Все менеджеры борются за тонкий баланс между выполнением краткосрочных задач и инвестированием времени в деятельность с долгосрочными перспективами.
Результат, который видно сразу, может дать чувство удовлетворения в текущий момент, но вскоре это чувство исчезнет и нужно будет еще больше энергии, чтобы идти в ногу с темпами роста и масштабами компании. Чрезмерное сосредоточение внимания на прогрессе в краткосрочной перспективе в итоге замедлит работу менеджера в долгосрочной.
Энергия, потраченная на развитие бизнеса, позволит вам достичь каких-то результатов, но та же энергия, вложенная в рост людей, может привести вас к отличным результатам.
«Как менеджер, вы быстро осознаете, что единственный наиболее эффективный способ настроить команду на успех в долгосрочной перспективе – это сосредоточиться на людях в ней.» – Джули Чжо
Проложить путь к успеху каждого сотрудника – задача нетривиальная, она требует терпения, решимости двигаться вперед, несмотря на неудачи, и создания уникальных способов вдохновлять и выявлять лучшее в каждом человеке. Этот процесс медленный, но при правильном подходе, он может стать вашим главным преимуществом как менеджера.
Что вам нужно как менеджеру, чтобы использовать на полную встречи one-on-one, разрабатывая их структуру с четкой целью.
Без целенаправленного подхода каждая встреча one-on-one рано или поздно превращается в пустую трату времени, поскольку ни одна из сторон не извлекает никакой пользы из обсуждения. Получается бездумное выполнение обязанностей, а не взаимовыгодное мероприятие.
В чем цель встреч one-on-one
Встречи one-on-one, предназначенные для удовлетворения основных потребностей ваших непосредственных подчиненных, работают лучше всего, поскольку вы устанавливаете личную связь с каждым человеком.
Прежде, чем вы начнете составлять повестку для встречи или собирать список вопросов, задайте себе действительно важный вопрос: «Что людям нужно от меня как от руководителя?»
Несмотря на то, что основные потребности у людей могут отличаться, есть 5 вещей, которые большинство людей хотят получить от своих менеджеров:
1. Быть замеченным
Здесь речь идет не о внешних мотиваторах, таких как признание, награды и продвижение по службе. Речь идет о знании в головах сотрудников, что вы, как менеджер, искренне заботитесь о них. Замечаете ли вы, когда они чувствуют себя грустными, несчастными, радостными, рассеянными или злыми? Достаточно ли вы заботитесь о том, чтобы распознать тонкие изменения в их поведении?
Наблюдение за такими мелочами как, кто-то не поздоровался, когда пришел на встречу, и заинтересованность в том, чем сотрудник расстроен, имеют большое значение для установления межличностной связи.
Наблюдение хоть и небольшое, но очень сильное. Оно дает понять, что вы достаточно заботитесь о сотрудниках и готовы принять к сведению их чувства.
«Хороший менеджер заметит, когда изменится ваш уровень энергии, и, надеюсь, будет достаточно внимателен, чтобы спросить вас об этом.» – Камилла Фурнье
2. Сохранять индивидуальность
Каждый человек уникален.
Работа, которая увлекает одного, может раздражать другого, и то, что легко для одних людей, может заставить других выйти из своей зоны комфорта. У каждого человека разные жизненные цели, методы обучения, показатели производительности, уровни интереса и пределы терпимости, которые определяются их собственным окружением и опытом.
Собрать вместе всех сотрудников и не потратить времени на понимание их уникальных черт – самый неэффективный способ использовать сильные стороны каждого в команде.
Ваши непосредственные подчиненные хотят, чтобы вы, будучи менеджером интересовались ими как личностью. Есть определенное чувство безопасности в осознании того, что вас видят таким, какой вы есть, а не воображаемой личностью, которая живет в сознании менеджера.
3. Возможности для роста
Люди такие существа, которые находят радость в приобретении новых навыков и совершенствовании существующих.
Люди ждут, что их менеджеры будут откровенны и будут говорить открыто не только тогда, когда дела идут хорошо, но и тогда, когда дела идут не так, как ожидалось. Никому не нужен менеджер, который игнорирует конфликт в надежде, что он исчезнет сам по себе вместо того, чтобы по-взрослому справиться с ним.
Сотрудники ищут поддержи у своих менеджеров в своем желании расти, связывая то, как их работа согласуется с навыками, которые необходимо развивать, ресурсами, необходимыми для развития этих навыков, и механизмами, которые необходимо внедрить для измерения прогресса на этом пути.
4. Иметь возможность мыслить самостоятельно
В работе каждого есть смысл получать удовлетворение от поиска собственных решений, а не от того, что сотруднику сказали, как и что делать.
Ваши непосредственные подчиненные хотят, чтобы вы дали им возможность использовать собственные навыки критического мышления позволяя им думать иначе, и чувствовать себя комфортно, давая возможность принимать решения самостоятельно.
Люди обладают врожденным стремлением быть самостоятельными, самоопределяться и быть связанными друг с другом. И когда это стремление реализуется, они достигают большего и начинают жить полной жизнью. – Дэниел Пинк
Есть огромная разница между:
«Давайте проведем демо этого продукта в четверг.»
И
«Как думаете, когда будет лучше провести демо этого продукта?»
Сотрудникам нужна ответственность и полномочия решать.
5. Видеть, что вы держите свое слово
Менеджеры часто говорят одно, а затем делают другое, не утруждая себя объяснениями или, что еще хуже, никогда не действуют в соответствии с тем, что, по их словам, они собираются сделать, подрывая доверие сотрудников. Вскоре люди понимают, что менеджер только говорить горазд.
Людям не нужны менеджеры, которые говорят громкие слова или рисуют красивую картину, давая ложные обещания. Им нужен кто-то, кто говорит правду, излагает реальную ситуацию и берет на себя только те обязательства, которые готов выполнить.
А теперь, когда мы поняли, что нужно вашим непосредственным подчиненным от вас как от руководителя, давайте структурируем встречи one-on-one в соответствии с их потребностями.
5 компонентов эффективных встреч one-on-one
Участвуйте во встречах со своими сотрудниками и пытайтесь проложить путь к успеху каждого отдельного человека с помощью:
Наблюдений
Любопытства
Обсуждений роста
Поощрения изменений в мышлении
Принятия необходимых мер
Как применять эти пять компонентов на практике:
Наблюдения: связь за пределами слов
Наблюдения – это невербальные сигналы, которые составляют важную часть эффективного слушания.
Чтобы установить связь с вашим непосредственным подчиненным, вам нужно выйти за рамки слов и обратиться к знакам – следите за их эмоциями, языком тела, тоном, уровнем энергии и отмечайте все необычное в их поведении. Даже такое небольшое изменение, как «отсутствие энтузиазма участвовать в разговоре», может быть признаком того, что нужно копнуть глубже.
Вопросы, которые нужно себе задать:
Насколько энергичным был сотрудник?
В каком тоне он с вами говорил?
На что указывал его язык тела?
Заметили ли вы что-нибудь необычное?
Как наблюдать на встречах one-on-one
Наблюдения требуют высокой степени присутствия духа и тела. Убедитесь, что вы смогли оставить все свои обязательства и заботы за дверью, чтобы полностью включиться в продуктивный разговор 1-1.
Оторвитесь от телефона – это может случайно отвлечь вас, и вы будете не в состоянии заметить что-то полезное в поведении вашего сотрудника.
Для процесса слушания, каким бы кратким он ни был, требуются большие усилия. Вы не можете по-настоящему слушать кого-либо и делать параллельно что-то еще. – М. Скотт Пек
Запомните все свои наблюдения после встречи. Запечатлейте как можно больше деталей. Ведь даже мельчайшие детали смогут вам помочь, когда/если вы захотите поговорить с сотрудником в следующий раз. Не полагайтесь на свою память – она очень ограничена, найдите ей применение получше.
В некоторых случаях о ваших наблюдениях, лучше не говорить во время встречи 1-1, если только это не что-то очень неловкое и не требует сиюминутного внимания.
Потратьте время на дальнейшее изучение ваших наблюдений. Используйте неформальные чаты и другие варианты взаимодействия с сотрудниками, чтобы понять было ли ваше наблюдение основано на одиночном порыве или оно является чем-то системным, что требует внимания.
В зависимости от результата, либо поговорите об этом сразу, либо отложите до следующей встречи one-on-one.
Обязательно упомяните об этом как о наблюдении вместо того, чтобы просто высказать мнение или суждение. Есть разница между тем, когда вы говорите «ты выглядишь расстроенным» и «почему ты расстроен?».
Любопытство: узнайте больше о своем сотруднике
Любопытство – это путешествие, которое вы можете совершить со своим сотрудником как лично, так и с профессиональной точки зрения.
Это путь к тому, чтобы узнать об их прошлом, опыте, стремлениях и сильных сторонах. Инвестируя в эти знания, вы можете соотнести различные возможности с сильными сторонами и персонализировать свои беседы, чтобы выявить лучшее в каждом человеке.
«Самое важное, что вы можете сделать для коллектива своей команды – это понять, по какой траектории роста хочет развиваться каждый человек в ней в данный момент и соответствует ли это потребностям и возможностям команды. Для этого вам придется лично познакомиться с каждым из ваших подчиненных» – Ким Скотт
Вот несколько вопросов, которые вы можете задать своему сотруднику:
Что мешает вам делать вашу работу лучше?
К чему вы стремитесь?
Какая работа помогает вам расширять свои возможности?
Чем бы вам хотелось заниматься больше, меньше или перестать делать вообще, чтобы работа шла эффективнее?
Чему вы научились за последнее время?
Как вы оцениваете динамику команды? (Она для вас является положительным или отрицательным источником энергии?)
Кого вы считаете наиболее полезным в команде? (Почему?)
Как вы оцениваете свой собственный прогресс?
Как вы стремитесь к постоянному самосовершенствованию?
Что привлекает ваше внимание?
Что кажется вам пустой тратой времени на работе?
Что в вашей работе вас беспокоит?
Как, по вашему мнению, нам будет удобнее общаться, чтобы постоянно быть в курсе дел? (Прогресс, проблемы, средства связи, что требует моего внимания)
Что скажете о процессах, происходящих в команде?
Что вас интересует помимо работы? (любая информация, которая позволит вам заглянуть в их личную жизнь)
Какая книга, блог, видео или подкаст вас вдохновили в последнее время? (что конкретно вдохновляет сотрудника)
Когда в течение дня у вас самые продуктивные часы? (Что обеспечивает такой уровень производительности?)
Какой ваш любимый фильм? (поделитесь и своим и расскажите почему он вам нравится)
В чем вы находите вдохновение?
Каковы ваши жизненные цели?
Как проявлять любопытство на встречах one-on-one
Чтобы изучить какого-то человека, нужно задавать ему хорошие открытые вопросы, с идеей, позволяющей свободно мыслить и вести содержательную беседу вместо того, чтобы задавать вопросы на «да/нет».
Эти вопросы можно задавать в ходе многочисленных дискуссий 1-1, а некоторые из них могут повторяться в течение определенного периода времени, чтобы понять, как сотрудник развивается.
Самое важное в любопытстве – задавать действительно хорошие последовательные вопросы, чтобы установить контакт и понять каждого человека на более глубоком уровне.
Рост: прокладывайте путь к совершенствованию навыков
Беседы о профессиональном росте завязаны на обмене информацией и получении обратной связи с целью понять, что идет хорошо и что можно улучшить. Они являются необходимыми инструментами для постоянного совершенствования.
Регулярные посещения таких обсуждений позволяют вашему сотруднику соответствовать своим целям, понимать динамику продвижения, думать о том, что они еще могут сделать и как стремятся к самосовершенствованию.
Как менеджер вы должны помочь своему сотруднику вырасти, наметив путь для улучшения существующих навыков и развития новых.
Вопросы для обсуждения роста сотрудника:
Используйте уравнение обратной связи для участия в обсуждении, связанном с ростом
Уравнение обратной связи = Опишите ситуацию + Расскажите о своих наблюдениях + Опишите влияние + Задайте открытый вопрос + Молчите
Например, в случае упущенных дедлайнов доставки, вы можете сказать:
«Я хочу поговорить с вами о последних двух проектах (ситуация). Я заметил, что вы пропустили сроки доставки по обоим проектам (наблюдение). Когда мы не успеваем закончить проект вовремя, мы теряем шанс вовремя вывести продукт на рынок (влияние). Что думаете по этому поводу? (открытый вопрос.)» А затем молчите. Поначалу даже несколько секунд молчания могут вызвать неловкость, но оно позволяет другому человеку прожевать информацию и выразить свою точку зрения.
Какой уровень ясности помогает вам хорошо выполнять свою работу, чтобы при этом сохранялся достаточный уровень умственных усилий?
Что вы делаете, чтобы ежедневно узнавать что-то новое для развития своих навыков, необходимых для работы?
С какими проблемами вы сталкиваетесь в применении того, чему вы учитесь?
Как вы обращаетесь за помощью, чтобы профессионально расти?
Есть ли какие-то конфликты внутри вас относительно работы, приоритетов, ожиданий или любого другого вопроса, который вас волнует?
Как вы учитесь на своих ошибках и неудачах?
На каких навыках вы сейчас фокусируетесь?
Рассматриваете ли вы свои индивидуальные цели, как развитие целей команды?
Какой вклад вы можете внести в рост членов вашей команды?
Какой ваш самый ценный навык может быть полезен другим сотрудникам организации? (совершенствуя этот навык, вы улучшите всю концепцию)
Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?
Что в моем поведении вас беспокоит или негативно влияет на вашу работу?
Поделитесь со мной одной вещью, которую я недавно сделал хорошо, и которую сделал плохо, и расскажите о том, как она на вас повлияла? (даже мелочь – это нормально)
Что вы думаете о своих отношениях с другими командами и их членами? (получите мнение о кроссфункциональном командном сотрудничестве)
Какую ценность вы извлекаете из взаимодействия с членами других команд? (или с другими функциональными подразделениями)
С какими проблемами вы сталкивались при работе с другими кроссфункциональными подразделениями? (и как вы решали эти проблемы)
Как обсуждать рост на встречах one-on-one
Обратная связь должна быть конструктивной и иметь своей целью узнать больше о сотруднике, а не сделать поспешные выводы о его способностях. Используйте коллаборативный подход, чтобы вместе найти решение, а не просто давайте советы.
Единственная и самая важная вещь, [которую вы можете сделать], - это изменить [свою] внутреннюю позицию с «Я понимаю» на «Помоги мне понять». Напомните себе, что, если вы думаете, будто понимаете, что кто-то чувствует или пытается сказать – вы ошибаетесь. Вспомните времена, когда вы были уверены, что правы, а затем обнаружили один маленький факт, который все изменил. Всегда есть чему получиться. – Дуглас Стоун
Задавайте действительно хорошие и последовательные вопросы, чтобы сотрудники могли узнать больше о себе. Большинство людей не задумываются об этом активно. Поэтому, когда вы поднимаете такие вопросы, людям нужно время, чтобы собраться с мыслями, прежде чем заговорить.
При получении обратной связи не реагируйте и не пытайтесь оправдываться. Обязательно задавайте вопросы, чтобы лучше понять человека и найдите время, чтобы обдумать все позже.
Коучинг: изменение в мышлении
Коучинг – средство повышения автономии внутри команды, которое позволяет вашим сотрудникам самостоятельно решать проблемы, проявлять инициативу, принимать решения и развивать навыки критического мышления.
Менталитет коучинга требует, чтобы вы перешли от выдачи готовых ответов к предоставлению вашим сотрудникам возможности самостоятельно находить решения. Трудно сопротивляться тому, чтобы рассказать то, что вы знаете, и может показаться, что новый подход замедлит работу, но в долгосрочной перспективе – это ускорит процесс.
Вопросы, которые позволяют научиться находить решения
Что мешает вам двигаться вперед?
Как вы можете изменить вашу текущую ситуацию?
Почему вы думаете, что это единственно возможный путь?
Сравните эффекты, которую произведут на текущую ситуацию бездействие или активное принятие мер.
Что нового вы узнаете о себе в этой ситуации?
Как вы планируете решать эту проблему?
Расскажите больше о своем мыслительном процессе.
Опишите проблему, с которой вы столкнулись.
Расскажите о тех решениях, которые вы уже пробовали.
Где вы можете найти более подробную информацию об этой проблеме?
Поделитесь со мной своими мыслями, которые были заложены в разрабатываемый продукт.
Какой человек сможет поделиться с вами идеями о решении вашей проблемы?
Расскажите, как вы собираетесь профессионально расти.
Какие ресурсы вам нужны для поиска решений?
Как использовать коучинг на встречах one-on-one
Коучинг – это как сопротивление каждой клетки вашего тела, которая хочет дать советы. При этом ваша задача задавать правильные вопросы, которые заставят вашего непосредственного подчиненного переключиться с мыслей о проблеме на ее решение.
Абсолютно нормально, если он не в состоянии придумать решение в данный конкретный момент. Дайте ему время, попросите поработать над этим, поговорите с другими сотрудниками, а затем вернитесь, чтобы продолжить обсуждение.
Коучинг требует терпения.
Исполнение: превратите намерение в действие
Исполнение требует осознания важности встреч one-on-one и демонстрации ваших серьезных намерений сделать их эффективными.
Встречи one-on-one становятся неэффективными, когда вы просто говорите, но ничего не делаете. Здорово обсуждать идеи, но если они не реализуются, то в их обсуждении нет особой ценности.
Как превратить намерение в действие на встречах one-on-one
Важными элементами превращения намерения в действие являются обобщение ключевых выводов, четкое изложение пунктов действий, обозначение владельцев, и назначение даты следующей встречи/обновления информации.
Действие первый пункт, владелец, дата встречи
Действие второй пункт, владелец, дата встречи
Действие третий пункт, владелец, дата встречи
…
Задавая ожидания в форме действий, вы оставляете себе меньше шансов запутаться.
Документируйте каждое действие, настраивайте напоминания в календаре для встреч и мотивируйте сотрудника делать то же самое.
После нескольких первых встреч, предложите своему собеседнику внести свой вклад в повестку дня. Это поможет ему думать не только о своей повседневной работе, но и о тех областях, в которые необходимо инвестировать время и усилия, которыми нужно научиться управлять, чтобы взять на себя ответственность за свой собственный рост и успех, вместо того, чтобы полагаться только на своего менеджера.
Материал подготовлен в рамках курса "Team Lead". Если вам интересно узнать подробнее о формате обучения и программе, познакомиться с преподавателем курса — приглашаем на день открытых дверей онлайн.
