7 преимуществ распределённых организаций

    Ряды столов, головы сотрудников за мониторами, гудящий принтер. Кто-то зевает и идёт за очередной чашкой кофе, за ним следуют остальные. Трезвонят телефоны, офис наполняется разнотональным многоголосьем, среди которого периодически прорывается крик: «Тихо, я с клиентом издалека говорю!». Это обычный офис, который трудно назвать современным.

    В такой среде творческие проекты не рождаются, таланты не задерживаются, а представительность превращается в пафос. Бизнес ведётся не в пределах офисных стен и не с 9.00 до 18.00 с перерывом на обед. Всё чаще возникают вопрос о том, как сделать бизнес более гибким, адаптируемым и близким к рынку. Один из ответов – создание распределённых организаций.

    Распределённые организации возникают в трёх случаях:
    • бизнес расширяется территориально за счёт открытия региональных филиалов. В некоторых сферах (продажа товара, страховые услуги, гарантийная поддержка) территориальное расширение необходимо;
    • в деятельности используются удалённые структурные подразделения, например, удалённые склады, производственные участки;
    • для работы привлекаются сотрудники из других городов, регионов, даже стран.

    Общая экономика таких организаций понятна и используется многими достаточно давно. Но до сегодняшнего дня такое развитие сдерживалось. Не хватало ИТ-решения, которое бы позволило управлять такой организацией эффективно.

    Что нужно, чтобы распределённая организация работала эффективно? Создание единого рабочего и информационного пространства. Такое информационное решение нами разработано и успешно реализовано в проектах компании «Простой бизнес». Это программный комплекс, включающий все функции систем автоматизации бизнес-процессов, который позволяет строить бизнес-сеть организации и обеспечивать управление бизнесом.

    image

    Благодаря внедрению функциональной бизнес-сети для своих проектов, мы получили семь преимуществ распределённой организации перед традиционной замкнутой системой офиса.

    1. Свобода от географии. Можно нанять талантливого сотрудника за меньшую плату из другого города и даже страны. Достаточно его зарегистрировать в бизнес-сети, и он становится полноправным участником рабочих процессов. В виртуальной среде ему можно назначать задачи, контролировать его так же, как если бы он был сотрудником вашего офиса.

    Также вы можете открывать представительства и филиалы в других регионах, расширяя свой бизнес. Удалённые менеджеры по продажам позволят даже небольшой фирме захватить новые территории. Складские, производственные помещения также можно переместить в более удобное место, выбирая его по экономическим соображениям (близость к клиентам, рабочей силе, низкая стоимость аренды). Где бы они территориально не находились, благодаря бизнес-сети они в едином пространстве с главным офисом и другими подразделениями.

    2. Нанимая удалённых работников, компания получает солидную экономию на аренде офисных помещений и создании условий для работы. Само назначение офиса можно сократить до рабочего места руководителя и представительских функций. А для этого не нужна большая площадь. Уменьшится количество потребляемой бумаги и канцелярских принадлежностей. Офис реально становится электронным.

    3. Бизнес-сеть позволяет выстроить эффективные информационные потоки. Сотрудники, руководители могут быстро обмениваться информацией: файлами, комментариями, решениями, указаниями. Новичок получает ценный опыт от другого сотрудника, а то и просто может просмотреть рабочую инструкцию, которая размещена в открытом доступе. Наша система «Простой бизнес» позволяет сделать больше. Например, коллективно работать над одним документом: руководитель и сотрудники в разных городах могут сесть и совместно поработать над договором, инструкцией или коммерческим предложением.

    4. Включив в единое рабочее пространство поставщиков, партнёров, клиентов, можно наладить более слаженную, оперативную работу. По сути, бизнес превращается в получение личной выгоды от совместных действий, а эффективность этих действий обеспечивается единым информационным пространством, потому что нет замкнутого офиса с клиентами, поставщиками, партнёрами где-то за стенами.

    Рост количества организаций в единой бизнес-сети может создать виртуальное рыночное пространство. Уже в рамках этого пространства компании будут искать клиентов, поставщиков и партнёров, расширять свою деятельность.

    5. Работа сотрудников становится прозрачной. Вся информация отображается в виртуальной бизнес-сети и сохраняется в ней. Руководитель может в любое время увидеть проблему, подсказать, направить. Это более оперативно, чем искать в электронной почте, требовать пересылки копий, архивов и уточнять у нескольких сотрудников первоисточники. Если использовать внутреннюю телефонию с возможностью записи разговора (как в «Простой бизнес»), то можно оценить переговоры, сделать анализ информации, проверить, ведутся ли в соответствии со стандартами компании разговоры с клиентами.

    6. Проведение совещаний — обычная процедура в бизнесе. В виртуальной бизнес-сети с использованием современных встроенных средств коммуникаций все решается просто благодаря видеоконференциям. К тому же «материалы» совещаний сохраняются, можно еще раз прослушать и оценить все предложения, проанализировать их и набросать новые идеи. Все участники могут обсудить вопросы достаточно оперативно.

    7. Одна из важных функций управления – контроль. Стоять над головами сотрудников и контролировать — это не лучшее времяпровождение для руководителя. Виртуальная бизнес-сеть, благодаря прозрачности и истории действий, позволяет руководителю видеть практически всё. Виртуальную сеть не обманешь, не расскажешь, что был занят кучей дел и не успел позвонить важному клиенту или уточнить условия сотрудничества. Это особенно важно, когда компания работает в сфере бизнеса, где необходимо придерживаться сроков выполнения работ.

    Таким образом, руководитель может не только контролировать, но и повышать мотивацию сотрудников, используя поощрения и наказания именно за результаты работы конкретного сотрудника.

    Возможно, кто-то скажет, что виртуальное пространство – это плохо, и люди не роботы и компьютеры. Но ведь мы говорим о работе и бизнесе. И если развитие тесно связано с Интернетом, социальными сетями, информационными технологиями, то вряд ли бизнес-системам стоит оставаться в стороне и быть ограниченными географией и стенами офиса.
    Prostoy business
    0.00
    Company
    Share post
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 14

      0
      А можно столь же подробно узнать о недостатках «распределённой организации»? Чем приходится платить за перечисленные выгоды?
      У нас на проекте всего 2 из 10 человек работали удалённо, и то мы испытывали ряд проблем. В результате сейчас только с одним человеком работаем в таком режиме.
        +4
        Действительно, а то напоминает речь Остапа Бендера о новой столице шахматного мира Нью-Васюки.
          0
          В формате распределенной организации наша компания работает больше года. Мы имеем удаленных сотрудников в Ростове, Пятигорске и в соседней Украине. Это программисты, аналитики, дизайнер, менеджеры проектов. Центральный офис у нас в Москве, но большая часть сотрудников (а это 70%) работает удаленно.

          Если говорить о недостатках, то вот, например, нам сложно удаленно работать с дизайнерами, приходится много времени тратить на корректировку их работы. Было бы проще, если б человек находился в соседней комнате (на бумаге набросал макет, обсудили, утвердили). Хотя не факт, что такое общение с дизайнером не переросло бы в потерю времени на постоянных согласованиях, разговорах о погоде, совместными походами покурить и т.д. Также работа московских специалистов стоит больше, поэтому нашли хорошего дизайнера из другого региона. С другими категориями сотрудников проблем нет. Все рабочие вопросы обсуждаем в режиме конференций.
            0
            множественное число «сотрудники» — это чудесно. а в людях — сколько человек?
            честно — все то, что вы описали в своем посте очень похоже на изобретение очередного велосипеда.

            когда у вас 10-15-20 сотрудников, да, наверное этот велосипед будет дешевле. и при этом продукт должен быть из области софта или девелопмента.

            а когда компания производит что-то физическое и есть хотя бы 2-3 удаленных завода с такими же удаленными складами — начинаются пляски.

            кроме того, заметил, что у вас используется icq. вы читали их лицензионное соглашение? знаете, что вся информация, передаваемая посредством icq — собственность владельца сервиса?
              0
              Несмотря ни на что, люди продолжают «изобретать велосипеды». Современный велосипед — это высокотехнологичное средство передвижения. К тому же мы ничего не изобретали, взяли тенденции и наложили на них решение.

              > когда компания производит что-то физическое и есть хотя бы 2-3 удаленных завода с такими же удаленными складами — начинаются пляски.

              А как сейчас работают многие заводы? Главный офис в Москве, удалённый управляющий на заводе в N-й области. Часть процессов централизована (например, планирование и сбыт), а основная часть процессов управляется удалённо. Центральный офис даёт план производства, закупок сырья, прописывает бюджет, организацию работы и т.п. Некоторые так организовывают заводы по всему миру, например, Л. Миттал.

              Практически любой крупный производитель – это распределённая организация, которая объединяет в себе не только производство, снабжение, сбыт, но и часто логистику и даже дистрибуцию (представительства). И никаких плясок, кроме «кривостей», сосредоточенных всё в том же главном офисе: когда работники отдела сбыта не могут решить, сколько смогут продать, а снабженцы не знают, сколько заводам купить сырья, а заводы не знают, сколько им нужно людей и как организовать работу. Но это проблемы иного характера и принадлежат к проблемам менеджмента любой организации.
                +2
                по поводу кривостей в главном офисе соглашусь частично (их никто не отменяет). допустим у вас есть 3 завода, учетная система у них самописная. покупается четвертый с 1с 8.1 (50% кастомных доработок), пятый с 1с 7.7 и 70% кастома (где-нибудь в Казахстане) и шестой с Галактикой. кривости по-прежнему в головном офисе?
                вот пляски начинаются в том, чтобы привести как минимум бизнес-процессы в соответствие.

                если мы говорим об узкой части бизнес-процессов (конференции, согласования, база знаний, ведение проектов) — давайте предположим, что компания А (инфраструктура на MS) поглощает компанию Б (гетерогенная среда Linux+MS) и компанию В (Unix). тоже кривость головного офиса?

                работа по всему миру имеет свои особенности — нужно быть в рамках законодательства. поэтому в каждой стране все чуть иначе — и процессы могут быть разными — они объединяются на уровне финансовой отчетности, справочников НСИ и верхних процессов в ERP.

                так что велосипед может быть каким угодно, вопрос в том, что при определенном масштабе организации дешевле использовать промышленные решения — тот же Sharepoint, например.
                чем ваше решение лучше промышленного решения от MS?

                и да, вы ловко переключились с вопроса о численности, снимаю шляпу. так все же — 70% это сколько человек?
                  0
                  Сегодня удаленно работает 22 сотрудника. С одной стороны немного, с другой, за ними большой объём работы и высокая отдача. Надеемся, финансовую отчётность предоставлять не нужно :)

                  Что касается описанной ситуации. Давайте по порядку. Слияния и поглощения вовсе не указывают на то, что в новом подразделении не будут проводиться работы, связанные с модернизацией и приведением процессов «под себя». Иначе, согласитесь, глупо, купить завод, с какой-то своей системой управления и надеяться, что она будет работать эффективно в этой организации.

                  Процесс управления целостный. Он строится от глобальных задач к деталям, но не наоборот. Это как из модулей Лего, китайского конструктора и советского железного пытаться строить нечто.
                  Большинство систем управления в основе имеют определённую концепцию менеджмента. Сложить несколько систем программно никак не получится, поэтому основные потоки процессов и завязаны на центральных офисах.
                  Что касается бухгалтерского и налогового учёта, то это можно делать в любой системе, которая адаптирована к законам данной страны. Никто и не пытается связать это воедино. Управленческий учёт и система показателей совсем другие и часто могут не соответствовать бухсчетам, у них совсем другие задачи, никак не связанные с уплатой налогов. Часто эти функции ведутся параллельно, первичная информация-то для расчётов одна.

                  Обсуждать промышленные решения некорректно. Во-первых, их стоимость соответствующая. Во-вторых, далеко не все распределённые организации корпоративные монстры с миллиардными оборотами и большими ИТ-отделами. В-третьих, статья посвящена распределённым организациям, а не решениям. Своё решение мы привели как пример.
                    0
                    слияния и поглощения тема отдельная — там зависит от модели поглощения. Например, если покупается компания ради брендов — ее могут и не интегрировать в общие сервисы — она так и будет работать отдельно. и ее учетная система, например, будет эффективно работать в большой организации — в рамках предоставления отчетности в центральный BI.

                    с численностью понятно.

                    что касается сравнений — то как раз корректно. если уж пишите «Не хватало ИТ-решения, которое бы позволило управлять такой организацией эффективно.» то пишите до конца «с численностью до 50 человек и за деньги меньше х$». тогда сразу ненужные дискуссии прекратим.

                    промышленное решение, уж простите, тот же Sharepoint. для его внедрения не надо быть корпоративным монстром — достаточно грамотно считать и планировать развитие. и скорее всего, для средней по численности, территориально распределенной компании он будет выгоднее вашей разработки — вопрос в том что считать.

                    а для корпоративных монстров как раз может быть выгодна другая платформа — все индивидуально.
                      0
                      и да, никто не умаляет труд ваших «тридцати смелых», не уверяет, что они бездельники и работают без отдачи.
                      только ведь это качество самих сотрудников, и система тут ни при чем. если она вам помогает — отлично.
                      позиционируйтесь правильно и будет вам счастье.
            +1
            Ник автора prostoy_ru можно расшифровать как
            Простой — доступный и не требующий много времени и усилий для понимания, решения, выполнения, описания, использования ...
            так и
            Простой — перерыв в выполнении операций, во время которого единица оборудования не функционирует должным образом вследствие аварии, проведения технического обслуживания, нарушения энергоснабжения или аналогичных событий ...
            Имхо, для удалённой работы более подходит второе толкование. В ситуации, где каждый волен сам распределять своё рабочее время и зачастую вообще не имеет непосредственных контактов с коллегами, работа напоминает скорее мморпг, чем бизнес. Не качается перс? Да и хрен с ним, поиграю во что-нибудь другое.

            Я двумя руками за максимальную самостоятельность филиалов (в пределах корпоративных стандартов), я за максимальную самостоятельность выездных работников (при этих же условиях). Но я полностью против удаленнной работы штатных ИТшников, например.
              0
              Сложно найти хорошего специалиста, который мог бы хорошо работать удаленно. Мы много времени тратим, чтобы найти подходящих программистов. Попадаются разные, типа «я творческая личность, у меня сегодня нет вдохновения, поэтому писать не могу».

              Тут уже больше зависит от человека, а не от условий его работы. Если он бездельник, то он будет «просиживать» и в соседней комнате. Начальник же не может весь рабочий день наблюдать за тем, чем именно занимается сотрудник. Но вот проверить результаты выполненной работы всегда можно. например, у нас в компании принято ежедневно отписываться о проделанной работе. Каждый день удаленный сотрудник может отсылать менеджеру рабочие материалы, отчеты и т.д. Уже сразу видно и понятно, чем человек занимался в течение дня.
              Подбор сотрудников — это сложность, да. Если использовать возможности «Простого бизнеса» (собеседование, тестирование, заполнение анкеты, прежде чем начать работу), то риск нанять «не того» максимум такой же, как и в офисе. Просто у наших руководителей в голове не укладывается «КАК ЭТО?». Часто наблюдал, когда знакомые внедряли гибкие графики работы в магазинах. Вот первый вопрос «Как они не будут работать 8-10 часов в сутки. А за что им платить?». А за что вы им сейчас платите? За то, что приходят на 8 и в 18 уходят, а работают тех же 3-4 часа. Но зато бродят по залу, теряют мотивацию и бегают на перекуры.

              Поэтому, конечно же, удаленная работа – это, прежде всего, для ответственных и усидчивых сотрудников.
              А «Простой», потому что – это простая программа для решения сложных задач автоматизации бизнеса, в которой просто контролировать работу сотрудников, готовность проектов, переписку с клиентами и т.д.
              0
              В данной статье мы не хотели представить распределённые организации, как нечто новое или наше решение. Это скорее обозначение тенденций и экономических реалий. Соглашаться с ними или нет — это вопросы актуальные для конкретного человека или бизнесмена. То, что эти тенденции ведут к повышению эффективности – это однозначно. Вот тот же пример с заводом. Где выгоднее (дешевле) открыть производство. В Москве или в регионе, да ещё ближе к сырью? Вот и весь ответ.
              Стоит ли ехать специалисту в Москву, платить деньги за аренду жилья (немалые), чтобы чего-то добиться? Вряд ли это разумно в большинстве случаев.

              Вопрос организационных управленческих проблем – это немного другое. Независимо от вида организации они одинаковы. Например, проблема мотивации сотрудников, их отношения к работе. Сидение в офисе не гарантирует рьяности к работе. А вот посмотрим на это дело с другой стороны. В той же Москве сотруднику нужно затратить не менее часа на дорогу в офис. С каким «зарядом» он приедет? Или в каком состоянии будет в конце рабочей недели?
                0
                Я могу сильно ошибаться, но мне кажется, что понятие «эффективности» (и её повышение) несколько абстрактно. Каждый оценивает его с учётом своей собственной ситуации. Экономическая эффективность может достигаться разными способами. Кто-то будет пытаться экономить на фонде оплаты труда, а кто-то пойдёт иным путём.
                В нашей компании IT-проекты не являются первичным направлением деятельности. Все кроме одного человека работают не в регионах/филиалах, а в Москве. В регионе — только дизайнер, которого приходится пинать для получения результатов в срок. У нас тоже деньги считают очень внимательно. Просто в нашем случае выгодно быстрее работать, чем экономить на зарплатах. Надеюсь, вы понимаете, что при прочих равных условиях, работа небольшой команды в пределах одного офиса осуществляется быстрее, чем удалённо. Я говорю о командах численностью 2-20 человек. Про более крупные коллективы не знаю.
                Всё, что я хотел сказать, это то, что описанное вами решение не есть серебряная пуля. И следует несколько раз подумать, прежде чем решаться устраивать распределённую организацию.
                  0
                  Эффективность от слова эффект, результативность. Результат – это прибыль, если речь идёт о коммерческой организации. Соответственно, результативность – это позитивная динамика по прибыли.

                  Вы совершенно правы, когда говорите о том, что результативность или эффективность достигается разными методами. Кто-то экономит, кто-то использует финансы руководствуясь своими подходами. Например, можно переплатить за комплектующие, чтобы собрать качественное устройство.
                  Что даёт «быструю» работу? Сотрудник, который выполняет свою работу в срок.

                  Аналогично можно привести пример организации, которая «валит» сроки по архитектурным проектам, но все её сотрудники сосредоточены в офисе. Согласитесь, что скорость отправки файла незначительно отличается от того, будет он отправлен за 1000 км по e-mail или между соседними компьютерами. Это 2-5 минут максимум. Вопрос, скорее, в организации работы и людях. И здесь мы согласимся с тем, что организовать работу в офисе привычнее и, кажется, спокойнее :) Однако, не всегда есть возможность ограничиться офисом.

              Only users with full accounts can post comments. Log in, please.