Управленческие инструменты: 4 принципа конструктивного общения или почему мы живем в режиме подвига?

    Слышали ли вы когда-нибудь в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение не конструктивно, а вот это конструктивно?

    Если начать думать на эту тему, то тут есть на что потратить пару часов. Эту задачу мы сейчас постараемся облегчить. И в рамках нашей серии статей по управленческим инструментам (ушедшей в отпуск на время новогодних праздников), разберем принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel.

    Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих и не только рабочих конфликтов. И разобравшись с ними вы:
    • Поймете причины поведения своих коллег, руководства и заказчиков в некоторых ситуациях
    • Занесете в свой арсенал несколько простых приемов, которые помогут вам легче договариваться по работе
    • Сможете абсолютно точно объяснить любому коллеге, что он неконструктивен (и в чем именно), если он действительно неконструктивен


    Здесь не будет полюбившихся нам матриц 2 на 2, но пару схем мы разберем.

    Итак, поехали. Первый принцип — это:

    1. Своевременность.
    Казалось бы, ежу понятно, что проблемы надо решать тогда, когда их надо решать. Ведь неспроста, когда кто-то нам говорит: “Ну. я еще месяц назад видел, что у вас тут скорее всего все завалится, и действительно...” — хочется забить гвоздь в голову этому наблюдательному человеку.

    Но в реальной жизни все немного сложнее. Поэтому тут следует поговорить о двух, вероятно, самых распространенных случаях нарушения этого принципа.

    Ошибка №1. Атака в прошлое.
    Прибегает, например, менеджер к своему сотруднику с сакраментальным вопросом: “ПОЧЕМУ ты вчера не прогнал тесты?!!” Что в этот момент сделать сотруднику? Сесть в машину времени, метнуться в прошлое, там прогнать тесты и вернуться с уже прогнанными тестами?

    С прошлым есть ровно одна проблема — его нельзя изменить. Поэтому вопросы в прошлое люди зачастую воспринимают как атаку на них лично. Более того, на вопрос “Почему ты не сделал вчера вот это” человек начинает добросовестно отвечать, почему он вчера этого не сделал. Причин у умных людей всегда много: соседний отдел поздно прислал требования, потом другой отдел долго не мог сделать сборку, тут еще директор отвлек на важную задачу и т.д.

    На самом деле, то, что тесты не были прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Я, вот например, тоже вчера тесты не прогнал. Более того, я их уже лет пять тесты не гоняю. И пока все довольны.

    Но судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т.д. И вот эту проблему и надо решать в настоящем.

    А когда она решена — тут как раз можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как бы нам сделать так, чтобы таких ситуаций больше не повторялось. И вот здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда тесты-то не прогнали? Но в этой точке человек уже не воспринимает это атаку на него личного. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых уже не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.

    image
    То есть, правильная последовательность обсуждения:
    1. Решаем проблему в настоящем. Здесь про прошлое не вспоминаем.
    2. Думаем, как предотвратить (или отреагировать) проблему в будущем. И на это этапе:
    3. Анализируем прошлое


    Пример из жизни. Наша хорошая знакомая, назовем ее Таня, рассказывала такой случай. Что-то отломалось у заказчика, и заказчик на утро следующего дня назначил совещание. Куда должна была прибыть Таня (менеджер проекта) и Сергей (технический специалист, который знает про систему все технические подробности, в том числе, почему она поломалась, что произошло, как починили, и какие выводы сделали на будущее). Далее вольный пересказ истории Тани:

    — Приезжаю к заказчику. Что говорить — непонятно, потому что вчера не успели с Сергеем обсудить. Ну ладно, думаю, сейчас Сергей все равно подъедет и все будет под контролем. На всякий случай, набираю его — телефон вне зоны действия сети. 10 минут до встречи, Сергея нет. Набираю его еще раз — телефон не работает. Начинаю нервничать. 3 минуты до встречи — то же самое. У меня реальная паника. 1 минута — Сергей снимает трубку. Я ору:

    — Почему ты не берешь трубку?!!!

    — Вчера дома не нашел зарядку…

    — Мне что, тебе зарядку подарить?!!!

    Ору и понимаю, что теряю драгоценное время, когда могла бы срочно выяснить у него, когда он будет и что говорить заказчику...


    Ошибка №2. Одну проблему решили, вторую забыли.
    Начнем с примера.

    Пример из жизни. На нашем недавнем московском тренинге один менеджер поделился своей проблемой с удаленным сотрудником:

    — Понимаете. он у нас отвечает за настройку рабочего окружения. И вот мы наняли нового сотрудника. Он звонит нашему удаленщику с просьбой ему что-то настроить, и тот 4 часа ему объясняет, почему этого сделать нельзя. После этого новый сотрудник в расстроенных чувствах подходит ко мне, и я ему за 5 минут все настраиваю.

    — А дальше?

    — А дальше ситуация повторяется с некой периодичностью.


    Что в реальности происходит? Менеджер отлично решает возникшую проблему — настроить окружение новому сотруднику. Но после этого забывает заглянуть в будущее и подумать, как сделать так, чтобы таких ситуаций больше не повторялось.

    image
    Заметим, что у самого удаленщика нет никаких проблем в этой ситуации. К нему пришел новичок, он его аргументированно послал. И все хорошо. И это является гарантией того, что с его стороны модель не изменится, пока менеджер не поднимет этот вопрос.

    Пример из жизни. На одном из тренингов на этапе сбора ожиданий мы обычно спрашиваем всех участников, чего они ждут от этих двух дней и какие вопросы хотят разобрать. Доходит очередь до инженера лет 30 с очень уставшим видом:

    — Я хотел бы научиться отказываться от проектов.

    —?.. Расскажите нам больше…

    — Понимаете, сейчас я работаю на пятью проектами одновременно. И мне очень тяжело. Я хотел бы, когда мне принесут шестой проект, как-то так ловко от него отказаться, чтобы не взять его себе, и чтобы руководство тоже не обиделось.

    — А что было, когда вам давали пятый проект?

    — [после паузы] Я работал над четырьмя… Мне было очень тяжело… Я им говорил, что не потяну…А они сказали, что очень надо…

    — Ну и как, вы потянули?

    — Потянул…

    — Тогда руководство знает, как дать вам и шестой проект…


    Довольно часто руководство и заказчики приходят к нам со срочными просьбами о совершении подвига. И на слова “это невозможно” всегда находится аргумент “ребята, очень надо”. После чего, мы обычно беремся за этот воз, не спим ночами и совершаем небольшое чудо (иногда вместе с командой). Выдыхаем и надеемся спокойно поработать дальше. И это не получается.

    Потому что как эта ситуация выглядит со стороны руководства / заказчика? Приходишь к ребятам, просишь что-то сделать. Они поначалу сопротивляются, говорят, что невозможно, но после аргумента “очень надо” — берут и делают, большие молодцы!

    Или наоборот, руководство начинает подозревать, что когда вы говорите “невозможно”, то мягко говоря. лукавите. Значит, и дальше надо грузить.

    Ни один реальный подвиг не должен оставаться не “проданным”. Любой подвиг — это повод для обсуждения с заказчиком подвига (после совершения, когда заказчик находится в приятственном расположении духа, хорошо к вам относится и готов вас слушать): “Как там, все нормально? Так вот, я поэтому и пришел. То, что произошло — это чудо, потому что… Как бы нам так сделать, чтобы это все предусмотреть и в следующий раз вас не подвести?”

    Зачастую решение одной проблемы создает следующую, которую мы упускаем из виду. И это тоже распространенное нарушение принципа своевременности.

    2. Адресность.
    Когда два сотрудника друг другу в курилке жалуются на начальство: “Блин, опять переезд в новый офис. Сколько можно? Третий раз за год!.. Заколебали уже...” — это не вполне конструктивно. Потому что, если есть проблема с переездами. то вряд ли они ее между собой у курилке решат.

    Вот если кто-то после этого разговора, пойдет в кабинет к начальству выяснять, что и как с переездами — вот произошло переключение в конструктив.

    Принцип адресности говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем можно ее решить.

    К нарушению принципа адресности очень часто относится и публичная критика кого бы то ни было. Любая публичная критика большинством людей воспринимается как атака на них лично. Что нужно сделать? Правильно — размазать источник критики. Тогда все зрители с попкорном немедленно увидят, кто прав, а кто нет. И дальше герои обсуждения расчехляют трофейные какашкометы и начинается др-р-рака!

    Стоит только начать переписку лично с человеком, а еще лучше позвонить ему или прийти вживую поговорить, как градус эмоций спадает в ноль, и проблема решается сама собой.

    К личной критике люди прислушиваются гораздо, гораздо лучше. И личная критика позволяет сохранять хорошие конструктивные отношения в долгосрочной перспективе.

    3. Факты и данные.
    Иногда люди абсолютно добросовестно не видят проблему, которую вы пришли обсуждать. У всех свой опыт.

    Например, вы убежденный сторонник гибких методологий разработки. Соответственно, у вас в команде проходят утренние планерки (они же скрам митинги или standup митинги). И вот ваш новый коллега на них постоянно опаздывает. Почему?

    Он может искренне считать, что это полная ерунда. Потому что до этого он работал 10 лет в других компаниях и других проектах. И они вполне успешно делали проекты без всяких ритуальных планерок.

    “Это ухудшает командный дух” — отличный аргумент, но в чем это выражается? Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой “сильный командный дух” витает в воздухе?!

    “В чем это выражается?” — сильный вопрос, позволяющий понять, есть в аргументе факты или нет. Факты хороши тем, что с ними не поспоришь. Именно поэтому они убедительны, именно поэтому они и позволяют человеку увидеть и понять, в чем проблема.

    Аргументы “это лучшие политики Agile”, “это правила нашей компании”, “так завещал Кен Швабер”, кстати говоря, хоть и являются фактами, но не сильно лучше. потому что не показывают, что конкретно не так из-за поведения человека.

    А такие аргументы, как:
    • “Мы не можем учесть твое мнение, потом уже не раз приходилось переделывать”
    • “Все интересные задачи разбирают до твоего прихода”
    • “Тебе остаются только рутинные”
    • “На рутинных задачах я не могу оценить твой рост”

    это более конкретные факты, в том смысле, что они показывают, что в этой ситуации не так и почему вы вообще решили обсудить эту проблему.

    4. Намерение решить проблему, а не человека.
    В рамках конструктивного обсуждения мы не ищем виноватых. Наша задача — решить ситуацию.

    Если по ходу обсуждения возникает ощущение, что человек пытается доказать, что он не виноват, то очень неплохо работает прием ДИССОЦИАЦИИ: “Погоди, я не на тебя наезжаю, но сама ситуация...”

    Пример из жизни. У меня двое детей — пацаны 8 и 10 лет. Первая фраза, когда приходишь к ним с конструктивной критикой, очень часто: “Я не виноват”.

    Со временем, уже вошло в привычку выруливать: “Так я не про виноват, не виноват. Просто как теперь...” и дальше возможны варианты “пойдем играть в футбол, если ботинки мокрые”, “посмотрим фильм, если нам сейчас надо будет убираться” и т… д.


    От принципов к практике…
    Вот и все четыре принципа. Простые в теории, но постоянно нарушаемые на практике. В качестве небольшого упражнения — можете вспомнить какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда ругались с человеком, и подумать, какие принципы конструктива были там нарушены.

    Если в комментариях вы поделитесь своими историями, как эти принципы нарушались вашими собеседниками, или вами лично — буду благодарен, да и всем читателям, имхо, будет полезно. Если есть чем дополнить или захотите поделиться своими приемами коммуникаций — заранее огромное спасибо!

    А мы в следующей статье поговорим о 4-фазном алгоритме решения проблем, предложенном тем же Энди Гроувом. Потому что принципы — это хорошо, это правильно, но они не дают ответа на вопрос, с чего начать и как по шагам вести обсуждение проблем с людьми. А алгоритм — он как раз про это.

    P.S. Предыдущие статьи серии:
    Ads
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More

    Comments 20

      +2
      Поскольку писать статьи получается долго, то 30 ноября 2013 мы провели небольшой вебинар на 2000 слушателей, где рассказали про все 16 управленческих инструментов, которые используем сами и рекомендуем нашим слушателям.

      И вот после новогоднего похмелья наконец дошли руки сделать из этого небольшой видео-курс. В итоге получились короткие емкие ролики по 2-9 минут + рабочая тетрадь + слайды + 40 минут ответов на вопросы слушателей.

      Если есть желание ознакомиться со всеми 16 инструментами сразу, а не ждать, пока мы, отрываясь от дел, напишем весь цикл статей, то вот ссылка:

      Официальная страница курса: “Управленческие инструменты: системный менеджмент на пальцах”

      (курс становится доступен после регистрации)
        0
        Поскольку писать статьи получается долго

        У меня то же самое. Это как-то решается? Научите, а?
          0
          Не могу сказать, что гуры в написании книг, но… :) Есть структуры статей, которые хорошо раскладывают материал, как в голове писателя, так и в голове читателя. После чего люди будут читать вас, не отрываясь, или слушать, постоянно что-то себе записывая. :)

          Например, есть структура 4 стилей обучения от Дэвида Колба (про чью модель обучения мы писали раньше). Этот концепт я впервые услышал в выступлении Эбена Пагана (одного из гур маркетинга), с тех пор довольно часто применяю, и концепт работает действительно хорошо.

          В чем смысл? Дэвид Колб выделил четыре стиля обучения — как люди учатся, какую информацию они ищут в статьях и выступлениях

          1. Почему? Почему я должен про это слушать? Что мне это даст? Как говаривал старина Алан Пиз: What's In It For Me? И первая часть статьи /выступления должна давать людям ответ на этот вопрос.

          2. Что? О чем будет говорить автор? Как он сам к этому пришел? Какова его история? Есть люди, для которых важна персональность + истории любят все. :)

          3. Как? Что конкретно делать по шагам? Тут как раз неплохо рассказать про какой-то концепт, алгорит, схему и т.д.

          4. Что, если? Есть люди, которым прямо сразу же надо что-то сделать. Им нужно дать конкретные действия (чуть ли не домашнее задание).

          Эта схема неплохо структурирует информацию в голове писателя + каждый читатель берет от статьи / выступления что-то свое. Если интересно попрактиковаться, то можете прямо сейчас взять какую-то тему, на которую хотели написать и тезисно разложить ее по этим четырем группам.

          P.S. Примерно по это схеме были написаны три статьи из цикла «Управленческие инструменты»:


          P.P.S. По этой же структуре был написан этот комментарий. :)

          P.P.P.S. Но если писать много (статья не на одну страницу), то времени все равно уходит немало. :(
        0
        Принципы вроде бы даже очевидные — но вот лично у меня проблема с их воплощением из-за эмоций. Сначала хочется стукнуть накосячившего, а уж потом решать проблему. Т.е нормально следовать получается только принципу адресности :) Сейчас нахожусь в поисках управленческого инструмента: как заставить себя полчасика подождать, перед тем, как что-то предпринимать.
          +3
          Где-то мимо меня пролетала информация, что эмоция чисто физиологически живет в организме до 12 минут. То есть, даже полчаса-то и не надо. :)

          Поэтому мой управленческий инструмент — чисто физически удалить себя от компьютера / телефона / человека, который вызывает эмоцию. Пойти кофе попить, или с младшим в футбол погонять. Параллельно, включается логическое полушарие и до тебя начинает доходить. в чем тут дело…
            +1
            Просто расслабьтесь, дышите глубже.
            Реально работает.
            • UFO just landed and posted this here
                +1
                Можете начать ловить себя на этих моментах.
                Т.е. сработали эмоции — сделали в голове отметку, что не сдержался, так делать не нужно, в следующий раз буду внимательнее.
                В следующий раз аналогично. Даже если вы осознали это через 3 часа.
                Первый результат — начнет сокращаться время между вспышкой эмоции и моментом осознания того, что опять попался на эмоцию.
                При этом это пока еще слабо поможет.
                Продолжая данные наблюдения вы будете и дальше сокращать данный промежуток пока… осознание не придет до вспышки эмоции. И тут вы попадете в интересное состояние выбора — выбрать эмоцию или выбрать любой другой вариант реагирования. Причем находиться в этом состоянии можно довольно долго.
                Путь не простой. И более того, когда вы достигнете такой опережающей реакции — рано расслабляться — легко можно вернуться к прежнему поведению. Нужна хорошая настройка на то, чтобы ловить свои эмоции всегда и везде.
                +1
                Спасибо за отличный материал!
                Действительно есть над чем задуматься.
                Не смотря на то что, всегда понимал, что после какого-то «косяка» сотрудников, нужно решать текущую проблему и делать так, чтобы она больше не повторялась, я все равно начинал разговор с фразы «Почему Вы так сделали?...» или «Почему Вы не послушали моего совета, когда я говорил об этом с самого начала?». Ну и дальше сразу же пытался перейти к решению проблемы, но вместо этого получал уже лишь множество оправданий и никакого конструктивного разговора, т.к. начиналась «защитная реакция»…
                  +1
                  Материал интересен, но как-то некоторые вопросы у неподготовленного человека могут задать неверный вектор развития. К примеру, не задавать никогда вопрос «Почему ты так сделал» Это хороший вопрос, если он задается с целью получить ответ именно на него, с целью принять решение о дальнейших действиях с сотрудником. Распять его на месте, или раз шесть, но потом. Если сейчас нужно действие от сотрудника, или разрешение ситуации иным способом, то нужно не вопрос задавать, а давать команду на действие — этому сотруднику, или другому. Это и будет конструктив.

                  Кроме того, вопрос по доступу к материалам, возможно правильнее дать подписчикам скачать предоставленные вами материалы, так как лично у меня по ходу чтения создалось впечатление, что после регистрации по вашей ссылке я смогу скачать данные материалы и в свободное время просмотреть, а по факту — не регистрация, а подписка на вашу рассылку, не скачка, а доступ к странице на которой можно посмотреть все 16 роликов, причем только с этой страницы.
                    0
                    Спасибо за комментарий и дополнение. Здравый смысл нужен везде, без всяких сомнений.

                    По поводу курса — я надеюсь, скачку материалов мы сделаем на следующей неделе, когда вернется из отпуска наш коллега, отвечающий за техническую часть. Всем подписавшимся про это и напишем.
                      0
                      Спасибо, буду ждать
                        0
                        Сегодня добавили эту возможность. Написали всем, кто зарегистрировался для получения курса. Хорошего дня!
                    +5
                    Сначала, когда я был молодой и неопытный, на хотелки заказчика тоже отвечал «невозможно» или «очень трудно». Потом понял, что это не производит на заказчика нужное впечатление, и сменил тактику. Теперь первым делом давлю желание сказать про трудности, прошу таймаут и начинаю искать-считать-думать, что-кого-сколько мне надо для решения задачи.
                    Иногда оказывается, что да, действительно трудно, но теперь уже есть обоснование. Чаще оказывается, что перед нами очередной велосипед, и решение за разумные сроки/косты существует.
                    Самое главное — в процессе поиска возникают полезные вопросы «как оно зародилось», «кому оно мешает» и «а нельзя ли сделать по-другому, но тоже хорошо».
                      –4
                      Уж на что я мастер писать статьи ни о чем, но перед вами я снимаю шляпу.
                        0
                        Троллинг засчитан. :) Но спасибо за комментарий. он натолкнул меня на то, чтобы подумать над параметрами полезности.

                        И если посмотреть на факты… Я бы наши собственные статьи на хабре оценил по двум параметрам:

                        1. Rating — сколько плюсиков статья набрала

                        2. Favourites rate — сколько людей занесло статью в Избранное относительно общего количества просмотров статьи.

                        По первому параметру я бы сказал, что статья туда-сюда. +25 — не лучший наш рейтинг. Но с чем это связано — мой вывод, что начало статьи можно было написать лучше. А еще лучше начать с истории. По крайней мере, на нашей небольшой выборке статей, когда начинаешь с истории — получается +50 и выше.

                        По второму — это самая полезная наша статья (из всего цикла). Favourites rate = 2%. До этого всегда было в районе 1% и ниже. Будем дальше расти над собой.
                          0
                          Никакие методы не заменят недостатка воли и воспитания. То, что описано у вас в статье в принципе естественный подход к решению проблем, если человек правда хочет решить проблему, а не самоутвердиться, сорвать злость, решить свои проблемы за счет другого. И ваша статья описывает очевидный алгоритм действий, но не описывает способ получения ресурсов для выполнения этих действий: силы воли, спокойствия, самоотречения. А значит она бесполезна.
                            0
                            Спасибо, теперь понятно, что конкретно имелось в виду. Отчасти соглашусь, отчасти нет. Согласен, что советы по развитию воли, спокойствия — дополнили бы статью.

                            Но не соглашусь, что дело только в этом. Зачастую люди живут, скажем, в режиме подвига, просто потому что не знают, как из этого режима выбраться. Поверьте, когда мы это рассказываем вживую, минимум треть менеджеров бьет себя по лбу, начинает записывать, а потом отписываются нам, что обсудили эту ситуацию с руководством, и стало полегче.

                            Чего не хватало этим менеджерам? Воли? Спокойствия? Я бы сказал, понимания ситуации и того, как ее решить.

                            Кроме того, любые схемы и концепты они позволяют перенести рассуждение в область осознанного, нежели эмоционального (тем самым, добавляя спокойствия). И если регулярно возвращать себя к описанным принципам, то это войдет в привычку, и тогда возможно, естественная модель поведения изменится.
                              0
                              Этим менеджерам не хватило силы воли и попридержания гордости, чтобы поискать в своем методе управления недостатки. А так, даже если вся команда будет доказывать ему, что он принимает неудачные решения, то при отсутствии воли признать себя неправым вся аргументация будет как об стенку горох.

                              > Поверьте, когда мы это рассказываем вживую, минимум треть менеджеров бьет себя по лбу, начинает записывать, а потом отписываются нам, что обсудили эту ситуацию с руководством, и стало полегче.

                              Я охотно вам верю. Только мне кажется что в таких случаях просто «накачиваете» людей, чтобы они сделали тот самый рывок к начальству для обсуждения проблем. Они верят в вашу методику, они уверены в себе от этого — а это важный фактор влияющий на успех переговоров.
                        0
                        «Пример из жизни. У меня двое детей — пацаны 8 и 10 лет. Первая фраза, когда приходишь к ним с конструктивной критикой, очень часто: “Я не виноват”.»
                        Ваще не в тему. 1 дело, когда общаешься с взрослым человеком, который должен уметь сам разбираться со своими эмоциями, а другое — когда ребёнка так воспитали, что любую критику он воспринимает как наезд на него самого. В последнем случае родителю надо искать причину и править своё поведение.

                        Only users with full accounts can post comments. Log in, please.