Comments 12
Вопрос: как руководить работой сантехника, если вы программист?
Ответ: также, как руководить водителем, если вы пассажир. То бишь, не мешать человеку делать свою работу и чётко обозначать, что вы хотите получить.
Вопрос в другом. Почему человек который знает азы в каждой зоне и не глубоко погружён в детали и нюансы назначен на руководящую должность? Ответ очевиден. Он "блатной". И всё что им остаётся с умным видом зачёсывать про методологии SMART и Agil методологии
Необязательно сразу "блатной". Человек, который знает только азы, не будет спорить с начальством, поэтому очень удобен в качестве менеджера. Удобен для начальства, разумеется.
Есть и блатные, куда без них. Очень зависит от компании и от того, насколько там кумовство в порядке вещей. Бывает и иначе.
Руководители, которые как минимум не будут мешать работе, выполняя хотя бы базовые административные функции (распределение ресурсов, определение сроков проектов, постановка задач и т. п.) - мало где стоят в очереди. А даже если стоят - то обычно не те, кто реально может справиться, а те, кто почему-то решил, что руководить прикольно, весело, ненапряжно и прибыльно. Как правило, когда открывается вакансия, обнаруживают, что на эту роль ставить особо некого.
Поставишь хорошего спеца - так большинство из них будут увиливать от менеджерской работы и пытаться продолжать закрывать сложные задачи как спецы, своими силами. Даже если не так - мы первое время (и довольное долгое, полгода минимум) получаем вместо хорошего спеца плохого руководителя. Мало какая компания себе может это позволить. Равно как и целенаправленно вкладываться в обучение руководителя, чтобы он быстрее стал хотя бы посредственным, если уж не хорошим.
Так что это вообще не редкий случай, когда на роль руководителя выводят среднего специалиста, который может не разбираться во всей работе подчиненных. Он поначалу будет таким же некомпетентным менеджером, как и бывший сильный специалист, но компания меньше теряет из-за его перевода. Так что выбор по софтам может быть вполне оправданным решением.
Поэтому первый вопрос, который должен задать себе руководитель, звучит так: «Каков конечный результат работы моей команды?»
Достижение целевого ППР, KPI или что у него там.
Одно связано с другим, но одно другим не заменяется.
Даже если брать отдел с максимально понятным результатом - продажников, например. KPI определенно будет в сумме первичных продаж, потому что суть отдела продаж - заносить в компанию деньги. А целью может быть выход на клиентов из определенного сегмента.
Как итог: по KPI руководитель может быть орел: окей, на миллион в месяц продаем. А по результату он может быть вообще не орел, потому что этот миллион - это 20 клиентов по 50 к, которые загружают компанию гораздо сильнее, чем 2 клиента по 500 к.
Это проблема менеджера? З/п менеджера зависит от выполнения KPI, а не от достижения мифического, для него, результата.
Это проблема не только менеджера, но и его тоже. Потому что зарплату начисляют по KPI, а вот оценивают далеко не только по ним. Менеджер, который на плохом счету у руководства, имеет от этого последствия. Как минимум: все ресурсы по остаточному принципу и устанешь продвигать какие-либо свои решения.
В сбере премии за стали начали давать?
Не "даже если". Они и должны лучше меня разбираться в своей работе. Поэтому они и работают на этой должности. Работа руководителя - уметь организовать эффективную работу специалистов, а не за ручку их вести и носом тыкать в порядок выполнения действий.
Как руководить IT-специалистами, даже если они лучше вас разбираются в своей работе