аналитики персонала Capital One. «Сложите эти две вещи вместе, и вы увидите, как способность нанимать сотрудников находится под большим давлением ».
Один из вариантов может заключаться в том, чтобы нанять некачественных кандидатов или потратить больше времени, чтобы найти лучших. Но организации хотят обратного — поднять планку качества и быстрее нанимать кандидатов. «Как ни крути, вы не можете решить эту проблему, добавив больше людей в функцию привлечения талантов», — говорит Парулекар. «Но это, безусловно, возможность и особый момент времени, чтобы изменить то, как вы это обычно делаете».
Итак, как нам перейти от сегодняшнего положения к чему-то, что соответствует реалиям текущего рынка труда и требованиям организационных талантов?
Найдите лучшего кандидата быстрее
Один из шагов, позволяющих разорвать эти циклы и перейти к долгосрочным решениям по работе с талантами — это меньше полагаться на опыт и резюме. Если скорость и разнообразие являются важными факторами (а они есть почти во всех случаях в настоящее время), тогда аналитика и технологии могут привести вас к лучшему кандидату быстрее, чем «косвенные» индикаторы того, в какой университет кто-то поступил или как они поднялись по служебной лестнице в другой организации.
Частично сдвиг уже происходит, с упором на навыки, а не на квалификацию, но нам нужно отойти ещё дальше от стереотипа резюме.
Если вы сможете сделать такое решение постоянным отличием вашего бизнеса, то вы (и ваша команда) действительно чего-то добьётесь.
Ещё одно событие, которое нам необходимо увидеть — это расширение аналитики, чтобы понять, какое влияние на бизнес оказывают действия по привлечению талантов с течением времени. Успех найма — важная составляющая, но недостаточно внимания уделяется тому, как долго новые сотрудники остаются в компании, или причинам, по которым они уходят, даже несмотря на то, что данные есть, и их относительно легко собрать, интерпретировать с помощью правильных инструментов.
По словам Маниши Сингх, вице-президента по опыту сотрудников, аналитике и цифровому управлению персоналом AstraZeneca, улучшение внутреннего найма также принесёт дополнительные выгоды. «Я видела внешние команды талантов с высокоразвитыми процессами, которые работают почти с военной точностью, но я не думаю, что внутренний подход вообще сохранился».
Постоянная возможность трудоустройства существующей рабочей силы, безусловно, является показателем более широкого опыта сотрудников и корпоративной культуры, но обучение, развитие навыков и обеспечение повсеместного роста внутренних талантов — это то, что многие организации слишком долго игнорировали.
Настройка в масштабе
Пандемия разрушила миф о том, что все мы хотим одного и того же от работы или что мы хотим работать одинаково. Есть, например, талантливые люди, которые хотят быть полностью “на удалёнке”, те, кому нравится гибридная модель, и те, кому нужны регулярные часы в офисе, чтобы распределить своё время.
«Вылов рыбы» из этих многочисленных пулов и управление персоналом с гораздо более широким диапазоном часов, предпочтений, местоположений и кадровых политик усложняют набор.
Выявление и удовлетворение потребностей бизнес-единиц в талантах на фоне устойчивых цифровых и рыночных потрясений — задача, которую можно решить только с помощью кадровой аналитики. Это должно быть главной целью любой успешной стратегии найма сегодня.
Тоби Калшоу, руководитель отдела кадрового анализа, Global Ops, Amazon, входит в группу, отвечающую за поддержание потока для 250 000 постоянных сотрудников, начиная с должностей в робототехнике и складском хозяйстве и заканчивая авиационным бизнесом.
Команда Тоби внимательно следит за тенденциями на рынке труда, поскольку он считает, что привлечение талантов является важным опережающим индикатором того, что должно произойти.
«Мы не собираемся решать эту проблему в следующем квартале. Это то, с чем нам всем придётся жить долгие годы».
Рекрутер, развивайся!
Новые подходы к талантам потребуют новых навыков и от самих талантов. Навыки партнёрства и общения будут особенно полезны для руководителей бизнес-подразделений и специалистов по работе с талантами, чтобы они могли эффективно работать вместе, понимать потребность качественных кадров с более высокой точностью, и получать представление о том, как достичь целей за счёт более разумного использования аналитики и технологий.
Поразительно, но только 38% организаций использовали конвейерный анализ, и всего 29% использовали его для выявления заявок, находящихся в зоне риска. Ясно, что в ближайшие месяцы и годы эти цифры будут расти.
Организации, которые хотят конкурировать и побеждать на текущем рынке труда, должны это делать. Эпоха принятия решений без данных прошла.
А что у нас?
Екатерина Фролова, Руководитель департамента внутренних коммуникаций и бренда работодателя Группы М.Видео-Эльдорадо:
Как процесс ИТ найма построен в М.Видео-Эльдорадо?
У нас автоматизирован подбор полностью от заявки, орг.дизайна до выхода кандидата, перебординг, онбординг — все в цифре. И постоянно измеряем состояние, получаем обратную пульс-связь и реагируем в моменте.
Если говорить об этапах от начала до конца, то можно выделить основные этапы:
1. Рекрутер связывается с нанимающим менеджером и обсуждает заявку на подбор. На данном этапе обсуждается все – от этапов подбора до основных требований к вакансии.
2. Рекрутер размещает вакансию на сайтах о работе, занимается самостоятельно активным поиском (Linkedin, НН.ru, Superjob и далее). При необходимости подключает кадровые агентства.
3. При появлении заинтересованного в вакансии кандидата рекрутер связывается с ним и проводит первичное собеседование.
4. Далее с кандидатом уже общаются нанимающие менеджеры.
5. Если интервью прошло успешно, и удалось заинтересовать кандидата, то согласовывается предложение о работе и далее уже дата выхода.
Какие этапы, сколько длятся?
Собеседование длится примерно 40-60 минут. Обычно у нас 2 этапа интервью:
1. Техническое интервью с техническим специалистом.
2. Знакомство с руководителем.
Какие задания даем?
Тестовое задание даем обычно дизайнерам, чтобы определить логику мышления в условиях неопределенного ТЗ.
Есть ли оценка по компетенциям, софтскиллам, соответствию корп.культуре и т.д?
Оценку по компетенциям, софтскиллам, соответствию корпоративной культуре проводят и рекрутер, и нанимающий менеджер. Рекрутер может оценить соответствие кандидата корпоративной культуре и корпоративной политике кандидата. А нанимающий менеджер может оценить более узко – насколько кандидат вольется в конкретную продуктовую команду.
Есть ли оценка по компетенциям, софтскиллам, соответствию корп.культуре и т.д.?
При общении с кандидатом обычно интересуемся, какие задачи человек выполнял прежде и какие были бы ему интересны, чтобы можно было заинтересовать кандидата задачами проекта.
Более подробно компетенции оцениваются уже на техническом интервью, где выявляют возможный вектор развития кандидата, исходя из которого для него подбирают команду.
Касательно софтскиллов — то, насколько хорошо насколько они развиты у кандидата, получается оценить исходя из того, как он отвечает на вопросы как рекрутеру, так и интервьюеру на техническом интервью, что опять же, влияет на подбор команды для кандидата.
Корпоративная культура М.Видео-Эльдорадо включает в себя рост вовлеченности персонала, поэтому заинтересованы в том, чтобы у кандидата была мотивация выполнять интересные для него задачи, а также он был настроен на продолжительное сотрудничество.
Что важнее опыт или профильное образование?
Безусловно, все зависит от профессии. У нас в компании предпочтение отдаём опыту. Диплом обязателен в тех областях, где без специальных знаний человек не может полноценно работать. Если кандидат претендует на руководящую должность и у него будет диплом и опыт работы безусловно предпочтение уйдёт к нему.
Что делаем, если кандидат нравится, но просит слишком большое вознаграждение?
Если кандидат понравился, но просит зарплату выше той вилки, которую предлагает компания, то говорим честно и прямо, что на этой позиции условия ниже. Предпочитаем быть честными с кандидатами, сохраняя репутацию компании. Если есть возможность предложить дополнительный функционал и есть бюджет, то можно обсудить с кандидатом новые условия, пригласив его на новую встречу или ещё раз переговорив с нанимающим все условия.
Как отвечать на сложные вопросы? Как быть если ответа не знаешь? Какие вопросы хорошо задавать рекрутеру, а какие не надо? Есть какие-то универсальные советы?
Собеседование — это важнейший этап при приёме на работу, возможность произвести первое впечатление на рекрутера и узнать больше о компании и условиях работы. Для работодателя это тоже своеобразное испытание. Ведь ему необходимо за короткий срок узнать, сможете ли вы справиться с задачами компании.
Как вести себя на собеседовании?
1) Важна ваша внимательность и доброжелательность (внимательно слушайте вопросы, но не стесняйтесь переспрашивать, если они вам непонятны. Отвечая, не пускайтесь в длинные объяснения, говорите по делу, не отвлекайтесь. Не бойтесь коротких ответов, но и не используйте постоянно лаконичные «да» и «нет». В конце собеседования у вас будет возможность задать и собственные вопросы.);
2) Спокойствие и уверенность;
3) Правила хорошего тона (отключите телефон, чтобы внезапный звонок или сообщение не прервали интервью);
4) Честность и открытость (не пытайтесь произвести впечатление всеми возможными способами, будьте честны и открыты).
Как отвечать на сложные вопросы?
Вопросы на собеседовании могут быть самыми разными. Рекрутёров волнуют не только ваши навыки, интеллект, опыт работы, но и привычки, психологическая устойчивость, характер. Главное отвечать честно и открыто.
Лучше признаться, что вы чего-то не знаете или не умеете, чем пытаться судорожно выйти из неудобного положения, будучи впоследствии уличённым во лжи. Отсутствие опыта можно компенсировать, а с человеком, который ещё на собеседовании исчерпал лимит доверия, лучше дела не иметь.
Как быть если ответа не знаешь?
1) Оставайтесь спокойным;
2) Не нужно сразу говорить, что вы чего-то не знаете. Задавайте вопросы, возможно вы не совсем поняли вопрос. Уточните, что конкретно хотел узнать у вас работодатель — возможно, прояснив некоторые детали вопроса, вы сможете понять, как на него ответить. Ничего плохого в том, чтобы задавать работодателю встречные вопросы, нет, поэтому не стесняйтесь уточнять дополнительные подробности.
Какие вопросы хорошо задавать рекрутеру, а какие не надо?
О том, какие вопросы нужно задавать рекрутеру во время собеседования, знают многие. Будущая команда, планы, ценности и миссия компании, обучение персонала — отличные темы, которые можно обсудить с нанимающей стороной в ходе интервью?
Какие вопросы не стоит задавать рекрутеру, все что относится с профессиональным техническим вопросам, рекрутер – не ИТ -специалист, даже тот, кто очень хорошо понимает предметную область не всегда сможет ответить на профессиональный вопрос, их надо задавать на встрече с командой или будущим руководителем.
Конечно же, не стоит интересоваться возможностями «левых» схем и заработков (хотя, это позволит рекрутеру понять, что вы не не тот кандидат, который нужен). Если ваш вопрос кажется рекрутеру неожиданным или странным (например, до удаленки многие интересовались состоянием туалетов), то объясните почему вас это так интересует.
Ну и обращайте внимание не только на сами вопросы, но и как вы их задаёте. Ведь согласитесь есть разница между «Есть ли у вас в компании шахматный клуб? Я очень люблю шахматы» и «Ну а чё там у вас для сотрудников предлагают, хоть шахматы, то есть?».
Какие специалисты будут нужны в 2022 году?
В 2021 году нам требовалось 600 ИТ-специалистов. В планах на следующий год привлечь еще около 400 специалистов.
P.S. С радостью ответим на любые ваши вопросы в комментарии к этой статье. И да, если вы вдруг в поиске работы, у нас для вас хорошие новости по ссылке.
