Две крайности руководителя

    Тимлидов можно поделить на две большие группы: технические и коммуникативные профессионалы. Первые занимают руководящую должность потому что именно они — самые сильные программисты. Вторые хорошо умеют находить общий язык и со всеми членами команды, и с «неадекватным» заказчиком, и со «странным» руководством. Можно ли подружить эти роли в одном человеке?

    Эксперт в области обучения руководителей в ИТ, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан Александр Орлов на конференции Saint TeamLead рассказал о том, что толкает руководителей на разные полюса управления. Кроме того, он поделился способами найти работающий баланс и научиться меняться в роли тимлида.

    От чего бомбит на работе?

    Александр Орлов провел интересный опрос, чтобы выяснить, какие ситуации на работе вызывают негативные эмоции. Оказалось, что людей бомбит от совершенно разных причин. Кто-то испытывает ярость от того, что коллега беседует надменно. А кого-то раздражает, что ему пытаются долго объяснить то, что он и так уже понял. Интересно, что если человек не выдерживает поток ненужных ему объяснений и перебивает, у него вслед за этим возникают новые эмоции: усталость и стыд. Бомбит и тех, кого перебивают не дослушав.

    Агрессию и злость у многих людей вызывают некомпетентные коллеги, рассуждающие о том, в чем они ничего не понимают. А самой популярной причиной, почему человека бомбит на работе, стала ситуация, когда у сотрудника не получается донести свою точку зрения. Она вызывает целую гамму чувств: раздражение, обиду, печаль, злость, гнев.

    Люди разделились на:

    1. Тех, кого злит, прежде всего, НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ коллег. 

    2. Тех, кто бесится от НЕВНИМАНИЯ К ЛЮДЯМ.

    Неправда, что существуют вещи, которые раздражают всех. По отзывам коллег известно, что Стив Джобс был не очень приятным в общении, можно даже сказать, токсичным человеком. Но, при этом, многие люди были рады с ним работать. Наверное, личные качества Джобса задевали их меньше, чем некомпетентность других.

    После проведения опроса стало ясно, что одних людей раздражает некомпетентность, а других какие-то человеческие аспекты.

    Отличники и хорошисты

    Приверженцев этих двух крайностей можно назвать отличниками и хорошистами. Первые — те, кому важно технически сделать свою работу на отлично. Вторые же стремятся оставаться хорошими для всех, при любых обстоятельствах.

    ОТЛИЧНИКИ

    У отличников своя история роста. Если говорить про сферу управления, то обычно это тимлид, занявший свою должность потому, что он лучший программист в команде. В этот момент проект обычно теряет хорошего программиста и приобретает не очень опытного менеджера. Поэтому если кто-то работает хуже, чем он, отличника начинает бомбить. И перестает только в тот момент, когда он оказывается в компании таких же крутых специалистов. 

    Еще одно убеждение отличника: работу нужно делать либо хорошо, либо не делать совсем. Фраза пришла из фильма «Москва слезам не верит». Но это убеждение не всегда релевантно. Правда в том, что не все в этой жизни нужно делать хорошо. 

    Любимые книги отличников: технические. Они считают, что любой хороший тимлид должен прочитать Dragon Book про компиляторы и Дональда Кнута, про искусство программирования. А если кто-то не прочитал, какой-то он, знаете, «недотимлид».

    ХОРОШИСТЫ

    Хорошисты любят человеческие аспекты и стараются быть хорошим для всех. Они становятся тимлидами потому что хорошо умеют ладить с людьми. Более того, хорошистов задевает, когда в их присутствии кто-то высказывает негативные эмоции, например, наезжает на коллег, причем не важно, кто это делает: заказчик, член команды, или кто-то еще. По убеждению хорошиста, человек в команде должен вести себя как настоящий командный игрок. И в их идеальном мире конфликтов между людьми, которые делают одно дело, не существует.

    Любимые книги хорошистов про то, как сделать жизнь всех членов команды лучше. Обычно это «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Тома Демарко и Тимоти Листера, а также произведения Джоэла Спольски. 

    Они такие разные… 

    Казалось бы, отличники и хорошисты — это две крайности: они думают по-разному и ценят противоположные вещи. Но на самом деле эти типы управленцев очень похожи. 

    В классических тренингах есть подразделение людей на task-oriented и people-oriented: одни больше ориентированы на задачи, вторые — на людей. Но самое главное, через эту призму они оценивают других, и это тоже влияет и на карьеру, и на отношение в команде, и на ощущение себя на работе.

    Отличники и хорошисты похожи в следующем:

    Работают больше всех. Похожесть в том, что и отличники, и хорошисты работают больше всех, и в конце концов начинают перерабатывать. Но делают это по разным причинам: одни потому, что лучше них никто не сделает, проще и быстрее сделать самому, чем объяснять. 

    Хорошисты начинают перерабатывать, потому что не умеют отказывать. 

    Нет права. И отличники, и хорошисты не оставляют остальным какого-то права: в первом случае это право на незнание, во втором — право на негативные эмоции.

    Что такое право на незнание? Например, у девушки project-менеджера в подчинении есть начинающий коллега, и его проблема в том, что он не такой опытный, как начальница. Она занимается своим делом уже десять лет, а он только полгода и — удивительно! — почему-то не видит всех возможных рисков. В картине мира начальницы человек, который стал project-менеджером, должен делать свою работу либо хорошо, либо не делать ее совсем. Причем, несмотря на возраст или опыт работы: он сразу должен стать идеальным. 

    Люди, которые ориентированы на решение задач, и для которых task-ориентированность очень важна,  ждут того же самого и от других. 

    А хорошисты, которые стараются избегать конфликтов, хотят, чтобы все вокруг жили в мире и согласии. Как в фильме «О чем говорят мужчины»: «Я тоже задолбался, но я же сижу». Они не оставляют права на негативные эмоции ни себе, ни другим.

    Нет права на ошибку. Люди постоянно ошибаются, потому что у каждого из нас свои карты реальности, разный опыт, разное отношение к вопросам. И иногда люди делают не так, как сделал бы ты: в одном случае они не справляются с задачами, в другом — с человеческими проявлениями. 

    Быстрое обесценивание. В тот момент, когда это происходит, возникает ощущение — а, понятно, не того наняли (недостаточно толковый или недостаточно человеко-ориентированный). И очень быстро происходит обесценивание людей: «Все понятно, непрофессионал!». И дальше с ним работать не стоит. Зачем объяснять что-то, если человек так себя ведет? На этом история взаимоотношений часто заканчивается.

    Идеальная команда обоих типов тимлидов — та, в которой все такие же, как он.  

    Пути разные, а плато одно

    Любопытно, что у отличников и хорошистов, вроде бы, разные пути, но карьерное плато ожидает и тех, и других.

    Вы закончили институт, еще во время учебы начали работать в какой-то IT-компании. Поначалу все очень бодро движется: у вас растет зарплата, появляются должности и интересные проекты — все классно. А потом, когда переваливаете за 30-35, изменений все меньше: зарплата примерно та же самая, проекты похожи, коллеги одни и те же, и должность тоже замерла на одном уровне. Вы выходите на плато. Оглядываетесь назад и думаете: «Блин, раньше-то как все было бодро, и трава зеленее, и девчонки красивее, и волосы у меня были, и движение какое-то было! А сейчас непонятно. Может, на конференцию сходить?».

    Почему так происходит? Человек — крутой программист, и благодаря этому стал тимлидом. Или же человек умеет со всеми налаживать отношения — благодаря этому он стал руководителем. Но в определенный момент эти плюсы начинают нас тормозить, и нужно что-то менять.

    Универсальные советы

    Есть несколько универсальных советов о том, что делать, если вы  узнали себя в одной из вышеописанных крайностей.

    Совет №1. Чтобы не разочаровываться в людях, не очаровывайтесь ими.

    Это частая проблема, которая в просторечье зовется: «Сама придумала, сама обиделась». И касается она, в основном, будущего.

    Вы фантазируете об идеальном будущем, а потом реальность с ним не совпадает. Например, нанимаете техлида. На собеседовании один из кандидатов жжет и представляется классным профессионалом. Возникает очарование — вы как будто в него влюбляетесь. А потом начинают вылезать разные нюансы и оказывается, что он не такой идеальный, как казался. Вроде бы, и техлид хороший, но в чем-то с вами не согласен. Это выбивает из колеи.

    Зачастую, начиная работать с людьми, мы ждем от них слишком многого. Причем ожидания мы иногда выстраиваем, основываясь на себе.

    Совет №2. Давайте людям второй шанс.

    Именно благодаря этому совету у Александра Орлова и Вячеславом Панкратовым сложилось многолетнее партнерство. А начиналось оно так: Орлов сделал свой первый аудио-курс про то, как управлять командами программистов, и начал искать, через кого его продать. В итоге нашел в Рунете человека, который имел в своем распоряжении базу на 100 тысяч IT-специалистов (хозяином ресурса был Панкратов) и уговорил его отправить рассылку. Но что-то пошло не так, и было всего пять продаж. 

    Деньги поделили, и Вячеслав написал: «Саш, я так и думал, что не получится». Это была совсем не та поддержка, которую Орлов ждал в этот момент,  и хорошего впечатления от человека не сложилось. Но потом они лично познакомились на конференции, и у сотрудничества появился второй шанс. Что в итоге превратилось в бизнес-партнерство, которому уже больше десяти лет.

    Совет №3. Задавайте вопросы – смысл зависит от контекста.

    Одна и та же ситуация с разных сторон выглядит совершенно иначе. Голый человек на Красной Площади и в ванной — это две совершенно разных истории, потому что у них разнится контекст. Когда кто-то называет всех на совещании идиотами, мы это оцениваем исходя из контекста, который видим. Но мы не знаем, что у ругающегося человека произошло дома, в каком он настроении, что еще влияет на ситуацию (может быть, у него мама умерла два дня назад, он на взводе, но не хочет об этом говорить). Есть много нюансов, которых мы не видим.

    Стоит раскрывать контекст, прежде чем выносить оценку поведению человека. К сожалению, мы не так часто это делаем.

    Почему мыши не станут ежиками.

    Это хорошие универсальные советы. А теперь мы поговорим о том, почему они не сработают.

    Мы не меняемся. Советы не сработают, потому что у нас всех сложилась какая-то структура личности. К тому, как вы общаетесь, вы пришли не просто так. К этому привели определенные вещи: как складывалось ваше детство, были или не были родители в разводе, что происходило в детском садике. Психологи называют это адаптационными механизмами, которые мы приобретаем в течение нашей жизни. К 30 годам каждый из нас становится сложившейся личностью.

    Поэтому советы из серии: «Коллеги, вы делаете не так, а надо так», — работают точно также, как призывы мышам стать ежиками. Попробуйте спокойно воспринимать заказчика, когда он на вас орет. Это может не получиться, потому что сработают эмоции. 

    Последние исследования показывают, что мы принимаем решение до того, как наше сознание успело его проанализировать. Если говорить проще, когнитивные психологи Энтони Пратканис и Эллиот Аронсон сказали, что мы всегда действуем, исходя из двух принципов:

    • Принцип минимизации — мы всегда выбираем тратить меньше энергии.

    Вы все работаете, получаете нормальную зарплату, у вас все хорошо. И с чего бы вам меняться? Ведь непонятно, сработает ли данный со стороны совет. А энергия на действия точно будет потрачена. 

    • Принцип рационализации — мы все можем себе объяснить.

    Почему я не ругаюсь с заказчиками и с командой, почему не выражаю негатива? Потому что я хороший командный игрок, не то, что они. Отличное объяснение, правда? Мы очень многое себе объясняем, в том числе и для того, чтобы не меняться. В IT отрасли работают умные люди, с рационализацией у них все в порядке. Каждый может играть в игру «Да, но» часами. 

    Чтобы подойти к делу с научной точки зрения, давайте остановимся на исследовании Эрика Кандела, Нобелевского лауреата, нейробиолога. Он проводил его на этом существе:

    Это аплизия, или морской заяц. У него 20 000 нервных клеток (примерно как у IT-специалиста после хорошего жесткого релиза). Эрик возбуждал нервные клетки аплизии и смотрел, как между нейронами меняются синаптические связи. Он выяснил, что процессы мышления и памяти приводят к анатомическим изменениям связей между нейронами. Синапсы прирастают друг другу шипами, и там, где зоны возбуждаются чаще, этих шипов прирастает чуть больше. За счет этого складываются наши адаптационные механизмы.

    Например, ребенок негативно проявляет себя в детстве, злится. Мама бьет его ложкой в лоб или ставит в угол. Из этого малыш делает вывод, что злость, наверное, лучше не проявлять. Если эта ситуация повторяется, эта мысль закрепляется у него в мозгу, и потом он переносит опыт своего детства на ситуации с коллегами, с бизнес-партнерами, в семью и т.д.

    Чтобы изменилось поведение и другие синаптические связи приросли друг к другу, нам нужно постоянно возбуждать иные, непривычные, зоны мозга. А это неприятно, это означает, что придется ставить себя в некомфортные ситуации, потому что мы тем самым отказываемся от части своей, уже созданной,  личности. Если эта часть хочет никого не обижать, то, чтобы научиться при этом договариваться, наша личность должна измениться. Это небыстрый процесс.

    Как измениться?

    Лучше всего работают три метода:

    1. Саморефлексия, чтение книг, посещение конференций. 

    Ограничение этого способа в том, что довольно тяжело быть одновременно и субъектом исследования, и его объектом. Поэтому второй способ работает лучше.

    1. Работа в группе.

    Неважно, что это за группа: психологическая, или речь идет про какое-то обучение. Если вы знаете, что именно хотите проработать, об этом можно заявить в группе. Это касается всего: отстаивания границ, того, что я слишком добрый и избегаю конфронтации, или, наоборот, постоянно говорю про задачи и редко про людей. Если вы знаете, над чем работаете, попросите, чтобы люди из вашей группы обращали внимание на ситуации, в которых стоит вести себя иначе.

    1. Работа со специалистом.

    Специалисты могут быть разными: психотерапевт, коуч и т.д. Особенно этот способ полезен, если вы чувствуете, что сейчас достигли карьерного плато и непонятно, что нужно менять. Происходит неясная, неосознанная муть. 

    Специалисты умеют подмечать паттерны, во время которых происходят сбои. По сути, специалист выступает неким зеркалом. Он не решит за вас ваши проблемы, но поможет осознать, что происходит, и дальше уже можно принимать решение. 

    За карьерными кейсами чаще всего стоит потребность не тревожиться. Возвращаясь к разным ролям руководителя, это будто два полюса, и в каждом из них люди реально хороши. И именно личные качества подталкивают их по карьере в роль тимлида или менеджера. Но никто не предупреждает, что дальше нужны другие, включая гибкость в выборе своей модели коммуникации, способе оценивания других людей и их действий и принятии других карт реальности.

    Просто сказать «будь жестче» или «попробуй понять другого человека» — не помогает, потому что это не твоя модель поведения, и делать этого искренне не хочется. Начинающие менеджеры и тимлиды как будто до последнего держатся за свои ценности и модели поведения, приходя обычно к профессиональному выгоранию. Но все же работать над собой можно и нужно: в одиночку, при помощи саморефлексии, обращаясь к книгам, или привлекая на помощь специалистов.

    На конференции TeamLead Conf 2021 Александр Орлов представит свой новый доклад: «В поисках энергии тимлида, или О пользе управленческого слабоумия».

    В нем он расскажет, почему руководители теряют энергию. Кроме того, вас ждут практические советы о том, как начать замечать за собой контр-конструктивные модели поведения и начать путь обратной передачи ответственности. А еще вы узнаете, почему полезен навык управленческого слабоумия, когда ты перестаешь понимать то, что раньше считал очевидным.

    Мы решили взять у Александра небольшое интервью о проблемах ресурсности тимлидов:

    — Почему тебе стала интересна тема ресурсности руководителей?

    — С 2007 года я занимаюсь обучением тимлидов и руководителей в IT. И все было нормально :), пока в 2014 году мы с коллегами не решили запустить очередную программу онлайн-обучения, куда пришли 500 человек. На входе мы проводили тестирование: хотели узнать, о том, что за люди к нам пришли, какого психотипа, со склонностями в какие типы деятельности. Наши студенты (это все были тимлиды, менеджеры или те, кто хочет ими стать) проходили пару тестов и писали эссе про свои цели. Я пропал из жизни на месяц, чтобы это все изучить.

    Что выяснилось: 60% людей (а это 300 человек из 500!) пришли учиться в нересурсном состоянии. Это четко показывал один из тестов, и дальнейшее обсуждение со студентами подтверждало результаты. И похоже, что в обучении студенты искали потерянное удовольствие от работы и жизни. Мы начали отправлять их в отпуска, приглашать экспертов по ресурсности и т.д.

    Тогда я впервые начал исследовать эту тему. Потому что состояние людей в команде сильно зависит от состояния ее руководителя. Если человек приходит на работу каждый день с желанием наконец сдохнуть, то нельзя ожидать решительного роста мотивации от всех остальных.

    Это все было очень занимательно, но двумя годами позже я обнаружил себя ровно в таком же состоянии. Мне не хотелось делать работу, которую я раньше любил. Совсем. И отдых не помогал. Меня переключило на семью. Мой бессменный бизнес-партнер Слава Панкратов это заметил и предложил отправиться в саббатикал, годовой творческий отпуск: «Саша, отключись от работы на год. Отдохнешь, перезарядишься, поймешь, что ты хочешь дальше делать. А я тут пока один поработаю. Деньги по-прежнему пополам».

    Такие предложения случаются раз в жизни, поэтому я долго не думал. У меня была гипотеза, что если я отключусь от работы, буду много путешествовать, читать умные книжки, часто бывать с семьей, то в отдохнувшую голову придут идеи о том, чем дальше заниматься.

    С этой гипотезой я ушел в отпуск на год. Мы съездили на юг, я прочел «Антихрупкость» Талеба, потом мы сгоняли в Лондон, после со своими старшими детьми я слетал на запуск космического корабля на Байконур. К восьмому месяцу отпуска я понял одну вещь: мне очень нравится отдыхать. Даже начал подумывать, что возможно, это мое призвание. И очень расстраивала мысль, что через четыре месяца надо возвращаться в работу. Про этот свой опыт я когда-то писал на Хабре.

    В итоге, я пошел разбираться к специалисту. Если вкратце, выяснилось, что дело не в малом количестве отдыха. Вопрос в том, что мы живем как-то не так. Все время куда-то бежим (бизнес этому очень способствует), не замечая как накапливаем стресс, откуда он берется, и как вообще работает этот механизм внутри тебя.

    Это было второе и уже довольно болезненное соприкосновение с темой ресурсности. Увидев как все это работает, я решил этому учиться. С той поры закопался в гештальт-подход, коучинг часов этак на тысячу, какие-то вещи проверил на себе, работаю с людьми индивидуально. В бизнесе, как оказалось, все это очень помогает. Очень интересное это дело — распутывать запутанное.

    — Как можно понять, что в данный момент ты находишься в нересурсном состоянии, не спутав это со сложным моментом на работе? Есть ли способы узнать, что сейчас проблема именно в тебе?

    — Спросите себя, хотите ли вы идти на работу и делать то, что вас там ждет? Или это, скорее, «надо», а не «хочу». Если не хотите, а надо, то понимаете ли вы, что происходит, на самом деле? Как та работа, которую вы, возможно, когда-то любили, стала той, которую «надо» делать?

    Второй (более характерный признак): усталость проходит после отпуска. Если вы сходили на пару недель в отпуск, вернулись, у вас энергии через край, и ее хватает (до следующего отпуска) — это была усталость. Если вернулись из отпуска, и через пару дней энергия закончилась — это уже про астению. Может быть, стоит пересмотреть свой план на год и вписать туда главной целью «Не задолбаться».

    — Не секрет, что многие руководители — перфекционисты по природе, и во многом именно поэтому приносят пользу на своем месте. Нет ли опасности приносить меньше пользы, если ты включил управленческое слабоумие?

    — Для меня управленческое слабоумие — немного про другое. В нашей речи звучит очень много всего: факты, оценки, гипотезы, интерпретации, оценочные суждения… «Это как-то странно...», «Нет, ну это не профессионально», «Я хотел бы работать в классном проекте...». О чем это? Что такое «странно»? А «профессионально» — это как? А «классный» — это про что? Вообще ничего непонятно.

    Многие руководители (ставшие ими как раз из-за своего высокого уровня энергии), не разобравшись в сути вопроса, как-то по-своему поняв то, что звучит, уже что-то делают, решают, развивают кого-то. А им бы включить режим управленческого слабоумия, перестать понимать, казалось бы, очевидные слова. Глядишь, и вопрос бы стал яснее, и делать бы ничего не потребовалось. Или потребовалось бы, но что-то другое.

    Научиться отделять факты и феномены от оценок, интерпретаций, обобщений и т.д. — для меня в этом искусство управленческого слабоумия.

    Александр Орлов выступит на TeamLead Conf 2021. Не упустите возможность пообщаться с ним в кулуарах! Расписание можно посмотреть здесь.

    Конференция пройдет уже совсем скоро: 29 и 30 апреля. Спешите приобрести билеты.

    Конференции Олега Бунина (Онтико)
    Конференции Олега Бунина

    Comments 21

      0
      ИМХО «отличники и хорошисты» неудачная классификация — это со школы. Там хорошист мог очень хотеть стать отличником и мог больше работать, но не получалось. В данном контексте речь о супер профи в IT и супер профи в конторской дипломатии. Какой руководитель будет лучше для пользы дела — большой вопрос. Профи в дипломатии может не быть очень хорошим спецом, и если он это понимает, и если в числе подчиненных есть пара хороших спецов, мнению которых он доверяет, то ok. А супер профи в IT может, как и каждый человек, делать ошибки и сам не желая забивать своим авторитетом своих сотрудников, м.б. никто не осмелится ему возражать. Это будет плохой кейз. Да и не все супер профи хотят идти в управление. Ему м.б. интереснее программы писать, а став управленцем придется много времени тратить на административные вопросы. И он сам будет сожалеть об этом потерянном времени. Я сам такой и поэтому не стал большим начальником, но у меня были хорошие учителя (академики, директора НИИ). У них научился не бояться спросить подчиненного: как предлагаешь поступить? (Это на любой случай: технический или случай конфликта в коллективе). Нужно дать человеку выговориться. Полезно при этом спросить разрешение и взять блокнот или устройство записи речи, которое можно не включать — вы и так запомните, а подчиненный соберется и будет краток, постарается привести наиболее убедительные с его точки зрения доводы. Придется слушать — это неизбежная управленческая потеря времени. Далее (в случае конфликта в коллективе) можно попробовать столкнуть противников лбами — пригласить противную сторону, но с условием «без крика — я вас спокойно слушал, и вы так должны». Иногда это помогает.
        0
        «отличники и хорошисты» неудачная классификация — это со школы.

        Просто она так или иначе понятна всем, поэтому максимально универсальна.

        Там хорошист мог очень хотеть стать отличником и мог больше работать, но не получалось.

        Мне всегда нравилась аналогия на тему стимуляции: вы сильно хотели в туалет и что вы предпримете, чтобы не наложить в штаны? А если таки наложите, то какие будут оправдания: мне не хватило стимула?

        Вот и хорошисты они такие не потому что не получается, а потому что не хотят. Пахать больше и получить нужный результат можно всегда, проблема в том, что не все этого хотят. «Хорошиста» устраивает нормальный результат при умеренных затратах, и он не видит смысла выкладываться на 110% — чтобы морковка впереди стала больше?
        «Отличник» психологически настроен на самый лучший результат, и «просто хорошо» — это уже неудача, независимо от размера морковки.

        Абсолютные размеры и вкус морковок со временем меняются, а подход к задачам — остаётся.
          0
          Вы отметили одну из субъективных причин «хорошизма». Но есть и объективные.
          В общеобразовательной школе изучают основы точных и гуманитарных наук. Среди школьников бывают «физики», кому легко даются точные науки, и «лирики», кто делает успехи в гуманитарных. Многим лирикам нет труда написать сочинение по литературе, но трудно решить простую задачу по геометрии, а физикам трудно писать про образ Татьяны Лариной. Это одна из объективных проблем хорошистов. В IT компаниях лирики не очень нужны.
          Пахать больше и получить нужный результат можно всегда, проблема в том, что не все этого хотят.
          Самый яркий контрпример, я наблюдал в МГУ. На курсе была девушка, которая всё свободное время проводила в библиотеке обложившись учебниками. Но успехи у нее были скромные.
            0
            Среди школьников бывают «физики», кому легко даются точные науки, и «лирики», кто делает успехи в гуманитарных.

            Да. И «хорошистам» достаточно иметь хороший, с их точки зрения, результат по профильному направлению — 5, и хороший, но поменьше, по неинтересному/непрофильному — 4. «Отличники» же упарываются на лучший результат по всем направлениям. И в пределах школьной программы и обычной школы — это достижимо просто повышенной работоспособностью.

            Самый яркий контрпример, я наблюдал в МГУ.

            Высшее профильное образование придумано не просто так, там без способностей на одном трудолюбии отличных результатов не добиться. И хотя деление на «хорошистов» и «отличников» с точки зрения отношения к результатам там примерно такое же, как и в школе, но в контексте личных способностей, тут вы правы.
              0
              Ну вот мы и договорились. В первых строках статьи задан профильный предмет «ИТ». Вы сказали, что у хорошиста по нему 5, и у отличника 5. А другие направления, нпр., худ.лит., физкультуру, пение, как в школе, статья не обсуждает. Это вне темы статьи.
                0
                Вы сказали, что у хорошиста по нему 5, и у отличника 5.

                5-ка 5-ке рознь. Зависит от критериев оценивающего. Это в школе планки обычно не задирают, поэтому и считается, что хорошисты — это те, у кого в основном 4, а отличники — у кого в основном 5.
                В ВУЗ-е у преподавателя типа «на 5 знает только господь бог, на 4 — я, а студенты — максимум на 3» — у хорошиста будет та самая 3, а отличник изо-всех сил будет рваться к теоретически достижимой 4-ке.
                  0
                  «на 5 знает только господь бог, на 4 — я, а студенты — максимум на 3»
                  Известный принцип, но далеко не все его используют. Учился и работал в МГУ и работал в МГТУ. И позвольте напомнить, что речь в статье на про вуз, где оценки в зачетках, и не про студентов.
                    0
                    Я про другое. Хорошист — это кому достаточно сделать «просто хорошо», отличник — кто всегда старается сделать максимально «отлично» (от других середнячков?).
                    Просто в школьной терминологии это лучше видно по оценкам — 4 и 5.
                    В ВУЗ-е — уже сложнее, в работе — ещё более неоднозначно.
                    Но психологический настрой на достижений результата — он у человека +- такой же будет всю жизнь, как и в школе.
                      0
                      ИМХО оценивать «всю жизнь, как и в школе» — очень опасная тенденция. Знаю много контрпримеров. И отличники бывают разные. Бывают «зубрилки» — в пределах учебника. По школьным хим.олимпиадам в МГУ знаю, что спосить чуть в сторону — услышишь «это мы не проходили, это нам не задавали». Но бывает, когда человек начнет рассуждать, может придти к ошибочным выводам, но старался.

                      И учителя бывают разные. Приведу пример хорошо знакомого мне человека — моей бабушки. Она всю жизнь была учителем в начальной школе. Говорила, что с первого класса не понимала арифметику: «гвоздь с аршинами складывала». А когда пришла в гимназию, там был хороший учитель математики — главное умел объяснять наглядно. И до бабушки, тогдашней гимназистки, быстро дошло, что за абстрактными цифрами стоят конкретные события, люди, вещи. По математике она стала отличницей. (На работе получала награды).

                      По рассказам школьных учителей — частая ситуация, когда на педсовете, коллега задает вопрос учителю математики: «Почему вы Иванову сплошные двойки ставите? У меня на физкультуре он очень старается прыгать выше головы. Может вы не умеете увлечь своим предметом? И по пению у Иванова 5.» Поэтому учителя математики начинают «натягивать» оценки своим двоичникам. Какая цена такой оценки?

                      В ИТ компании очень важно сколько у Иванова было за физкультуру и за пение?

                      ИМХО школьные оценки — очень плохой индикатор. Зубрилка хорошист и зубрилка отличник не всегда смогут стать хорошими начальниками.
                        0
                        В ИТ компании очень важно сколько у Иванова было за физкультуру и за пение?

                        В конкретной компании может и не важно. Но влияет. Понимаю, что почти демагогия, и без статистики тут ничего не докажешь, но я так считаю.

                        ИМХО школьные оценки — очень плохой индикатор.

                        Любые оценки — не идеальный индикатор, т.к. оценивают только результат, а не подход к делу, процесс и общее качество.

                        Зубрилка хорошист и зубрилка отличник не всегда смогут стать хорошими начальниками.

                        А никто и не утверждал, что отличники или хорошисты — это про качество специалиста/начальника.
                        Даже в статье говорилось, что это «характеристика» влияет на подход к делу и акценты восприятия работы/окружающих. Я поддерживаю такую точку зрения.
                          0
                          Любые оценки — не идеальный индикатор, т.к. оценивают только результат, а не подход к делу, процесс и общее качество.

                          ИМХО не может быть 5 за только результат с плохим качеством. Вне школы есть примеры менее удачных оценок. Нпр., индекс цитирования научных статей:«статья может хорошо цитироваться потому, что она ошибочна».

                          Даже в статье говорилось, что это «характеристика» влияет на подход к делу и акценты восприятия работы/окружающих.
                          ИМХО в статье не так сказано:
                          Приверженцев этих двух крайностей можно назвать отличниками и хорошистами. Первые — те, кому важно технически сделать свою работу на отлично. Вторые же стремятся оставаться хорошими для всех, при любых обстоятельствах.
                          В школе отличник м.б. в прекрасных отношениях со всеми, а хорошист завидовать каждому ученику, показавшему лучший сиюминутный результат, и злиться на учителей, которые его (хорошиста) не ценят.
        +1
        Правда в том, что не все в этой жизни нужно делать хорошо.
        Впал в ступор на этой фразе. Можно поподробнее? Ну, кроме очевидного, вроде ухода во все тяжкие и хорошей торговли роскомнадзором.

        Может, лучше так: «не все в этой жизни можно сделать так же хорошо, как супер-профи, но надо стараться сделать лучшее в рамках своей компетенции»? Due diligence и due care — за них как раз спрашивают, если кто-то что-то не доделал.
          0
          Например, в современных реалиях рынка, заказчику зачастую нужен средний продукт, но сейчас, а не идеальный, но когда-то потом.
            0
            Средний продукт — это какой?

            Например, заказчику нужен калькулятор, но прямо сейчас актуально только складывать и вычитать, а умножение и деление можно добавить через неделю. Я понимаю, что аджайл и все такое, но даже в таком случае + и — должны быть протестированы и надежно работать. Тогда это не средний продукт, а ровно то что хотел заказчик на данном этапе.

            Если все это будет падать при подсчете 2-2, тогда это тоже не средний продукт, а Г на палочке.
              0
              Средний продукт — это какой?

              Который имеет требуемую минимальную функциональность при приемлемом количестве проблем. И где правильная архитектура, расширяемость, масштабируемость, покрытие тестами и пр. невидимые пользователю вещи — не являются приоритетами. «Фигак-фигак — и в продакшн» — не просто так появилось, т.к. функциональность — это то, за что готов платить среднестатистический заказчик. Соот-но на остальное можно подзабить, в зависимости от квалификации, профессионализма, перфекционизма и пр.
                0
                ИМХО заказчику всегда нужен хороший продукт. Если речь про скромный дачный домик, то нужно, чтобы он не развалился через месяц после постройки. Но если речь про копию версальского дворца, то будут другие цены.
                  0
                  Если это не требует дополнительного времени или денег, в противном случае «есть нюанс»
            +2
            Тимлидов можно поделить на две большие группы: технические и коммуникативные профессионалы. Первые занимают руководящую должность потому что именно они — самые сильные программисты. Вторые хорошо умеют находить общий язык и со всеми членами команды, и с «неадекватным» заказчиком, и со «странным» руководством.

            Прочитав это начало — сразу понятно, что автор не видит разницу явно. Отсюда весь огород в статье.


            Первые — это технически подкованные люди не сильно общительные и они становятся техлидами, которые следят за качеством разработки, проводят ревью, могут заниматься менторством. Для них работа на тяп ляп — самоуничтожение. Они этого не могут допустить. Именно они обдумывают сложность реализации фич. С ними обычно советуется вся команда, т.к обычно такие люди на голову выше других по знаниям технологий и трендов.


            Вторые — публичные общительные люди и они становятся тимлидами, которые управляют скоростью разработки. Они поддерживают определенный темп разработки. Ведут задачи в таскменеджере, общаются со всей командой, ПМ, клиентами. Держат руку на пульсе разработки. Это те люди, которые могут быстро на коленке написать любой код, что бы закрыть дедлайны.


            Эти две должности совместить в одном человеке просто не реально. Он выгорит моментально.


            Я всем советую — определите свои обязанности в команде или пусть Вам их сообщат. Работа кардинально станет проходить по другому, потому как Вы будете понимать, как Вам действовать в каждой ситуации, к кому обратиться, если это не в вашей компетенции

              0
              Поддерживаю по большей части. Весь этот балаган с совмещением несовместимых функций идет исключительно от неумения менеджера толком организовать рабочий процесс. Техлид и тимлид — совершенно разные позиции с совершенно разными обязанностями, которые совмещать в одном человеке совершенно незачем.

              Техлид — технарь, обладающий базовыми навыками бизнес-коммуникации, но не более того. Его задача — видеть окружение во всей его технической полноте, находить пути решения проблем, ставить задачи по развитию и т.п.

              Тимлид — специалист по коммуникациям и бизнес-процессам, обладающий базовыми техническими знаниями, но ни в чем большем не нуждающийся. Его задача — транслировать задания из формата заказчика в формат команды, а также разрешать вспомогательные административные проблемы типа отчетности. При этом подобных этой позиций может быть больше. Например, может иметься выделенный SDM (service delivery manager), обязанностью которого является исключительно обеспечение неземного счастья ключевых стейкхолдеров клиента.

              Как только приходит осознание этой простой модели, все сложности исчезают.
              0
              У Автора мозг промыт шаблонами )

              Прочитав множество книг можно однозначно понять что серебряной пули не будет и требовать идеал бессмысленно. Тот кто требует идеал, скорее всего прочитал только часть информации

              А обе рассмотренные выше группы не следует брать лидерами только если вы хотите тратить время на их переделку (что не есть хорошо)
                0
                del

                Only users with full accounts can post comments. Log in, please.