Comments 46
Но если вдуматься — в этом нет смысла. Все итак знают, кто работает хорошо, а кто — плохо. А если не знают — налицо нехватка компетенции.
Поэтому руководство и хочет узнать, кто работает, а кто нет. Почасовой или поминутный трекинг обычно не вводят более чем на 1-2 месяца. По итогам проводят беседу с работником и перераспределяют задачи. А то, что вы там сами между коллегами что-то друг про друга знаете, это уж, простите, к делу не относится.
У вас какая-то каша получилось из учета ресурсов под задачам проектов и контроля рабочих часов сотрудника. Это разные вещи.
Про ведение проектов даже начинать говорить не стоит, там все уже придумано до нас.
Про контроль отработанного времени приведу только пример из больших немецких компаний. Полагаю, это справедливо для любой состоятельной компании в возрасте, которая уже много чего перепробовала. Следующая методика для офисных служащих. У полевых работников — другая.
1. Ведется контроль отработанных часов. Итоги подбиваются за месяц. Т.е. сколько вы проводите часов в офисе.
2. У вас есть коридор, не позднее которого часа вы должны прибыть в офис, и не раньше которого должны уйти. Дальше решайте сами по нагрузке. Коридор может быть на один день недели или на все, в зависимости от лояльности компании.
Получается комплексная система учета. Вас контролируют по отработанным часам в месяц, и это необходимо по закону, ибо у нас 8-и часовой рабочий день и именно за него вы получаете зарплату. Вас контролируют по выполнению задач. Не выполнили — лишились премии. Не отработали — урезали з.п. в соответствии с трудовым кодексом и трудовым договором.
Более детальные системы учета, это временные меры и только если владелец бизнеса решает построить или улучшить именно этот конкретный коллектив и не хочет менять сотрудников. Или такой учет вводится временно для последующего прописания процессов компании, по отделам, должностям, или должностных инструкций.
День добрый!
Не вижу противоречий между статьей и частью вашего комментария про немецкие компании. В моем примере необходимого минимума был базовый контроль отработанных часов. Главное не переборщить с размером кванта логирования времени.
Насчет «коридора прихода в офис» — я считаю, что такое нужно для специалистов, на которых нельзя положиться, т.е. на недостаточно квалифицированных. Тут все зависит от компании: если у вас команда уже по большей части состоит из адекватных самостоятельных людей — за ними не надо следить и не важно, когда они приходят в офис, лишь бы те, кто работает в одной команде, договорились между собой о комфортном времени для общения. Если у вас большая «фабрика» и там много низкоквалифицированного труда — без учета времени прихода не обойтись.
Не вижу противоречий между статьей и частью вашего комментария про немецкие компании. В моем примере необходимого минимума был базовый контроль отработанных часов. Главное не переборщить с размером кванта логирования времени.
Насчет «коридора прихода в офис» — я считаю, что такое нужно для специалистов, на которых нельзя положиться, т.е. на недостаточно квалифицированных. Тут все зависит от компании: если у вас команда уже по большей части состоит из адекватных самостоятельных людей — за ними не надо следить и не важно, когда они приходят в офис, лишь бы те, кто работает в одной команде, договорились между собой о комфортном времени для общения. Если у вас большая «фабрика» и там много низкоквалифицированного труда — без учета времени прихода не обойтись.
Насчет «коридора прихода в офис» — я считаю, что такое нужно для специалистов, на которых нельзя положиться, т.е. на недостаточно квалифицированных.
А еще такое нужно тех, чья работа включает в себя взаимодействие с другими людьми.
Со сферическим программистом в вакууме все понятно: ему дали задачу, а там пусть он её хоть ночью решает.
Но очень часто работнику приходится взаимодействовать с заказчиками (которые доступны в течение какого-то фиксированного времени), с командой и т.д. И без такого «коридора» синхронизация команды по времени значительно усложняется.
Работал как с учетом так и без учета.
В основном многие циклятся на 8 часах. С одной стороны это прекрасно, красиво, приятно. Но с другой, это лишний повод уйти из компании в ту, которая не сваливает учет времени на сотрудника.
Так же знаю, что в Новосибирске проводили весьма крупуню работу по данному вопросу, и строгий учет времени показал низкую эффективность по сравнению с другими методами увеличения производительности коллектива.
Вернусь к 8 часам. Часто в книгах пишут, что стоимость товара(услуги) складывается не из себестоимости, а на основании эффекта который получить конечный потребитель товара(или услуги).
Вы можете продавать товар по себестоимости, но если это никому не нужно, это у вас никто не купит.
Т.е. проецируя на 8 часов, часто пытаются купить именно эти 8 часов, а не эффект от работы сотрудника. Ведь многие знают, что за 8 часов человек не будет думать без перерыва, что одну задачу которую решали больше 2 дней найдется решение у другого сотрудника за 5 минут. Как можно это оценить?
Да, идея коридора, окна, итп интересна, но не дает оценки производительности.
У меня есть примеры безграмотного упарвления, с учетом времени. Но в итоге, это чуть не привело к развалу компании.
Так же по моим наблюдениям. Строгая отчетность по часам, задачам итп имеет большую погрешность, мозг человека не прямолинеен и умеет придумывать, изобретать,. преувеличивать, обманывать.
На моей практике большинство сотрудников просто пишут одну цифру, а на практике она совершенно другая, в один день сотрудник пришел выспавшись, а на другой сонный и эффективность была другая, но суммарный эфект за 2 дня был весьма хороший.
Пример, есть задача, команда оценила на 1 час, сотрудник сделал ее за 30 минут, сколько он спишет? Я более чем уверен что большенство спишет никак не меньше 1.
Если же менеджменту нужны метрики, берите другие единицы, а не 1 час. И не отдавайте регистрацию этих метрик конечному исполнителю, либо посатавьте секретаря который будет логировать, либо придумайте что-то еще.
В основном многие циклятся на 8 часах. С одной стороны это прекрасно, красиво, приятно. Но с другой, это лишний повод уйти из компании в ту, которая не сваливает учет времени на сотрудника.
Так же знаю, что в Новосибирске проводили весьма крупуню работу по данному вопросу, и строгий учет времени показал низкую эффективность по сравнению с другими методами увеличения производительности коллектива.
Вернусь к 8 часам. Часто в книгах пишут, что стоимость товара(услуги) складывается не из себестоимости, а на основании эффекта который получить конечный потребитель товара(или услуги).
Вы можете продавать товар по себестоимости, но если это никому не нужно, это у вас никто не купит.
Т.е. проецируя на 8 часов, часто пытаются купить именно эти 8 часов, а не эффект от работы сотрудника. Ведь многие знают, что за 8 часов человек не будет думать без перерыва, что одну задачу которую решали больше 2 дней найдется решение у другого сотрудника за 5 минут. Как можно это оценить?
Да, идея коридора, окна, итп интересна, но не дает оценки производительности.
У меня есть примеры безграмотного упарвления, с учетом времени. Но в итоге, это чуть не привело к развалу компании.
Так же по моим наблюдениям. Строгая отчетность по часам, задачам итп имеет большую погрешность, мозг человека не прямолинеен и умеет придумывать, изобретать,. преувеличивать, обманывать.
На моей практике большинство сотрудников просто пишут одну цифру, а на практике она совершенно другая, в один день сотрудник пришел выспавшись, а на другой сонный и эффективность была другая, но суммарный эфект за 2 дня был весьма хороший.
Пример, есть задача, команда оценила на 1 час, сотрудник сделал ее за 30 минут, сколько он спишет? Я более чем уверен что большенство спишет никак не меньше 1.
Если же менеджменту нужны метрики, берите другие единицы, а не 1 час. И не отдавайте регистрацию этих метрик конечному исполнителю, либо посатавьте секретаря который будет логировать, либо придумайте что-то еще.
Практически полностью согласен с вашим комментарием. Чем более жесткий учет, тем хуже чувствуют себя адекватные самостоятельные сотрудники.
А еще учет времени подталкивает человека работать с 8 до 5 (то есть приходить сонным в 8 утра и ровно в 5 часов останавливать трекер и уходить домой). Я сам так работал и заметил этот неприятный эффект на себе и коллегах.
Что мешает приходить в 12 и уходить в 9 (сам сейчас ровно так и делаю, учёт часов есть и был всегда)?
Ушёл в пять — это ещё свободный вечер для семьи и своих дел. Ушёл в девять — это домой пришёл, поел и спать лёг и встал в 10 утра, а там и на работу надо.
Ну если спать с десяти до десяти, то что тут удивляться, что на свои дела времени нет (хотя даже в этом случае с утра есть час-полтора).
И да, неясно, причем тут учет времени на работе.
И да, неясно, причем тут учет времени на работе.
Не с 10 до 10, просто человек, ушедший с работы в 5, будет дома условно в 6 и до 11-12 часов, когда он пойдёт спать, у него есть большой кусок времени в 5-6 часов. Который в случае графика с 12 до 21 разбивается на 2 куса по 2,5-3 часа. Время то же, но субъективно оно воспринимается как существенно меньшее.
Конечно, можно, придя в 9 вечера, лечь спать в 3 часа ночи. Но это тоже не всем подходит.
Конечно, можно, придя в 9 вечера, лечь спать в 3 часа ночи. Но это тоже не всем подходит.
Ну окей, давайте сдвинем те же часы на пару часов раньше, когда только проснулись, но уже не сонные.
Я так и не понял, каким образом необходимость отрабатывать по 8 часов мешает высыпаться.
Я так и не понял, каким образом необходимость отрабатывать по 8 часов мешает высыпаться.
каким образом необходимость отрабатывать по 8 часов мешает высыпаться.
А это не мне вопрос.
Я отвечаю только на то, почему с 8 до 5, а не с 12 до 9. Потому что это вы можете ходить с 12, а в школу дети ходят так только со второй смены, а с первой — к восьми. А ещё есть супруг/а, у которого/ой могут быть более жёсткие требования по графику работы. А ещё родственники и друзья, у подавляющего большинства которых график всё же с 8-9 до 17-18.
Ну так значит это не учет времени подталкивает работать с 8 до 5, а вот это всё, вами перечисленное. Или что-то изменится, если его отменить?
Я отвечал на вопрос «Что мешает приходить в 12 и уходить в 9». Если коротко: семья, родственники, друзья, субъективное восприятие времени (в том числе и разделение людей на сов и жаворонков) и необходимое человеку время для высыпания. Оно тоже у каждого своё.
Тезис о том, что «учет времени подталкивает человека работать с 8 до 5» выдвигал не я, не мне его и доказывать :)
Тезис о том, что «учет времени подталкивает человека работать с 8 до 5» выдвигал не я, не мне его и доказывать :)
Разрешите в тему пару строк. Сейчас как раз занимаюсь системой учета. Т.с-ть, BI. Только не в ИТ-фирме, а в проектной организации. Хотя, в целом, то же самое. Только девочек 80 процентов %)
У нас есть, фактически, несколько систем, и этот головоног срастается сейчас в одну.
Одна система крайне злая — она следит за тем, кто, сколько в какой программе нажимает кнопок, и ведет учет времени по этим нажатиям. Промежутки больше 1 минуты — не идут в зачет. А т.к. файлы открываются, в основном, из СЭД, то — видно, кто, сколько, по каким проектам отработал. Интеллектуальная часть в зачет, конечно, не идет, это все понимают. «Большой брат» в натуре, так сказать. Только камеры нету — мониторы не те. Ногами не пинайте, я тоже программист, и знаю, что обмануть не вопрос. Но ведь они же не программеры :-)
Зачем это нам?
1) Для определения, сколько времени уходит на работу по тем или иным видам работ. Да, через К, да, с учетом мнения нач. отдела. Но — это уже хотя бы примерная база для планирования и раскидывания с учетом загрузки.
2) Для определения топами, кто работает. И кто над чем работает. Очень хорошие данные, на самом деле. Сразу видно, идет работа по нужному проекту, или нет. И видно, что вот этот хорошо работающий товарищ резюме пишет.
3) Для расстановки всего на места своя внутри отдела. Выдали, в общем-то, нач. отделов. А они дали посмотреть всем. И вот тут — противоречивый результат. С одной стороны — да, все узнали, кто почём. Да, с нач. отдела упала проблема обосновывать снижение премии. Да, «отстающие» стали подтягиваться. Но — стали гнобить (еще больше) тех, кто работает хорошо (а их и мало, и они ботаники, которым с женщинами тяжко). И те, кто работает хорошо — стали искать работу, где им будут платить еще больше. Т.е. в этой части — эффект под вопросом. Большим вопросом.
Для определения эффективности продвижения работ, для планирования у нас есть другая система. MS Project. Сколько и чего я с ним наелся — вы себе не представляете. Сейчас он привязан к СЭД. Это в большинстве случаев закрывает вопрос генераченья 500 задач в одном проекте (а их одновременно 40) вручняка и вопрос установки процентов по задачам в 50% случаев. Клево, поверьте. С другой стороны, он привязан к системе списания денег, которая, в свою очередь, привязана к фонду ЗП по отделу. Тут уже клево не всем.
Вопрос мотивации каждого сотрудника по отдельности решается немного другим методом, тут трудозатраты не нужны. Он сам себя мотивировать будет, если ему определить объем работ и сказать «это стоит столько».
И нету у нас даташитов. И не будет. Ни к чему. Потому что бред. А принимать решения на основе бреда у нас никто не собирается. Потому я тут и работаю.
У нас есть, фактически, несколько систем, и этот головоног срастается сейчас в одну.
Одна система крайне злая — она следит за тем, кто, сколько в какой программе нажимает кнопок, и ведет учет времени по этим нажатиям. Промежутки больше 1 минуты — не идут в зачет. А т.к. файлы открываются, в основном, из СЭД, то — видно, кто, сколько, по каким проектам отработал. Интеллектуальная часть в зачет, конечно, не идет, это все понимают. «Большой брат» в натуре, так сказать. Только камеры нету — мониторы не те. Ногами не пинайте, я тоже программист, и знаю, что обмануть не вопрос. Но ведь они же не программеры :-)
Зачем это нам?
1) Для определения, сколько времени уходит на работу по тем или иным видам работ. Да, через К, да, с учетом мнения нач. отдела. Но — это уже хотя бы примерная база для планирования и раскидывания с учетом загрузки.
2) Для определения топами, кто работает. И кто над чем работает. Очень хорошие данные, на самом деле. Сразу видно, идет работа по нужному проекту, или нет. И видно, что вот этот хорошо работающий товарищ резюме пишет.
3) Для расстановки всего на места своя внутри отдела. Выдали, в общем-то, нач. отделов. А они дали посмотреть всем. И вот тут — противоречивый результат. С одной стороны — да, все узнали, кто почём. Да, с нач. отдела упала проблема обосновывать снижение премии. Да, «отстающие» стали подтягиваться. Но — стали гнобить (еще больше) тех, кто работает хорошо (а их и мало, и они ботаники, которым с женщинами тяжко). И те, кто работает хорошо — стали искать работу, где им будут платить еще больше. Т.е. в этой части — эффект под вопросом. Большим вопросом.
Для определения эффективности продвижения работ, для планирования у нас есть другая система. MS Project. Сколько и чего я с ним наелся — вы себе не представляете. Сейчас он привязан к СЭД. Это в большинстве случаев закрывает вопрос генераченья 500 задач в одном проекте (а их одновременно 40) вручняка и вопрос установки процентов по задачам в 50% случаев. Клево, поверьте. С другой стороны, он привязан к системе списания денег, которая, в свою очередь, привязана к фонду ЗП по отделу. Тут уже клево не всем.
Вопрос мотивации каждого сотрудника по отдельности решается немного другим методом, тут трудозатраты не нужны. Он сам себя мотивировать будет, если ему определить объем работ и сказать «это стоит столько».
И нету у нас даташитов. И не будет. Ни к чему. Потому что бред. А принимать решения на основе бреда у нас никто не собирается. Потому я тут и работаю.
PS а вообще, из опыта — любая система, построенная на людях, склонна прийти к наименее подходящему для бизнеса состоянию. Потому что напрягаться хочется меньше, а зарабатывать — больше. Поэтому прежде, чем вводить в систему какие-то факторы, надо подумать — что конкретно это улучшит? И улучшит ли? Вдруг будут неожиданные результаты? Диалектика — это вам не цацки-пецки…
Я даже скажу больше — изобретена система таймшитов для более-менее стандартных по составу действий проектов. Например, кирпичи укладывать в стеночку. Во всех мегаруководствах такие примеры как раз и рассматривают.
Ну запланировал манагер 80 часов программера на фичу. Тот пил чай 40 часов. Сделал, с учетом чая, за 120. И? Манагер может доказать, что программер пил чай? Ну накажет программера бездоказательно. А программер пойдет к директору и скажет, что манагер его обидел зазря. На замечание, что вот второй программер сделал похожую фичу за 80 часов, он скажет, что в программировании похожих фич нет, и тут есть свои нюансы. Вот и все. Программеру вернут деньги, а манагеру скажут, чтобы не обижал программеров — ведь без них процесс стоит. Не та система, не для программеров она. Для программеров — деньги за результат. И микроаукцион на «я возьмусь за эту фичу за Х рублей».
Ну запланировал манагер 80 часов программера на фичу. Тот пил чай 40 часов. Сделал, с учетом чая, за 120. И? Манагер может доказать, что программер пил чай? Ну накажет программера бездоказательно. А программер пойдет к директору и скажет, что манагер его обидел зазря. На замечание, что вот второй программер сделал похожую фичу за 80 часов, он скажет, что в программировании похожих фич нет, и тут есть свои нюансы. Вот и все. Программеру вернут деньги, а манагеру скажут, чтобы не обижал программеров — ведь без них процесс стоит. Не та система, не для программеров она. Для программеров — деньги за результат. И микроаукцион на «я возьмусь за эту фичу за Х рублей».
Тонко
Был когда-то период времени, когда мы в одной очень известной компании списывали трудозатраты параллельно в трех разных системах :)
Не единожды работал на почасовой оплате. В основном в тех случаях, когда заказчик не может оценить работу, но боится переплатить.
Учет времени отвлекает, ослабляет мотивацию. Иногда, когда глубоко сосредоточен на задачах, забываешь включить треккер и работаешь «бесплатно». А когда сосредоточен на оплате, то работаешь очень медленно — неделю можно делать то, что в другом случае сделал бы за день-два.
Учет времени отвлекает, ослабляет мотивацию. Иногда, когда глубоко сосредоточен на задачах, забываешь включить треккер и работаешь «бесплатно». А когда сосредоточен на оплате, то работаешь очень медленно — неделю можно делать то, что в другом случае сделал бы за день-два.
О чем и речь — человек должен думать о выполнении задачи, а не о попутном хозяйственном администрировании работодателя.
Ха! Если ты сам работаешь на почасовой оплате, т.е. ты как фрилансер, как self-employed, это одно. Ты знаешь, зачем и для чего это делаешь. А когда на конторе работаешь за зп — то другое дело, тебе не хочется жестких условий.
А когда на конторе работаешь за зп — то другое дело, тебе не хочется жестких условий.
Сидеть 8 часов на рабочем месте — более жесткие условия, чем выполнить определенное количество фич (то же количество, которое вы выполняете за неделю в штатном режиме). Если можете выполнить за 2 дня и оставшиеся 3 быть свободным — почему нет?
На практике такое бывает очень редко, так как менеджеры в большинстве своем не компетентны оценить труд программиста, могут измерять лишь количество часов, в течение которых вы протирали джинсу за монитором.
Есть, конечно, золотые менеджеры, как gleb_kudr. Но их сложно найти и заказчики не всегда могут их оценить по достоинству.
Если рабочий день 8 часов, то задание заполнить 8-часовой таймшит это изначальный фейл. У самых высокомотивированных и рвущих себя на британский флаг реальный рабочий день может составлять 6 часов, но обычно еще меньше. Когда вы даете таймшит с 8 часами вы как-бы говорите работнику «занимайся приписками и высасывай таски из пальца».
Экономический учет необходимо вести в рабочих днях специалистов. Требовать не отчета по часам и задачам, а простого вопроса «над каким проектом работал в этот день». Если проектов несколько, то с процентовкой. Все.
Для решения о том, кто хорошо работает, а кто нет таймшиты не подходят.
Экономический учет необходимо вести в рабочих днях специалистов. Требовать не отчета по часам и задачам, а простого вопроса «над каким проектом работал в этот день». Если проектов несколько, то с процентовкой. Все.
Для решения о том, кто хорошо работает, а кто нет таймшиты не подходят.
Когда вы даете таймшит с 8 часами вы как-бы говорите работнику «занимайся приписками и высасывай таски из пальца».
Очень точно подмечено, буду давать ссылку на ваш коммент менеджерам.
> У самых высокомотивированных и рвущих себя на британский флаг реальный рабочий день может составлять 6 часов, но обычно еще меньше.
Я вижу, как разработчики в 18:00 поспешно покидают офисные здания, при этом в 9:00 в офисе хоть шаром кати.
habrahabr.ru/post/196454/
Лично вам не стыдно?
Я вижу, как разработчики в 18:00 поспешно покидают офисные здания, при этом в 9:00 в офисе хоть шаром кати.
habrahabr.ru/post/196454/
Лично вам не стыдно?
1. Программисты часто не начинают задачи вечером и до обеда, которые они точно не успеют (работа в потоке).
2. Есть программисты которые работают дома, если проект по фану.
Вот и получается, что приходится вечером на работе смотреть развлекательные сайты, а дома, зная что тебе за это не заплатят, весь фан пропадает.
2. Есть программисты которые работают дома, если проект по фану.
Вот и получается, что приходится вечером на работе смотреть развлекательные сайты, а дома, зная что тебе за это не заплатят, весь фан пропадает.
Почему нужно отмечать часы в моем проекте (я программист):
1. Требует заказчик. Он платит деньги и он диктует правила.
2. Заказчику нужно как-то предъявлять счет за выполненную работу. Самое простое — умножить часы на коэффициент.
3. В начала спринта мы делаем оценки задач, а потом отмечаем потраченные на каждую задачу часы. Уж с этим то никто не будет спорить? Или спринт не надо планировать? Жесткий time-boxing, кстати, неплохо дисциплинирует программиста.
4. Когда есть отметки за часы, я всегда могу сказать, что конкретно делал в любой день. Это очень круто.
1. Требует заказчик. Он платит деньги и он диктует правила.
2. Заказчику нужно как-то предъявлять счет за выполненную работу. Самое простое — умножить часы на коэффициент.
3. В начала спринта мы делаем оценки задач, а потом отмечаем потраченные на каждую задачу часы. Уж с этим то никто не будет спорить? Или спринт не надо планировать? Жесткий time-boxing, кстати, неплохо дисциплинирует программиста.
4. Когда есть отметки за часы, я всегда могу сказать, что конкретно делал в любой день. Это очень круто.
Везде, где я работал строгий учет рабочего времени приводил лишь к тому, что в 18-05 (условно) офис был абсолютно пуст. Вероятно, это неплохо, но не стоит расчитывать. что сотрудники будут при этом охотно задерживаться на работе.
На мой взгляд, есть два жизнеспособных метода ведения бизнеса в IT:
1. создание долгосрочных дорогих проектов под заказ (не важно, заказчик внутренний или внешний);
2. поточное производство дешевых унифицированных проектов.
А куда отнести разработку тиражируемых решений?
Ага, кажется понял, таки пункт 1. Тогда
В случае с дорогим длинным проектом команда просто вся целиком работает на один проект.Извините полная ерунда, пока есть такие компании как Microsoft, Google, Yandex и прочие. Эти компании на слуху, но есть еще тысячи менее крупных компаний, имеющих целый пакет больших дорогих проектов. И вы жестоко заблуждаетесь, думая что учет ресурсов в них устроен просто.
Прошло три года, наступил кризис, и я понял, зачем нужны таймшиты на самом деле.
У нас кризис не повлиял на работу с таймшитами :))) Поделитесь опытом?)
Охотно. Дело в том, что если продуктов/проектов/существенных направлений на проекте больше одного — необходимо осуществлять экономическую оценку успешности каждого из них в отдельности.
Как правило, на проект выделяется определенный бюджет плюс закладывается некий рисковый объем. Доходы, конечно, закладываются (исходя из договора или из опыта), но их учет — отдельно. Расходы выделенного бюджета, коль сильнА в них позиция трудозатрат, легко оценить через ставку каждого участника и долю времени в месяц, потраченную им на тот или другой проект. Ну и еще надо не забыть налоги, соц. платежи, аренду и пр…
В общем, вот так просто. Но — страшно, и потому — непопулярно. Бытует, например, метод «займа» из других проектов. Т.е. вышел бюджет — надо вот на том проекте занять и еще на том. Потому, что никто не хочет проблем и все хотят получку. А что на тех проектах уже бабла нет — это никого не волнует, пока до них дело не дойдет. Я бы еще кое-что рассказал, но, боюсь, это уже тема другой статьи…
Как правило, на проект выделяется определенный бюджет плюс закладывается некий рисковый объем. Доходы, конечно, закладываются (исходя из договора или из опыта), но их учет — отдельно. Расходы выделенного бюджета, коль сильнА в них позиция трудозатрат, легко оценить через ставку каждого участника и долю времени в месяц, потраченную им на тот или другой проект. Ну и еще надо не забыть налоги, соц. платежи, аренду и пр…
В общем, вот так просто. Но — страшно, и потому — непопулярно. Бытует, например, метод «займа» из других проектов. Т.е. вышел бюджет — надо вот на том проекте занять и еще на том. Потому, что никто не хочет проблем и все хотят получку. А что на тех проектах уже бабла нет — это никого не волнует, пока до них дело не дойдет. Я бы еще кое-что рассказал, но, боюсь, это уже тема другой статьи…
Sign up to leave a comment.
Учет отработанных часов: за и против