Проблема аудита маркетинга и продаж заключается в том, что не описаны подходы и технологии его проведения.
Точнее они описаны, но существует столько различных вариаций и столько нюансов, что не понятно кому верить и какую технологию применить у себя в компании.
Мы выделили вопросы, которые по своей сути универсальны, ответы на них ищет любая компания, чем бы она ни занималась и с какими бы клиентами ни работала.
Рассмотрите пожалуйста данную пирамиду:
Это пирамида уровней развития компании
Данная пирамида содержит 3 уровня, как вы можете видеть.
В вопросе аудита она очень важна и играет огромную роль.
Почему она так важна?
Ответ прост, давайте рассуждать.
Любая компания в своем развитии проходит все три данных уровня.
Уровень стратегии отвечает на вопрос – куда мы идем?
Иначе говоря, какие глобальные цели у компании, планы по развитию, к чему компания стремиться в долгосрочной перспективе, какие ценности и подходы в работе компании, как она себя позиционирует на рынке.
Уровень тактики отвечает на вопрос – как именно мы идем?
Другими словами, ту цель, которую компания поставила на уровень стратеги ведь нужно достичь.
А прийти к ней можно совершенно разными путями. Можно по прямой, можно извилистыми дорожками, можно на самолете, можно на машине, а можно пеш-ком.
Задача тактического уровня найти ответ на данный вопрос.
Уровень операционных действий отвечает на вопрос – что именно нам нужно делать, чтобы идти тем путем, который определен в тактике и достичь той цели, которая определена в стратегии.
Отсюда рождается один, но очень значимый вывод.
Цена ошибки:
• на уровне операционных действий = 1,
• на уровне тактики = 10,
• а на уровне стратегии = 100!!!
Т.е. ошибаться в каких-то конкретных действиях не так страшно и болезненно, как ошибиться в стратегии и выбрать не верный путь.
Давайте вылезем из операционной деятельности и проведем уже стратегический аудит.
Вопросы, которые мы вам сейчас дадим позволят вам задуматься именно о стратегии и определить свою долгосрочную цель.
Вопросы для проведения аудита:
1. Кто мы?
a) Самые лучшие (лидеры, у нас лучшие компетенции)
b) Самые опытные (в каком-то направлении, в какой-то нише)
c) Самые эффективные (наши процессы и сервис лучше, чем у наших конкурентов)
d) Самые дешевые (наше главное преимущество – мы просто дешевле всех остальных)
Отвечать на эти вопросы нужно с двух позиций:
1) Кто мы сейчас?
2) Кем мы хотим стать?
Вы должны выбрать для себя лишь один из четырех вариантов.
Вы не можете соответствовать всем данным критериям, если только вы не монополист и у вас нет конкурентов.
Вы должны понять одну простую и важную мысль: выбирая для себя один из вариантов вы делаете очень глобальный и серьезный выбор, который будет влиять на:
a) Организационную структуру вашей компании
b) Персонал, который будет у вас работать
c) Каналы и способы продаж
d) Мотивацию сотрудников
e) Корпоративную культуру
f) Бизнес процессы компании
Почему спросите вы?
Все просто, давайте рассмотрим на примере.
Например, вы выбрали для себя стратегию лидерства.
Тогда, в вашей компании должны работать лучшие специалисты в вашей отрасли, вашими клиентами должны быть лучшие компании, компании лидеры в своей отрасли, ваша организационная структура должна быть выстроена таким образом, чтобы вы могли позволить себе работать с лучшим компаниями и закрывать их потребности в нужном объеме и в нужные сроки.
IT-компания со штатом 10 человек никогда в жизни не сможет автоматизировать Сбербанк, как бы она этого ни хотела. Совершенно другой масштаб.
2. Что мы продаем?
a) Продукт
b) Продукт + услугу
c) Продукт + услугу + знания
Разберем на примере отрасли страхования.
• Продукт = полис ОСАГО.
• Продукт + услуга = полис ОСАГО + аварийный комиссар.
• Продукт + услуга + знания = полис ОСАГО + аварийный комиссар + риск менеджмент (управления вашими рисками)
И так можно разложить абсолютно любую сферу деятельности.
Важно ответить на этот вопрос так же из двух позиций:
1) Что мы продаем сейчас?
2) Что мы хотим продавать?
Опять же стратегически это влияет на огромное количество вещей в вашем бизнесе.
Из ответа на этот вопрос формируется:
1) Товарная матрица и прайс-листы
2) Организационная структура компании (какие отделы и специалисты нужны)
Если продаем только продукт – то это одни люди, а если еще и услуги – то нужны совершенно другие специалисты.
3) Система мотивации (кому и как будем платить, кого и как будем мотивировать, стимулировать, вознаграждать, растить у себя в компании)
4) Бизнес процессы взаимодействия сотрудников внутри компании
Ведь одно дело продать полис ОСАГО. Для этого достаточно иметь островок в бизнес центре.
И совершенно другое дело продавать весь спектр продуктов и услуг страховой компании.
Тут уже островком не обойдешься. Это будет совершенно другая компания.
3. Кто наши конкуренты?
1) Прямые
2) За тот же бюджет
3) Новаторы
4) Своими руками
Также рассмотрим все варианты на примерах.
Прямые конкуренты – это компании, которые занимаются ровно тем же самым, чем занимаетесь вы и предоставляют точно такой же спектр продуктов и услуг.
Таких конкурентов нужно знать в лицо, досконально изучить их и никогда не забывать про них.
Эти компании, так же, как и вы звонят вашим клиентам и ездят к ним на встречи.
Как правило большинство компаний при изучении конкурентов останавливаются на этом пункте и считают, что они конкурируют исключительно с подобными себе компаниями. К сожалению, не все так просто. Давайте анализировать дальше.
Конкуренты за тот же бюджет – этот довольно интересный вид конкурентов.
Это компании, которые борются с вами за примерно один и тот же бюджет, который есть у клиента.
Пример: клиент ставит себе задачу увеличить продажи на 30%.
В результате у него масса вариантов как это сделать:
• Разметить рекламу на всех щитах в городе
• Вложиться в интернет-рекламу
• Сделать новый сайт
• Провести корпоративный тренинг для отдела продаж
• Нанять руководителя отдела продаж
• Пригласить консультантов
• Внедрить CRM-систему
• Сократить персонал и т.д. и т.п.
Что мы в итоге тут видим. В данном списке перечь услуг, которые предоставляют совершенно разные компании. Одни занимаются рекламой, другие делают сайты, третьи оказывают услуги подбора персонала, четвертые занимаются тренинговыми услугами и т.д.
И все эти компании претендуют на бюджет вашего клиента. И все они будут говорить, что именно их услуги позволят достичь той цели, которую ставит клиент.
Поэтому очень важно заранее знать и понимать с кем вы конкурируете за тот же самый бюджет и изучать эти компании.
Новаторы – это еще один не менее интересный вид конкурентов.
Он существует не у всех компаний. Он связан с инновациями, с новыми продуктами или услугами, которых ранее не было на рынке.
И тут проблема в следующем – всего 2-5% всех людей являются сторонниками инноваций и сходу их поддерживают. Все остальные, если вы предложите им что-то новенькое, то, с чем они еще не знакомы и не имели опыта использования, скорее всего скажут:
• Почему я должен покупать это сейчас, что завтра этого уже не будет?
• Или может быть завтра это будет стоить значительно дороже?
• Мы ведь до сегодняшнего дня без этого прекрасно жили и дальше будем жить, почему я должен это покупать?
Своими руками – вид конкуренции особенно актуален для тех, кто работает на IT-рынке и занимается внедрением программного обеспечения.
Это ситуация, когда у клиента есть собственные ресурсы для того, чтобы сделать ровно тоже самое, что предлагаете вы, у него есть целый отдел сотрудников, которые этим занимаются.
Пример, вы звоните в компанию с целью обсудить проект по внедрению к примеру 1С (1С: Управление производственным предприятием, сложный, мощный продукт, для больших компаний). И все бы хорошо, клиент знает этот продукт, он ему нравится, он готов его внедрять, но вот только самостоятельно, без вашей помощи, потому что у него сидит 20 программистов в штате (наемные сотрудники), которые прекрасно выполнят всю необходимую работу.
И этот вид конкуренции актуален не только для IT-рынка. Он актуален для многих рынков.
Просто подумайте немного и вы поймете могут ли ваши клиенты сами сделать то, что вы им предлагаете.
Возможно вы об этом даже не догадываетесь, а клиент очень редко скажет об этом сам, но у него в штате вполне могут быть люди, которые решают все те задачи, которые предлагаете решить вы.
К такому виду конкуренции нужно быть заранее готовым и понимать, как его преодолеть.
Это должно быть заложено на уровне стратегии, в позиционировании вашей компании, в подходах и технологиях – это очень важные вопросы, упустив и не продумав которые, вы априори проигрываете конкурентную борьбу.
4. Обратная связь от клиентов
Архиважный элемент аудита именно на уровне стратегии компании.
Для того, чтобы проработать этот элемент нужно сделать две простые вещи.
Выбрать своих самых лучших, довольных и преданных клиентов и задать им такой вопрос:
«Почему вы нас выбрали?»
Выбрать клиентов, за которых вы когда-то боролись, но проиграли, и они ушли к другим и задать им такой вопрос:
«Что нам нужно сделать в следующий раз (какими нам нужно быть), чтобы вы вообще перестали выбирать и сравнивать и сразу пришли к нам?»
Поверьте, проделав такую работу и собрав обратную связь у двух категорий клиентов (лучших и тех, кого вы потеряли) вы узнаете столько всего нового, о чем вы даже не догадывались.
И все это будет на вес золота, потому что кто как не клиент может сказать вам правду и рассказать, как именно и на основании чего он выбирает.
5. Классификация клиентов
Следующий элемент проведения аудита – это задача по проведению классификации клиентской базы.
И снова все довольно просто и преследуется простая и логичная цель.
Задача: провести «АВС-анализ»
«АВС-анализ» – это способ классификации клиентской базы и разделения ее на 3 составляющие:
Категория «А»: ваши топовые клиенты, которые приносят вам 75% денег
Категория «В»: середнячки, 20% денег
Категория «С»: мелкие клиенты, у которых маленький средний чек, низкая часто-та покупок (возможно они вообще разовые и купив один раз они больше к вам не возвращаются), 5% денег
Какие выводы нужно сделать после проведения классификации?
Клиенты категории «А» – это клиенты, благодаря которым ваш бизнес получает львиную долю дохода. Это клиенты, которых нужно знать в лицо и работать с ними нужно особым образом.
А теперь ответьте себе честно на вопрос: «Кто из ваших менеджеров работает с клиентами категории «А»?»
А теперь на следующий вопрос: «Работает ли тот же самый менеджер с клиента-ми категории «В» и «С»?»
Если на второй вопрос вы ответили «да» — это повод задуматься о том, что вы совершаете ошибку и ходите по лезвию ножа.
Почему?
Ровно потому, что нельзя ставить в один ряд клиентов всех трех категорий.
Априори клиенты категории «А» требуют от менеджера, который с ними работает гораздо большей квалификации и навыков, чем клиенты категории «В» и «С».
Если не дай бог клиент категории «А» будет звонить с каким-либо важным вопросом, а в это время ваш менеджер тратит свое время на то, чтобы обслужить клиента категории «С» вы очень сильно рискуете потерять клиента категории «А».
У таких клиентов должен быть выделенный менеджер, все их вопросы должны решаться в первом приоритете.
Пример, клиент категории «А» в год приносит вам 100 000 $, а клиент категории «С» — 5 000 $.
Совершенно очевидно, что не может один и тот же менеджер работать и с тем и с тем клиентом.
С клиентом категории «С» справится новичок. Достаточно провести обучение, дать ему скрипты продаж, (речевые модули), объяснить последовательность шаг по работе с клиентом (воронку продаж) и он сможет продавать.
Совершенно иная ситуация с клиентом категории «А». Тут уже всего этого будет недостаточно.
Тут уже нужен опыт, интуиция, умение вести сложные переговоры, правильно к ним готовиться.
С клиентом категории «А» продажа может идти несколько месяцев, тогда как с клиентом категории «С» все может случиться за неделю.
Вывод: проведя «АВС-анализ» вы сможете сразу же принять решение по тому, кто из ваших менеджеров с кем работает и правильно их расставить.
Помимо этого, вы просто получите важную и ценную информацию о том, какие клиенты сколько денег вам приносят.
Возможно какого-то клиента вы не до оценивали, а на самом деле он крепкий середнячок (категория В), а кого-то вы могли наоборот переоценивать и слишком много усилий прилагать для работы с ним, в то время теряя более важного клиента.
6. Место отдела продаж в компании?
В данном блоке аудита необходимо ответить на два важных вопроса
«Какое место в вашей компании занимает отдел продаж?»
«План продаж – это чей план? Компании? Или отдела продаж?»
Вы должны себе честно на него ответить и задать этот вопрос всем сотрудникам из всех подразделений компании.
В итоге вы можете получить следующие ответы:
• Отдел продаж – это вон в той комнате какие-то бездельники сидят, целыми днями кофе пьют и вроде что-то там продают.
План продаж – это план отдела продаж, нас это не касается (мы специалисты, инженеры, профессионалы, у нас у всех официально серьезные лица, мы делаем серьезные вещи, а не это ваше купи-продай).
• Отдел продаж – это дирижер. Это ключевой отдел в работе всей компании, который управляет всеми другими отделами.
Слово дирижер очень хорошо сюда подходит. Отдел продаж может поставить задачу бухгалтеру, техническому специалисту, логисту, да кому угодно. Отдел продаж на передовой, он общается с клиентами и знает, что они хотят.
Все остальные подразделения компании это понимают и с уважением относятся к отделу продаж. Все остальные понимают, что если не будет продаж, то все их навыки высококвалифицированных специалистов никому не нужны, потому что ничего не продано, следовательно, доставлять, программировать, производить и т.д. просто нечего.
Скорее всего вы получите ответы из первого варианта.
И это повод задуматься.
Если в вашей компании сегодня отдел продаж ничего не решает и не значит для других подразделений, то завтра точно также вы ничего не будете значить для своих клиентов, потому что они вам этого не простят.
Бизнес должен быть ориентирован на потребности клиента.
Отдел продаж – это ваша точка соприкосновения с клиентом и нельзя этого не до оценивать и не слушать этих ребят, которые на передовой.
Точнее они описаны, но существует столько различных вариаций и столько нюансов, что не понятно кому верить и какую технологию применить у себя в компании.
Мы выделили вопросы, которые по своей сути универсальны, ответы на них ищет любая компания, чем бы она ни занималась и с какими бы клиентами ни работала.
Рассмотрите пожалуйста данную пирамиду:
Это пирамида уровней развития компании
Данная пирамида содержит 3 уровня, как вы можете видеть.
В вопросе аудита она очень важна и играет огромную роль.
Почему она так важна?
Ответ прост, давайте рассуждать.
Любая компания в своем развитии проходит все три данных уровня.
Уровень стратегии отвечает на вопрос – куда мы идем?
Иначе говоря, какие глобальные цели у компании, планы по развитию, к чему компания стремиться в долгосрочной перспективе, какие ценности и подходы в работе компании, как она себя позиционирует на рынке.
Уровень тактики отвечает на вопрос – как именно мы идем?
Другими словами, ту цель, которую компания поставила на уровень стратеги ведь нужно достичь.
А прийти к ней можно совершенно разными путями. Можно по прямой, можно извилистыми дорожками, можно на самолете, можно на машине, а можно пеш-ком.
Задача тактического уровня найти ответ на данный вопрос.
Уровень операционных действий отвечает на вопрос – что именно нам нужно делать, чтобы идти тем путем, который определен в тактике и достичь той цели, которая определена в стратегии.
Отсюда рождается один, но очень значимый вывод.
Цена ошибки:
• на уровне операционных действий = 1,
• на уровне тактики = 10,
• а на уровне стратегии = 100!!!
Т.е. ошибаться в каких-то конкретных действиях не так страшно и болезненно, как ошибиться в стратегии и выбрать не верный путь.
Давайте вылезем из операционной деятельности и проведем уже стратегический аудит.
Вопросы, которые мы вам сейчас дадим позволят вам задуматься именно о стратегии и определить свою долгосрочную цель.
Вопросы для проведения аудита:
1. Кто мы?
a) Самые лучшие (лидеры, у нас лучшие компетенции)
b) Самые опытные (в каком-то направлении, в какой-то нише)
c) Самые эффективные (наши процессы и сервис лучше, чем у наших конкурентов)
d) Самые дешевые (наше главное преимущество – мы просто дешевле всех остальных)
Отвечать на эти вопросы нужно с двух позиций:
1) Кто мы сейчас?
2) Кем мы хотим стать?
Вы должны выбрать для себя лишь один из четырех вариантов.
Вы не можете соответствовать всем данным критериям, если только вы не монополист и у вас нет конкурентов.
Вы должны понять одну простую и важную мысль: выбирая для себя один из вариантов вы делаете очень глобальный и серьезный выбор, который будет влиять на:
a) Организационную структуру вашей компании
b) Персонал, который будет у вас работать
c) Каналы и способы продаж
d) Мотивацию сотрудников
e) Корпоративную культуру
f) Бизнес процессы компании
Почему спросите вы?
Все просто, давайте рассмотрим на примере.
Например, вы выбрали для себя стратегию лидерства.
Тогда, в вашей компании должны работать лучшие специалисты в вашей отрасли, вашими клиентами должны быть лучшие компании, компании лидеры в своей отрасли, ваша организационная структура должна быть выстроена таким образом, чтобы вы могли позволить себе работать с лучшим компаниями и закрывать их потребности в нужном объеме и в нужные сроки.
IT-компания со штатом 10 человек никогда в жизни не сможет автоматизировать Сбербанк, как бы она этого ни хотела. Совершенно другой масштаб.
2. Что мы продаем?
a) Продукт
b) Продукт + услугу
c) Продукт + услугу + знания
Разберем на примере отрасли страхования.
• Продукт = полис ОСАГО.
• Продукт + услуга = полис ОСАГО + аварийный комиссар.
• Продукт + услуга + знания = полис ОСАГО + аварийный комиссар + риск менеджмент (управления вашими рисками)
И так можно разложить абсолютно любую сферу деятельности.
Важно ответить на этот вопрос так же из двух позиций:
1) Что мы продаем сейчас?
2) Что мы хотим продавать?
Опять же стратегически это влияет на огромное количество вещей в вашем бизнесе.
Из ответа на этот вопрос формируется:
1) Товарная матрица и прайс-листы
2) Организационная структура компании (какие отделы и специалисты нужны)
Если продаем только продукт – то это одни люди, а если еще и услуги – то нужны совершенно другие специалисты.
3) Система мотивации (кому и как будем платить, кого и как будем мотивировать, стимулировать, вознаграждать, растить у себя в компании)
4) Бизнес процессы взаимодействия сотрудников внутри компании
Ведь одно дело продать полис ОСАГО. Для этого достаточно иметь островок в бизнес центре.
И совершенно другое дело продавать весь спектр продуктов и услуг страховой компании.
Тут уже островком не обойдешься. Это будет совершенно другая компания.
3. Кто наши конкуренты?
1) Прямые
2) За тот же бюджет
3) Новаторы
4) Своими руками
Также рассмотрим все варианты на примерах.
Прямые конкуренты – это компании, которые занимаются ровно тем же самым, чем занимаетесь вы и предоставляют точно такой же спектр продуктов и услуг.
Таких конкурентов нужно знать в лицо, досконально изучить их и никогда не забывать про них.
Эти компании, так же, как и вы звонят вашим клиентам и ездят к ним на встречи.
Как правило большинство компаний при изучении конкурентов останавливаются на этом пункте и считают, что они конкурируют исключительно с подобными себе компаниями. К сожалению, не все так просто. Давайте анализировать дальше.
Конкуренты за тот же бюджет – этот довольно интересный вид конкурентов.
Это компании, которые борются с вами за примерно один и тот же бюджет, который есть у клиента.
Пример: клиент ставит себе задачу увеличить продажи на 30%.
В результате у него масса вариантов как это сделать:
• Разметить рекламу на всех щитах в городе
• Вложиться в интернет-рекламу
• Сделать новый сайт
• Провести корпоративный тренинг для отдела продаж
• Нанять руководителя отдела продаж
• Пригласить консультантов
• Внедрить CRM-систему
• Сократить персонал и т.д. и т.п.
Что мы в итоге тут видим. В данном списке перечь услуг, которые предоставляют совершенно разные компании. Одни занимаются рекламой, другие делают сайты, третьи оказывают услуги подбора персонала, четвертые занимаются тренинговыми услугами и т.д.
И все эти компании претендуют на бюджет вашего клиента. И все они будут говорить, что именно их услуги позволят достичь той цели, которую ставит клиент.
Поэтому очень важно заранее знать и понимать с кем вы конкурируете за тот же самый бюджет и изучать эти компании.
Новаторы – это еще один не менее интересный вид конкурентов.
Он существует не у всех компаний. Он связан с инновациями, с новыми продуктами или услугами, которых ранее не было на рынке.
И тут проблема в следующем – всего 2-5% всех людей являются сторонниками инноваций и сходу их поддерживают. Все остальные, если вы предложите им что-то новенькое, то, с чем они еще не знакомы и не имели опыта использования, скорее всего скажут:
• Почему я должен покупать это сейчас, что завтра этого уже не будет?
• Или может быть завтра это будет стоить значительно дороже?
• Мы ведь до сегодняшнего дня без этого прекрасно жили и дальше будем жить, почему я должен это покупать?
Своими руками – вид конкуренции особенно актуален для тех, кто работает на IT-рынке и занимается внедрением программного обеспечения.
Это ситуация, когда у клиента есть собственные ресурсы для того, чтобы сделать ровно тоже самое, что предлагаете вы, у него есть целый отдел сотрудников, которые этим занимаются.
Пример, вы звоните в компанию с целью обсудить проект по внедрению к примеру 1С (1С: Управление производственным предприятием, сложный, мощный продукт, для больших компаний). И все бы хорошо, клиент знает этот продукт, он ему нравится, он готов его внедрять, но вот только самостоятельно, без вашей помощи, потому что у него сидит 20 программистов в штате (наемные сотрудники), которые прекрасно выполнят всю необходимую работу.
И этот вид конкуренции актуален не только для IT-рынка. Он актуален для многих рынков.
Просто подумайте немного и вы поймете могут ли ваши клиенты сами сделать то, что вы им предлагаете.
Возможно вы об этом даже не догадываетесь, а клиент очень редко скажет об этом сам, но у него в штате вполне могут быть люди, которые решают все те задачи, которые предлагаете решить вы.
К такому виду конкуренции нужно быть заранее готовым и понимать, как его преодолеть.
Это должно быть заложено на уровне стратегии, в позиционировании вашей компании, в подходах и технологиях – это очень важные вопросы, упустив и не продумав которые, вы априори проигрываете конкурентную борьбу.
4. Обратная связь от клиентов
Архиважный элемент аудита именно на уровне стратегии компании.
Для того, чтобы проработать этот элемент нужно сделать две простые вещи.
Выбрать своих самых лучших, довольных и преданных клиентов и задать им такой вопрос:
«Почему вы нас выбрали?»
Выбрать клиентов, за которых вы когда-то боролись, но проиграли, и они ушли к другим и задать им такой вопрос:
«Что нам нужно сделать в следующий раз (какими нам нужно быть), чтобы вы вообще перестали выбирать и сравнивать и сразу пришли к нам?»
Поверьте, проделав такую работу и собрав обратную связь у двух категорий клиентов (лучших и тех, кого вы потеряли) вы узнаете столько всего нового, о чем вы даже не догадывались.
И все это будет на вес золота, потому что кто как не клиент может сказать вам правду и рассказать, как именно и на основании чего он выбирает.
5. Классификация клиентов
Следующий элемент проведения аудита – это задача по проведению классификации клиентской базы.
И снова все довольно просто и преследуется простая и логичная цель.
Задача: провести «АВС-анализ»
«АВС-анализ» – это способ классификации клиентской базы и разделения ее на 3 составляющие:
Категория «А»: ваши топовые клиенты, которые приносят вам 75% денег
Категория «В»: середнячки, 20% денег
Категория «С»: мелкие клиенты, у которых маленький средний чек, низкая часто-та покупок (возможно они вообще разовые и купив один раз они больше к вам не возвращаются), 5% денег
Какие выводы нужно сделать после проведения классификации?
Клиенты категории «А» – это клиенты, благодаря которым ваш бизнес получает львиную долю дохода. Это клиенты, которых нужно знать в лицо и работать с ними нужно особым образом.
А теперь ответьте себе честно на вопрос: «Кто из ваших менеджеров работает с клиентами категории «А»?»
А теперь на следующий вопрос: «Работает ли тот же самый менеджер с клиента-ми категории «В» и «С»?»
Если на второй вопрос вы ответили «да» — это повод задуматься о том, что вы совершаете ошибку и ходите по лезвию ножа.
Почему?
Ровно потому, что нельзя ставить в один ряд клиентов всех трех категорий.
Априори клиенты категории «А» требуют от менеджера, который с ними работает гораздо большей квалификации и навыков, чем клиенты категории «В» и «С».
Если не дай бог клиент категории «А» будет звонить с каким-либо важным вопросом, а в это время ваш менеджер тратит свое время на то, чтобы обслужить клиента категории «С» вы очень сильно рискуете потерять клиента категории «А».
У таких клиентов должен быть выделенный менеджер, все их вопросы должны решаться в первом приоритете.
Пример, клиент категории «А» в год приносит вам 100 000 $, а клиент категории «С» — 5 000 $.
Совершенно очевидно, что не может один и тот же менеджер работать и с тем и с тем клиентом.
С клиентом категории «С» справится новичок. Достаточно провести обучение, дать ему скрипты продаж, (речевые модули), объяснить последовательность шаг по работе с клиентом (воронку продаж) и он сможет продавать.
Совершенно иная ситуация с клиентом категории «А». Тут уже всего этого будет недостаточно.
Тут уже нужен опыт, интуиция, умение вести сложные переговоры, правильно к ним готовиться.
С клиентом категории «А» продажа может идти несколько месяцев, тогда как с клиентом категории «С» все может случиться за неделю.
Вывод: проведя «АВС-анализ» вы сможете сразу же принять решение по тому, кто из ваших менеджеров с кем работает и правильно их расставить.
Помимо этого, вы просто получите важную и ценную информацию о том, какие клиенты сколько денег вам приносят.
Возможно какого-то клиента вы не до оценивали, а на самом деле он крепкий середнячок (категория В), а кого-то вы могли наоборот переоценивать и слишком много усилий прилагать для работы с ним, в то время теряя более важного клиента.
6. Место отдела продаж в компании?
В данном блоке аудита необходимо ответить на два важных вопроса
«Какое место в вашей компании занимает отдел продаж?»
«План продаж – это чей план? Компании? Или отдела продаж?»
Вы должны себе честно на него ответить и задать этот вопрос всем сотрудникам из всех подразделений компании.
В итоге вы можете получить следующие ответы:
• Отдел продаж – это вон в той комнате какие-то бездельники сидят, целыми днями кофе пьют и вроде что-то там продают.
План продаж – это план отдела продаж, нас это не касается (мы специалисты, инженеры, профессионалы, у нас у всех официально серьезные лица, мы делаем серьезные вещи, а не это ваше купи-продай).
• Отдел продаж – это дирижер. Это ключевой отдел в работе всей компании, который управляет всеми другими отделами.
Слово дирижер очень хорошо сюда подходит. Отдел продаж может поставить задачу бухгалтеру, техническому специалисту, логисту, да кому угодно. Отдел продаж на передовой, он общается с клиентами и знает, что они хотят.
Все остальные подразделения компании это понимают и с уважением относятся к отделу продаж. Все остальные понимают, что если не будет продаж, то все их навыки высококвалифицированных специалистов никому не нужны, потому что ничего не продано, следовательно, доставлять, программировать, производить и т.д. просто нечего.
Скорее всего вы получите ответы из первого варианта.
И это повод задуматься.
Если в вашей компании сегодня отдел продаж ничего не решает и не значит для других подразделений, то завтра точно также вы ничего не будете значить для своих клиентов, потому что они вам этого не простят.
Бизнес должен быть ориентирован на потребности клиента.
Отдел продаж – это ваша точка соприкосновения с клиентом и нельзя этого не до оценивать и не слушать этих ребят, которые на передовой.