Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми или «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?»

    На одном из давних тренингов мы отрабатывали кейс “Сотрудник не присылает вовремя отчеты”. Кейс абсолютно не привязанный к реальной жизни — ведь такого же не бывает, чтобы люди не присылали вовремя отчеты, верно?

    И вот одному менеджеру не досталось пары, и я встал играть роль сотрудника. До этого всем пар хватало, поэтому к роли сотрудника я был не очень готов…

    Моим собеседником оказался молодой человек, назовем его Егор, технический директор небольшой компании.

    Цель кейса — донести до сотрудника обратную связь, что отчеты надо присылать вовремя. Егор начал сразу с места в карьер:

    — Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?

    Я стоял, думал-думал, чего сказать. И потом ляпнул первое, что пришло в голову:

    — Егор, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!

    Каюсь, я тогда был не в курсе про тяжелые манипуляции. Зато их влияние смог ощутить на себе в полной мере. Егор покраснел, потом пошел пятнами:

    — Что значит “хреновый менеджер”?!!! Это недопустимо — так разговаривать с руководством…

    И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера. Хотя с другой стороны, хорошо, что такая ситуация случилась на тренинге, а не в реальной жизни.

    И сегодня мы как раз поговорим о том, как доносить до людей неприятную обратную связь, а также как ее правильно принимать. Как обычно— алгоритмы, схемы, примеры — все, что мы любим. :) И многобуков, что мы не любим, но зато с подробностями.

    В прошлой статье про управленческие инструменты мы обсудили 4 принципа конструктивного общения, которые не дают ответа на вопрос: “А как конкретно решать проблемы с людьми?” И ответ на этот вопрос дает 4-фазный алгоритм.

    С этим алгоритмом я познакомился, еще когда работал в Intel. На тот момент я его воспринял, как очередную корпоративную промывалку мозгов. Однако, после того, как ушел из компании, я этот алгоритм переосмыслил. Вместе с SlavaPankratov мы сели, разобрали алгоритм на части, дополнили плагинами, и начали испытывать на доверчивых слушателях.

    И вдруг оказалось, что при помощи этого алгоритма можно разобрать и решить подавляющее большинство рабочих ситуаций.

    Итак, в алгоритме 4 фазы. При этом, обсуждение занимает две фазы: вторую и третью. А начинается все, конечно, с подготовки.

    image

    I. Подготовка.

    На этапе подготовки мы определяем несколько вещей:

    1. В чем конкретно проблема?

    Пример из жизни. На одном из тренингов встает слушатель:

    — Нет, ну это все понятно. А вот ситуация из реальной жизни. Я иду по коридору и вижу, как сотрудник соседнего отдела смотрит порнуху. Что делать?

    — А в чем проблема?

    — Ну…


    В чем, собственно говоря, проблема в этой ситуации? И есть ли она? Может быть, человек смотрит порнуху, у него наступает мотивация и дальше он не переставая кодит какую-нибудь очень необходимую бизнесу вещь. Логика подсказывает, что возможно, в этом случае надо ему купить какой-нибудь безлимитный доступ к источнику вдохновения…

    Чтобы понять, надо ли решать проблему, есть два вопроса:
    • Влияет ли это на работу?
    • Если не решать, то что будет не так?


    Если вся команда не может смотреть на лицо сотрудника, который смотрит ну вы понимаете что — то решать ситуацию придется.

    2. Цель— чего хотим добиться обсуждением?

    Периодически менеджеры приходят со странными проблемами. “У меня проблема: люди сидят ВКонтакте. Вот я думаю, сейчас мы им закроем доступ к соц.сетям...”

    Если в этом случае закрыть доступ к соц.сетям, то получится как в анекдоте:

    Много нового из жизни собак узнали ученые, прикрепив камеру на голову собаке. Оказывается, до 90% своего времени собака проводит за тем, что пытается содрать камеру с головы.


    Все инженеры начнут решать интересную инженерную задачу, как обойти дурацкий запрет.

    На само деле, в том, что люди сидят ВКонтакте, нет проблемы. Сидят — и слава богу. Чем плохо-то? Плохо то, что работа не делается. И вот и должно быть целью обсуждения — чтобы работа делалась.

    3. Почему человек так себя ведет?

    Как говорится, если вам кажется, что вы говорите с идиотом, возможно, ему кажется то же самое. Для любого поведения человека всегда есть причина. Даже для поведения, которое вам кажется неадекватным.

    Пример из жизни. На одном из тренингов менеджеры (участники тренинга) активно жаловались на своего директора. Рисовалась картина дьявола, который вылез из ада, специально чтобы возглавить их компанию:

    — Представляете, он программистов при опоздании даже на 3 минуты заставляет писать объяснительные от руки! Знаете как аргументирует? “Они задолбаются писать и перестанут опаздывать!” А все идеи принимает только в виде докладных записок!..

    Вечером за пивом начинаем выяснять у менеджеров, всегда директор был таким “неадекватным”, или когда-то был нормальным человеком. Менеджеры задумываются:

    — Да нет, вот два года назад мы с ним ездили на выставку в Германию. Нормальный чувак был, мы с ним вместе по стрип барам тусовали…

    — А в какой момент он стал “неадекватным”?

    — Хм…

    Короче говоря. выяснилось, что года полтора назад они сорвали очень важный проект. Компания попала на крупные штрафы. Акционеры вызвали молодого директора (26 лет на тот момент) и видимо, объяснили ему, что в следующий раз будет такое, что лучше до следующего раза не доводить. После чего, директор начал наводить в компании порядок. Как умеет, так и наводит.


    При анализе точки зрения хорошо бы подумать вот о чем:
    • Человек всегда себя так вел или это началось после какого-то момента?
    • Какое позитивное намерение есть в его действиях?


    В жизни есть масса разных вещей, которые переключает поведение людей:
    • Организационные изменения: “почему назначили его, а не меня?”
    • Непонятные технические решения: “зачем нам внедряют вот эту хренотень?”
    • Географическая отдаленность от другой команды: “это они не просто так нам написали, это они...”


    При этом люди действуют, пытаясь сделать что-то позитивное (иногда только для себя, но тем не менее):
    • Директор пытается навести порядок в компании
    • Сотрудник саботирует внедрение идиотского, по его мнению, инструмента, тем самым показывая, что он идиотский


    Это все хорошо бы попробовать для себя прояснить, потому что именно здесь решается, с чего мы начнем разговор:
    • С обсуждения текущей неправильной модели поведения или:
    • С обсуждения того, почему раньше все было хорошо, а сейчас стало вот так


    (Для анализа точки зрения другого человека есть еще ряд инструментов. Но чтобы не затягивать статью, мы отошлем читателей к бесплатному курсу “Управленческие инструменты: системный менеджмент на пальцах”. Там мы про это говорим подробнее.)

    4. Факты и аргументы

    Как мы писали в предыдущей статье, люди иногда абсолютно добросовестно не видят, в чем заключается проблема. “Ну не присылаю я отчеты, да и бог бы с ними. Зато работы успеваю больше сделать!”

    И на этапе подготовки к разговору, хорошо бы подумать:
    • Какие факты и аргументы покажут, что это ситуация является проблемной для вас?
    • Какие факты и аргументы покажут, что это ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли ее обсуждать?


    Если заранее не заготовить факты, то в разговоре мы автоматически скатываемся к давлению:
    • “Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять элементарные вещи?!”
    • “Как инженер с твоим опытом..?”
    • “Как выпускник Бауманки…?”
    • “Ты, главное, сейчас сделай, а там...”
    • ...


    Все это приводит к тому, что по результатам разговора люди ставят нам минус в карму. Только не на хабре, а в реальной жизни.

    Итак, допустим, этап подготовки пройден, и мы готовы к обсуждению.

    II. Обсуждение проблемы

    Начиная обсуждение человека, мы никогда не знаем, что у него в голове. Несмотря на то, что все мы умные люди, не стоит забывать, что все мы — разные люди. И что там человек себе надумал, как он себя донакрутил и к каким выводам пришел — нельзя сказать методом ленинского прищура. Поэтому в нашем разговоре мы будем применять мощный коммуникативный прием “Пауза”.

    Общая схема разговора может быть такой:

    — Я хотел бы обсудить вот такую ситуацию… Это не очень здорово, потому что [ФАКТ №1] + [ПАУЗА]

    — И че?

    — Так вот… [ФАКТ №2] + [ПАУЗА]

    — И че?

    — Я поэтому и пришел… [ФАКТ №2] + [ПАУЗА]


    Наша задача на этой фазе алгоритма— привести человека к точке согласия по проблеме. Чтобы он сказал что-то вроде:

    — Да, как-то все это неправильно…


    Пауза — дает человеку высказаться. Можно ее заменить на уточняющие вопросы:
    • Что ты про это думаешь?
    • Как это выглядит с твоей стороны?


    Но так или иначе, нам важно привести человеку к согласию по проблеме. Если человек согласился по проблеме, то мы можем переходить к обсуждению решения. Если не согласился— переходить к решению рано.

    Пример из жизни. Довольно часто с конференций люди возвращаются с припадком энтузиазма и кучей новых идей. И вот человек прибегает к команде:

    — А давайте внедрим $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА (Kanban, Lean, TDD, FDD,)

    И у людей в глазах немой вопрос: “ЗАЧЕМ??? Ведь мы же до этого работали как-то без $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА? Релизы релизили, билды билдовали, все было хорошо… ЗАЧЕМ???”

    Что происходит. С точки зрения алгоритма происходит перескакивание сразу к фазе “Решение”, минуя фазу обсуждения проблемы. И это автоматически вызывает сопротивление.


    Что делать, когда факты кончились? Бывает так, что факты и аргументы заканчиваются, а человек все равно не согласен. Не видит, гад такой, проблемы! Что делать?

    Интуитивная модель поведения— надавить (авторитетом, политиками компании, лучшими практиками, силой,..). Контринтуитивная— выйти из раговора.

    Пример из жизни. Несколько лет назад мы с моим коллегой SlavaPankratov оказались на тренинге Блисс Браун, американской бабушки 60 лет и потрясающего коуча. Может быть, кто-то слово “коуч” воспринимает как отрицательное, но вот что я вам скажу. Блисс Браун — одна из самых мудрых людей, с которыми мне посчастливилось познакомиться. За время нашего трехдневного общения я кое-что переосмыслил в жизни. Хотя я не меньший скептик, как вы.

    Так вот, в ходе тренинга у моего коллеги возникло несогласие по какому-то поводу:

    — Блисс, минуточку, я не согласен!

    — Слава, давай я объясню по-другому (объясняет по-другому).

    — Блисс, я все равно не согласен!

    — Давай так (объясняет по-третьему).

    — Все равно не согласен!

    — … Слав, я сейчас, видимо, не могу подобрать нужные слова. Дай мне время подумать, как это лучше сформулировать и давай обсудим с тобой эту тему в кофе-брэйке?

    Дальше со слов Славы:

    — Мне в тот момент стало дико неловко. Елки-палки, думаю, тетенька 40 лет объясняет это разным людям. Неужели я такой тупой, что не могу этого понять?.. До кофе-брэйка я только об этом и думал и сам дошел до того, что она имела в виду. В кофе-брэйке подходу к Блисс Браун: “Блисс, я правильно понимаю, что ты имела в виду вот это?”— “Именно так”.


    Закончились факты — выходите из разговора. Не со словами: “Чего ты такой тупой-то?!”, а со словами: “Я, похоже, не могу донести проблему.” Подумайте и вернитесь к разговору чуть позже, с новыми фактами и аргументами. Может быть, и собеседник дозреет.

    Может так оказаться, что в ответ на ваши слова человек начнет озвучивать свои проблемы: “А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!”

    Ведь этой фразой человек не говорит ничего кроме того, что он, очевидно, недоволен какими-то вашими действиями как руководителя. Какими? Мы не знаем, пока не выясним. Но уже хорошо, что он это озвучил. Вместо того, чтобы его увольнять, у менеджера сейчас появился уникальный шанс выяснить, что у людей накопилось в голове и взять ситуацию под контроль. Задаем уточняющие вопросы, помогаем человеку решить проблему и возвращаемся к тому, с чем пришли.

    Но допустим, используя факты, аргументы и паузы вы все-таки привели человека к тому, что он сказал:

    — Да, согласен, ситуация неловкая...


    III. Обсуждение решения.

    И вот мы переходим к обсуждению решения. Стоит и предлагать решение самому? Безусловно да, если вы обсуждаете проблему с начальством или заказчиком.

    В противном случае лучше спросить человека: “Как решать-то будем?” Важно, чтобы человек сам предложил решение. За свое решение человек чувствует бОльшую ответственность.

    Тут, правда, может оказаться так, что человек предложит что-то, что вас не устраивает. Вы можете в ответ предложить свое решение. Или раскритиковать только что предложенное. Но есть способ, который работает лучше.

    Проверка решения на устойчивость. Допустим, человек предлагает архитектуру, которая не расширяемая и не масштабируемая, или еще какая-нибудь не такая. И вы понимаете, что через полгода, когда нагрузка вырастет в 5 раз, вашей системе наступит кирдык.

    Вы можете сказать: “Подожди, она же не выдержит нагрузки”, но это может включить коммуникативную формулу ЗАТО: “Зато ее можно быстро реализовать!”

    Поэтому лучше задать один из вопросов:
    • А как бы нам сделать так, чтобы она выдерживала нагрузку в 5 раз больше, как мы планируем через полгода?
    • Что будет, если у нас нагрузка вырастет в 5 раз, как мы планируем через полгода?


    Утверждения включают в человеке желание поспорить. А что у человека включает мозг? Правильно, вопросы.

    Проверка решения на устойчивость помогает решение доработать, и при этом это решение по-прежнему вашего собеседника, и он все также ощущает за него личную ответственность.

    После того, как решение придумано, неплохо бы его зафиксировать. Иначе получится как в жизни:

    — Коллеги, есть такая идея: давайте писать юнит тесты!

    — Отличная идея!

    — Вот! Ну, тогда переходим к следующему вопросу…


    Через неделю оказывается, что никто ничего не написал, потому что идею обсудили, а что конкретно делать— каждый понял по-своему.

    Хорошая форма записи решений: WWW = Who, What, When (Кто, Что, Когда). Тут меньше шансов понять по-своему. А далее мы переходим к последнему этапу алгоритма, потому что, как говаривал бывший генеральный директор IBM Лу Герстнер: “People do not do what you expect. They do what you inspect.” (“Люди не делают то, что вы ожидаете. Они делают то, что вы проверяете.”)

    IV. Контроль

    Этап контроля достаточно прост в описании, но в реальной жизни удивительно часто выпадает.

    Если человек начал себя вести так, как вы с ним договорились — это повод сказать ему: “спасибо, вижу”. Если этого не сказать, то человек может подумать, что вы не заметили: “А зачем тогда приходил мне мозг греть? Похоже, тема для него не так важна… Короче. в следующий раз, можно не напрягаться...”

    Если человек ведет себя по-старому или не так, как вы договорились — это повод спросить: “как же так?” И либо окажется, что человек забыл/забил (в этом случае, вероятно, надо будет усилить контроль), либо окажется, что решение для него не работает. И придется вернуться на предыдущий этап и дорабатывать решение.

    Пример из жизни. На одном из тренингов руководители проектов подняли такой вопрос:

    — Понимаете, у нас заказчик в середине итерации пропихивает новые хотелки…

    Какая неожиданность! Ни у кого такого не бывает! Начинаем разбираться:

    — А чем это плохо? Вы же их реализуете, верно? Ну и слава богу, как говорится, сатисфачьте кастомера, и будет вам счастье…

    — Ну, мы не успеваем сделать то, подо что подписались…

    — Да, вот это проблема. Обсуждали ее с заказчиком?

    — Да.

    — Что решили?

    — Решили, что он свои хотелки будет копить до начала следующей итерации, а там мы их будем обсуждать.

    — Записали решение?

    — Конечно.

    — А что потом происходит?

    — Он снова пропихивает хотелки в середине итерации…

    — А вы что делаете?

    — А мы их реализуем...


    Так алгоритм не работает. Последняя фаза контроля так же важна, как и три предыдущие.

    image

    Disclaimer о здравом смысле.
    Коллеги, я надеюсь, все понимают, что здравый смысл мы не отменяем? :) Как мы уже писали как-то, если, не дай бог, случился пожар, не надо применять задумчивые техники: “Коллеги, вот что-то у нас горит… Как вы думаете, каким огнетушителем лучше тушить: порошковым или углекислотным?.. Не спешите с ответом… Или воспользуемся брандспойтом?..” В случае срочных проблем хорошо работают директивные методы.

    Но для решения проблем и выстраивания долгосрочных отношений с людьми хорошо работает именно этот алгоритм.

    Понятно, что за рамками нашего обсуждения осталось еще много вещей:
    • Как избегать неконструктивных моделей поведения, к которым мы все склонны
    • Как выбирать время для разговора и 5 ситуаций, когда люди не могут слушать
    • Коммуникативные приемы, которые вызывают негативные эмоции: как их избегать и как реагировать. когда применяют по отношению к вам
    • Особенности применения алгоритма в разговорах с заказчиками и руководством
    • Как подбирать работающие аргументы, которые покажут, что ситуация является проблемной для человека
    • Как понять, что человек имеет в виду, когда он ведет себя не конкретно
    • Как проверить, что человек действительно согласился с проблемой, а не сказал для виду: “да, все это как-о неправильно”
    • Как правильно эскалировать решение, когда стало ясно, что на вашем уровне оно не находится
    • ...


    Эти детали мы сейчас как раз прорабатываем в нашем курсе, который собираемся закончить к концу февраля.

    Но даже без этих деталей, если вы просто начнете примерять алгоритм к своим рабочим коммуникациям — поверьте, эффект превзойдет ожидания. Это было проверено неоднократно.

    Успехов в его использовании!

    P.S. Друзья, если есть желание сразу проверить, как это работает, то нет ничего проще:
    1. Вспомните свой последний сложный рабочий разговор и попробуйте разложить его по это алгоритму. На каком этапе сбойнуло и что сейчас вы бы сделали по-другому?
    2. Попробуйте к ближайшему непростому разговору подготовиться и потом провести его по этому алгоритму. Посмотрите, как пройдет.


    Будет чем поделиться — пишите в комментариях! Удачи!

    P.P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!

    Александр Орлов
    Стратоплан.Ру
    Стратоплан
    47.69
    Company
    Share post

    Comments 106

        +20
        Количество конструктива и здравого смысла в вашей статье просто зашкаливает!
          +1
          :) спасибо!
        +1
        Может быть, человек смотрит порнуху, у него наступает мотивация и дальше он не переставая кодит какую-нибудь очень необходимую бизнесу вещь.

        И тут возникает вопрос: как же узнать, наступает у него мотивация и повышается эффективность, или он теряет рабочее время?
        И с таким вопросом плохой менеджер начинает внедрять всякие измерения KPI, ленивый менеджер оставляет все как есть, а хороший ...?
          +2
          Хороший три дня ничего не делает, а потом на три дня запрещает и сравнивает результаты?
            +1
            А это не есть измерение KPI? Да и 3х дней мало будет…
              +2
              3 дня БЕЗ ПОРНО? А вы сами попробуйте!
          –24
          — Что значит “хреновый менеджер”?!!! Это недопустимо — так разговаривать с руководством…

          И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера. Хотя с другой стороны, хорошо, что такая ситуация случилась на тренинге, а не в реальной жизни.


          Не совсем понятна мораль этой ситуации. Вообще-то на мой взгляд любой сотрудник, допустивший публично подобное высказывание, должен быть уволен из компании или, как минимум, сверхстрого наказан. Вы другого мнения?

          Авторитет руководителя, который стерпит в отношении себя подобное открытое хамство, будет сильно поколеблен. Дисциплина в компании — подорвана.
            +30
            зачастую такого работника можно перевести на другой проект (если работник стоящий). Отношения менеджер исполнитель — это не пара «раб-хозяин», а пара «работник-работник», связанная тем, что менеджер распределяет задачи, создает комфортные условия работы для своих подчиненных и ведет продукт в целом, а исполнитель — кормит менеджера своим трудом. Бывают и хреновые менеджеры и хреновые работники.
            В такой ситуации не увольнять надо, а копать причины.
              –5
              На мой взгляд подобная ситуация, оставленная без внимания, ведет к потере уважения к руководителю. В головах свидетелей такой сцены будет постепенно формироваться убеждение, что руководителя можно без проблем послать, если сильно приставать будет. Раз можно кому-то одному, можно всем.
                +12
                У руководителя и не должно быть какого-то особенного авторитета, он обычно такой же наемный работник как и непосредственный исполнитель. Опять же, как правильно заметили сверху, речь идет об отношении «работник-работник» и если возник такой конфликт — нужно не увольнять а копать.
                  +3
                  вы в качестве внимания подразумеваете только выговор или увольнение?
                  Первое проявление внимания — копать причины, Если вы про поведенческие аспекты здесь и сейчас — жестко предложить сотруднику продолжить разговор приватно.
                    +7
                    Вы абсолютно правы, без внимания оставлять нельзя. Но увольнение человека — не единственный признак внимания, верно? :)

                    Тем боле, что в кейсе он это сделал не публично, а лично в глаза менеджеру.

                    Имхо, тут понадобятся несколько разговоров (причем от исхода каждого решения могут меняться):

                    1. Понять, чем именно недоволен сотрудник, когда он это высказал в виде оценки «хреновый менеджер». Либо решить это, либо объяснить, почему проблема не может быть решена. Людям нужна четкость.

                    2. Объяснить человеку, что давать такие резкие оценки вашей работе не стоит.

                    3. Объяснить окружающим зрителям (если разговор был публичным), в чем было дело, что вы решили и как лучше доносить до вас свои проблемы.

                    Я бы так попробовал.
                      +14
                      А Вы не пробовали годик покомандовать взводом? Или пару раз сходить в караул начкаром с чужим взводом? Вот уж где подобные ситуации обостряются до предела. Если рядовой скажет офицеру, что тот — хреновый командир, бойца не уволишь. А вот такого офицера — надо бы перевести подальше от л/с, ибо хорошему так не скажут, а плохой будет командовать плохо.
                      А что касается свидетелей такой сцены — у грамотного руководителя (офицера в частности, их такому даже учат специально) у такой сцены не будет свидетелей. При свидетелях можно (и нужно) выносить обоснованные взыскания, чтоб не было потом вопросов «где моя премия?» — было за что, и все это знают. А разборки — дело интимное.
                      А за разборки подчиненного на глазах его подчиненных вообще палкой гнать надо — это не только садизм, но и прямое разложение коллектива. Опять же, об армии — там это прямо запрещено. Хотя и бывает.
                      –2
                      Я аналогичную фразу в свой адрес пару раз слышал от подчиненных. Оба раза они были уволены там же на месте. Оба раза эта фраза не являлась неожиданностью для меня, я либо сам ее вытягивал, либо вполне ожидал. В обоих случаях сотрудники были уволены за дело и я даже оба раза пожалел, что тянул до последнего (во втором случае через пару месяцев после увольнения сотрудника обнаружилось воровство).

                      Кстати, уволить сотрудника по закону — не такая простая задача. Поэтому, в некоторых случаях давление и описанный разговор — единственный вариант к тому, чтобы сотрудник сам написал заявление. Иначе, как это глупо не звучит, придется ждать пока он опоздает на работу и требовать объяснительную.
                        +1
                        Если это две залетные амбициозные пташки, то одно.
                        А если все «за глаза» думают, но боятся сказать, это другое… можно и в себе покопаться.
                          0
                          Вы специально вытягивали из сотрудника ругань в свой адрес, другими словами — провоцировали человека с тем, чтобы от него избавится?
                          Нда… я не стану давать оценку подобному поступку, но вот вы сами как считаете, это допустимо?
                            –1
                            Пфф, прочтите мой второй абзац еще раз. Программисты чаще всего думают, что они самые умные — живой пример в комментарии ниже. У меня два варианта в таком случае. Первый, это подробно объяснять как надо правильно программировать этому идиоту. Второй, сказать, что его код полное фуфло, чтобы он просто свалил отсюда. У меня большой штат и бесперспективных сотрудников обучать не хочу, от них избавляюсь. Либо цивильно обоюдно, когда человек понимает, что не тянет. Либо не очень цивильно, когда человек просит повышения зарплаты, при этом в таблице MySQL на все поля ставит тип TEXT, даже там, где можно было поставить BOOL.
                              0
                              То есть к Вам в штат регулярно пробиваются т.н. «быдлокодеры» с очень спорными навыками, и Вам приходится откровенно провоцировать их на конфликт в надежде уволить (и освободить место для нового «героя»)?
                              Это… само по себе очень любопытный кейс.
                            0
                            Не похоже, что эта фраза в отношении Вас вообще для кого-то является неожиданностью.
                          +9
                          Не совсем понятна мораль этой ситуации. Вообще-то на мой взгляд любой сотрудник, допустивший публично подобное высказывание, должен быть уволен из компании или, как минимум, сверхстрого наказан. Вы другого мнения?

                          А почему публично, может с глазу на глаз они общались. И вообще менеджер и сотрудник хорошие друзья в жизни? Или менеджер сам поощряет прямые и честные ответы? Ну или действительно менеджер хреновый?
                          За что увольнять\наказывать сотрудника то?

                          Авторитет руководителя, который стерпит в отношении себя подобное открытое хамство, будет сильно поколеблен. Дисциплина в компании — подорвана.

                          Ну мы же не в армии и не на заводском конвейере.
                          Управляющая должность автоматически даёт +10 мудрости и +25 уважения? Я как раз часто наблюдал ситуации, когда отличного исполнителя повысили до управленца, управленческую должность он не потянул, по какой-то причине, а обратно его уже никто не «понизит».
                            0
                            Вы правы. Даже серьёзная теория есть по этому вопросу, которая выглядит как шутка.
                            +12
                            А дальше оказывается, что на человеке висел один важный, но всеми забытый проект, который после увольнения некому вести.
                              +3
                              Если менеджер — хреновый, то это видят все. И снизу и сверху и с боку.
                              Вопрос времени, кто скажет первый об этом.

                              п.с А отчеты я писать — полная чушь. Есть таск-менеджер, там и следите за работой.
                              Проваляв дурака весь день, составлял отчет на пару страниц… все равно не кто не че не поймет в дебрях алгоритмов.
                                –3
                                Насчет «отчеты писать — полная чушь».
                                Мы вот каждое утро и вечер проводим летучки (скрам/канбан, все дела). На которых каждые рассказывает, что делал, что планирует делать днём, что из этого вышло. Чем не отчет? Мне абсолютно так же приходится примерно за пол часа до начала этого действа отвлекаться от работы, пересматривать коммиты и ответы в почте, соображать, что я делал, как это сформулировать и в каком порядке подать (если за день делаешь пачку пунктов разной важности, в голове всё путается). Т.е., готовлю тот же отчет (на абзац примерно), только в голове, а не в письменном виде. Плохо правда то, что пока отвечают другие, я слушаю их одним ухом, т.к. в голове повторяю свой ответ блин, что бы чего-нибудь не забыть, но это уже отдельная тема. Подводя итог, ответ мой хранится только в моей голове и головах слушателей, а не в электронной почте, вот и вся разница. Тот же отчет о работе по сути, только форма иная. Мне бы в электронном виде ещё и проще было бы сформулировать этот абзац и отправить.
                                  +10
                                  Итак, имеем:
                                  1. Других слушаете в-пол-уха.
                                  2. Тратите 30 минут на подготовку к летучке. Две летучки в день с подготовкой — 1.5 часа
                                  3. Отчеты у всех только в головах, хотя в электронной почте было бы проще.

                                  Ну и зачем такие летучки? Культ Карго? Оставьте отчеты электронной почте (а лучше таск-менеджеру или базе знаний), если они вообще нужны. Проще отчитаться да и учет вести, особенно, если надо увидеть полную картину по подразделению. А летучку оставьте только утреннею — для общих вопросов, обсуждения идей и раздачи заданий на день/неделю, коли уж у вас скрам
                                    +6
                                    Чем я люблю обсуждения на хабре — позволяют заметить проблемы, которые очевидны, но глаз замылился. Спасибо.
                                      0
                                      Более того, вероятно эти отчёты не слушает никто, и уж тем более не вдумывается в них, а значит можно завтра протараторить тоже самое, но другими словами. А вот в случае с письменным отчётом — открыл, бегло пробежался, увидел, есть какой-то прогресс или это топтание на месте.
                                  0
                                  Если работник читает вас хреновым менеджером-это его вина или ваша?
                                  +1
                                  в подавляющем большинстве случаев это проблема скатывается к нулевой внутренней мотивации сотрудника на выполнение задачи.
                                  К статье могу добавить, что в этом случае упредительно работает механизм открытости, которым во многих компаниях почему-то пренебрегают: при каждом нововведении или изменении существующего порядка, лучше толково и внятно объяснить команде, зачем это. Желательно с примерами и аллюзиями. И еще желательнее раза два-три, дав им высказаться (возможно что-то сразу скорректируется). и если нововведение воспринимается в целом негативно, но это необходимо сделать — стоит продумать как внедрить так, чтобы на команде сказалось минимально именно с негативной стороны. Единстенная оговорка — так делать стоит, не скомпрометировав некие закрытые данные (обычно их много меньше, чем может показаться на первый взгляд).
                                    0
                                    Лучшая мотивация это новые интересные задачи. Но работа на 90% складывается из рутиных, надовших телодвижений.
                                      +1
                                      при возможности для маневра — можно сделать человеку его рутину интересной. Существует прослойка технарей — «ученых», которые знают потаенные закоулки вверенной им системы (а она может отвечать за очень скучные вещи — банковский бэк, DWH банковский же) и могут творить с ней чудеса — ядра пересобирать, очень тонко ее тюнить, разрабатывая под это свои инструменты, тд. вот таких нужно отгонять от рутины, пока они сами ее не захотят. в любой крупной системе им и так найдется чем заняться. А отчетность такие ребята все равно не пишут :)
                                      В ситуации с менее одаренными ребятами им следует рассказывать по максимуму pro и contra предстоящей работы и наблюдать склонности каждого из них — отчетность, формы, интеграционные блоки, тд. И нужно развивать в них эти наклонности и давать задачи соответственно их предпочтениям. Целиком от рутины это не избавит, но сведет ее к адекватной величине
                                      0
                                      Смотря что иметь в виду под задачей. У сотрудника и руководителя они могут быть разные. Скажем, сотрудник достаточно мотивирован на решение поставленной технической задачи, но, например, ежедневную отчётность о ходе её выполнения, считает блажью руководителя или, ещё хуже, способом переложить ответственность с него на себя. Сотрудник не знает, что у руководителя несколько иная задача, хотя сформулирована она тем же тиккетом от заказчика. Сотрудник считает задачей реализовать фичу или починить баг как можно быстрее, не понимая, например, что у его руководителя и их общего заказчика задачи несколько другие — им важна не булева функция «сделано/не сделано», но и такие вещи как «с какой вероятностью будет сделано к такому-то сроку», и чаще всего без непосредственного участия сотрудника эту информацию получить невозможно.
                                        +1
                                        согласен на все 100%. А в данной ситуации стоит объяснять человеку подобные вещи на примерах и вживую. Если менеджер объяснит исполнителю «парень, я эти отчеты на завтрак не ем, они мне нужны для того, чтобы Петя Иванов (его руководитель, заказчик, страшный дядя из регуляторных органов) знал как идут дела и не дергал нас обоих ежечасно. Мы с тобой в одной лодке, и у каждого по веслу», то жизнь пойдет проще. Это же вопрос методологии. Если день изо дня тратится по полчаса на препирательства с отчетом, стоит пересилить себя, сдвинуть все задачи на 2 дня и потратить эти 2 дня на то, чтобы адекватно все команде объяснить, показать, показать почту, показать процесс жизни заявки немного шире. Обычно вопросы после этого отпадают
                                      –5
                                      «И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера.» Это печально? Для менеджера? Подскользнуться на своих тараканах, и воспользоваться тренерским авторитетом из роли подчиненного, потому что «До этого всем пар хватало, поэтому к роли сотрудника я был не очень готов…» Вот это печально. Выбить участника из коммуникативного тренинга в какой-то стресс тренинг. Вот это печально :) А то было так, ерунда — логичный ответ на оскорбление и естественная реакция на стресс.
                                        +4
                                        Да я-то ладно. Как там говорится, консультант — птица гордая, много не нагадит. Я приехал и уехал. А человек мог с такой ситуацией столкнуться в реальной жизни, и потерять важного сотрудника из-за собственного неумения реагировать на вполне рабочую ситуацию.

                                        Мы эту ситуацию обсудили и тогда сразу на тренинге, и теперь она легла отдельным кейсом. Есть отдельная механика, как выходить из этих ситуаций без потерь сотрудников, авторитета и всего прочего. Но в статью не вошло — и так 11 страниц получилось. :)
                                          +3
                                          А напишите, пожалуйста. Тоже интересно.
                                            +6
                                            Спасибо за интерес, попробую вкратце. Потому что по прикидкам отдельная статья опять вылезает. :)

                                            1. Надо бы разобраться с механикой возникновения у нас негативных эмоций. На эту тему поможет, например, понимание картина мира Роберта Рэдфилда, потому что «Ты — хреновый менеджер» это тычок в уровень самоиндентификации. Отсюда и сильные эмоции, и пятна на лице и невозможность в данный конкретный момент мыслить логически.

                                            Осознание негативных эмоций и их фильтрация — навык нарабатываемый. Когда много общаешься с людьми, то нарабатывается быстре. :) Кстати говоря, ведение тренингов, выступления на конференциях неплохо этому способствуют. Общение текстом на форуме и хабрах — тоже способствует, но письменное общение — все-таки не устное общение. В устном приходится ориентироваться и реагировать быстрее.

                                            2. Есть четыре вопроса на прояснение критики, которые помогают понять, чем конкретно человек не доволен. И дальше все, что мы можем сделать — либо решить возникшую проблему. Либо пообещать человеку, когда вы ее решите и что вы сделаете до того времени. Мы это называем «купированием проблемы». И тот, и другой вариант — работают. Главное, потом сделать то, что пообещали. Иначе «этот чубчик уже примелькается». :) и механизм перестанет работать.

                                            3. После того, как вы разберетесь, чем человек был недоволен, хорошо бы задать вопрос: «Что-то еще?» Может так оказаться, что у него там накипело. И тогда придется всю эту чашу испить до дна. :) То есть, снова конкретизировать и либо решить, либо купировать.

                                            4. Когда у человека закончатся проблемы, самое время спросить: «Можем вернуться к моему вопросу?» И здесь у него будет бОльшая мотивация слушать то, с чем вы пришли, потому что:
                                            — Вы его уже услышали
                                            — Вы решили или пообещали решить то, что у него болит

                                            Чуть больше подробностей про возникновение эмоций и вопросы на прояснение критики есть в нашей статье «Как слушать противную критику».

                                            А в видео «Управленческих инструментов» есть отдельный ролик про 4 вопроса на восприятие критики с примерами. :)

                                            P.S. Коротко опять не получилось, но надеюсь, что чуть прояснил тему. Успехов!
                                        +1
                                        У меня вторая фаза вызывает сомнение. Если человек не хочет договариваться, если у него внутри состояние конфликта, то тут мало, что поможет.
                                        Он просто отключит внешний раздражитель и будет на все аргументы отвечать «И чё?» Или молчать, как школьник на педсовете.

                                        Безусловно, выход из разговора в данной ситуации сильный ход. И действенный к тому же (против меня, по крайней мере). Но, почему-то я думаю, даже почти уверен, что в итоге у меня останется ощущение, что меня обманули (надавив таким ходом на мою… ну, не знаю… деликатность, что ли?)
                                        А это означает, что такой ход против меня прокатит один-два раза. А потом я закалюсь и уже не буду реагировать, а вы будете в поисках новых аргументов наворачивать бессмысленные круги.
                                          0
                                          вы собираетесь всегда (все следующие разы) находиться в состоянии конфликта?

                                          Если так, то это означает, что вы неадекватны тем задачам, которые на вас возлагают и психологически не справляетесь со своей работой. Такого человека надо выводить из проекта на менее ответственные позиции или увольнять, если таких позиций нет.

                                          Бывает такое, что человек вымотан или накипело, и он на ходится в неконструктивном состоянии. Это само по себе очень серьезный fail менеджера, проморгавшего такое состояние своего непосредственного подчиненного.

                                          Выход из разговора, тут единственный нормальный вариант. Типа: Я вижу ты сейчас не готов эту проблему обсуждать, давай-ка отправляйся домой, приводи себя в порядок, а завтра этот вопрос еще раз обсудим…

                                          Если на след.день всё тоже самое, то поднимаем вопрос о понижении статуса…
                                            0
                                            Неконструктивное состояние не всегда связано с профессиональной незрелостью работника. В статье некоторые примеры проблем выходят за рамки чисто рабочего процесса: тот же сотрудник, который смотрит порнуху. «Недоменеджеры», которые не способны вникнуть в фактический процесс, компенсируют свою некомпетентность попытками оценивать формальные признаки «хорошего» работника. Примеры поднимаемых проблем: «а почему ты без галстука? Это не по дресс-коду!» или «Вася, ты опять оставил компьютер работать на ночь!».

                                            Опять же, про неадекватность задачам: очень часто эта неадекватность с обратным знаком. Т.е. это не я неадекватен, а задача и менеджер, который мне ее пытается поручить. Самый утрированный пример — это «сильные» программисты, таскающие мебель.
                                              0
                                              Неконструктивное состояние не всегда связано с профессиональной незрелостью работника.

                                              Конечно не всегда. Но остальные причины как правило носят временный характер. Для этого и нужно выйти из разговора, чтобы уйти от факторов вызывающих неконструктивное состояние в данный момент.

                                              Если менеджер не адекватен, то обсуждаемая здесь тема его вообще волновать не будет. В данном случае предполагается, что менеджер вменяем, заинтересован в нормальных отношениях в коллективе, в развитии компании и своих способностей. Без этого тут вообще нечего обсуждать…
                                            0
                                            Разговор с человеком — это всегда некое точечное усилие. А если человек в принципе не хочет договариваться, то это точечным усилием не решается. Отношения с человеком не устанавливаются и не восстанавливаются по щелчку пальцев — нет, к сожалению, таких серебряных пуль.

                                            Нужны планомерные усилия. Понять, что человеку нужно. Можете или не можете вы это привязать к целям проекта. Пообещали — сделали. И т.д., и т.д.
                                            0
                                            Были ли у Вас такие ситуации, что приходилось давить авторитетом(напоминание лишний раз кто тут «руководитель», пригрозы увольнениями, штрафами)?
                                              +4
                                              Честно сказать, не помню такого. Без лишнего лукавства, правда, не помню. Возможно, было где-то на заре менеджерской карьеры.

                                              Но был момент, когда нужно было бы так себя повести — это мой опыт с ремонтом квартиры и управлением бригадой строителей. :) Там я попробовал применить вот эти управленческие инструменты, и они не сработали совсем.

                                              Эти инструменты работают хорошо, если у вас с людьми есть долгосрочная перспектива — если вы хотите работать с ними вдолгую. А если противная сторона не видит с вами долгосрочной перспективы, то арсенал там гораздо шире. :)
                                              0
                                              Спасибо за интересную драму про менеджера Егора. Я искренне ему сопереживал на протяжении всей статьи, в надежде, что все закончится хорошо. Единственная досада, что почти детективная интрига с отчетами, обозначенная в завязке, осталась так и не раскрытой, а заявленный алгоритм описывается на примере каких-то совершенно иных, не связанных между собой ситуаций.
                                              Поэтому сюжет, в целом, показался каким-то не логичным, и быть может надуманным, даже. С первого взгляда, такая непоследовательность выглядит либо как недоработка сценария (если это литература), либо как притягивание фактов за уши к теории (если речь про науку). Если только оставлять сюжетную интригу не раскрытой это какая-то специальная особенность маркетинговой публицистики. В общем, не понятно, стоит-ли того же ожидать на ваших курсах, или в отличие от статьи, там все четко разложено по полочкам?
                                                0
                                                Спасибо за сопережевание Егору. :) Не раскрытие его истории — это, конечно недоработка сценария. Там в фазе обсуждения проблемы об этом сказано, но до конца история не раскрыта, тут Вы абсолютно правы.

                                                Насколько я знаю, у Егора все в порядке, продолжает трудиться на управленческом поприще. А модельповедения менеджера в этом кейсе — описал в комментариях чуть повыше. (Не знаю, хорошо ли по правилам хабра копи-пастить комментарии, поэтому просто отошлю наверх.)
                                                +1
                                                Если бы мне в общем случае* сказал подчиненный, что я хреновый менеджер, то скорее всего он перестал бы быть моим подчиненным (уволен или переведен — не важно). Все субъективно. Если каждый начнет открыто высказывать свои оценки, то это приведет к сплошным срачам. Есть такое понятие, как культура общения. В общем случае я сам бы не сказал никому (ни руководителю, ни подчиненному), что он хреновый работник. И считаю это хамством, невежеством и невоспитанностью. Хочешь донести мысль, обсудить проблему, делай это конструктивно, а не по-хамски.

                                                Очень похоже, что ваши тренерские функции натянули розовую пелену на откровенно неправильные вещи, мол «раз он так, значит что-то не так, надо разобраться...». Нет, «если он так сказал, разобраться, конечно, надо, но он идет на ... отправляется учить культуру общения».

                                                * — общий случай, это когда между сотрудниками не дружественные неформальные отношения, и тот, кто высказывается, в состоянии себя контроллировать (не пьяный, не под наркотой и не в состоянии аффекта).
                                                  +7
                                                  У Вас никогда не было такого, что Вы жалели о сказанных словах? Голос ни на кого не повышали никогда?

                                                  «Культура общения» она у каждого своя до некоторой степени. Вот Вы считаете это хамством. А Ваш сотрудник считает, что если у него такой менеджер как Вы, то это «хреновый менеджер». Заметьте, он не всегда так считал. Скорее всего, он когда-то добровольно согласился работать в Вашей команде. А потом Вы своими управленческими воздействиями довели его до такого состояния. И за это его надо уволить?

                                                  Не понравилось, как он об этом сказал? Уж извините, как умеет, так и говорит. Нет вроде бы у программиста такой функции говорить менеджеру ласковые слова, и попадать в «культуру общения» менеджера.

                                                  Вы уж извините за возможную резкость, Остапа понесло. :) Я к тому, что рубить с плеча можно, только не всегда нужно имхо. Есть, есть другие способы против Кости Сапрыкина. :) Которые работают лучше для всех.
                                                    +2
                                                    Вы уж извините за возможную резкость


                                                    Не-не, в данном случае этот как раз шорошо. Все четко и ясно, когда без виляний. Но в данном случае мы обсуждает стороннюю ситуацию, так что все нормально. В вашем примере, как раз, это не так — ситуация личная, и там такие манеры не усместны вне зависимости от реальной хреновости менеджера.

                                                    По большей части ваш комментарий основан на том, что «он действительно хреновый менеджер». Но почему это взято за истинность? В статье это не указано. Т.е. мы имеем дерзко высказанное личное субъективное мнение одного человека другому. В купе с тем, что некая хотя бы минимальная субординация необходима там, где есть хоть малейшая иерархия, это недопустимо. Это развалит систему, приведет к беспорядку. Если спустить все на тормозах, то в следующий раз такой сотрудник зайдет дальше. И я не говорю, что его надо уволить. Его надо убрать. Может, если действительно проблема в менеджере, надо менеджера перевести. Но вместе эти люди больше работать точно не должны (в общем случае!!! потому что если отношения дружеские, то такая форма общения уже может быть уместной — выразить свое мнение прямо).

                                                    И еще. Если вы скажите, что субординация — это бюрократия и пережитки прошлого, то я скажу вот что: не хотите бюрократии и субординации, не стройте иерархических систем управления. Пусть тогда будет не руководитель и подчиненный, а равные между собой сотрудники. И в этом случае, кстати, такие манеры общения могут вообще до драки довести. Потому что никто не сможет сказать «стоп» и разобраться, что же происходит на самом деле.

                                                    Короче, я не согласен с вашей точкой зрения на данную ситуацию.
                                                      +1
                                                      Пусть тогда будет не руководитель и подчиненный, а равные между собой сотрудники.

                                                      Да.! хозяев и ген.диров — в топку. Эти жирные рожи дано мне не нравятся!!! Без них обойдемся
                                                      =)
                                                        +1
                                                        Субординацию и иерархию тут, по-моему, несколько за уши вы притянули. Тут как раз субординация соблюдена — сотрудник высказал свое негативное мнение о непосредственном руководителе непосредственно ему, а не пошёл высказывать это уровнем-другим выше (или ниже). Может быть форма несколько некорректна или невежлива (слово «хреновый» может восприняться оскорбительно, если не является обычным в общении), но по сути где нарушение субординации?
                                                          –7
                                                          Субординация — это не просто иерархия того, кто с кем разговаривать должен, но еще и немного о том, как это происходит. Можете «хреновый» заменить на «плохой» — от этого смысл не поменяется. Не должен подчиненный такое говорить вообще. Даже если он скажет — что от этого поменяется? Он уволить не может своего начальника, учить его тоже не вправе. Если каждый первый подчиненный на любую поставленную ему задачу начнет огрызаться — то какая уже тут иерархия, какая работа, какие результаты? Есть шансы, что после такого выброса он вдруг сам станет начальником? Кажется, нулевые. Если он слишком умный менеджер, умнее своего начальника и знает как правильно надо делать его работу — он станет начальником, но другим путем. Правда, в данном случае, я в это не верю.
                                                            +2
                                                            Не должен подчиненный такое говорить вообще.

                                                            Почему не должен? (с учетом замены на «плохой»). Предполагая, что организация должна быть устойчивой системой, то в ней должна быть обратная связь. Например, некоторые считают, что одна из причин развала СССР было отсутствие такой связи. Проще говоря, руководители не знали чем они руководят.
                                                            Даже если он скажет — что от этого поменяется?

                                                            Как минимум, менеджер узнал, что как минимум один из его подчиненных считает его работу плохой. Как можно и нужно на это реагировать разговор отдельный, но знать это всяко лучше чем не знать. Скажем, вероятно что человек с такими претензиями вскорости уйдёт сам, если ничего не менять — уже больше информации для оценки рисков. Менеджер думал, что всё у него хорошо, только вот отчёты не присылают почему-то.
                                                              +7
                                                              Поздравляю вас. Вы и есть тот самый «хреновый менеджер». Собственно вам уже это говорили двое уволенных вами и судя по вашим комментариям говорили за дело. Вопринимать критику снизу — это одно из важнейших качеств хорошего менеджера. Иначе это будет не менеджер а какой нибудь средневековый царёк с соответствующей эффективностью в работе.
                                                                –3
                                                                Может тогда мне зайти к своему руководителю (а заодно и владельцу) и сказать, какой он «хреновый» владелец? Двадцать лет сидит тут, в компании на тысячу человек с оборотом в $50 млн. долларов, а на самом деле то хреновый управленец! Я то все знаю, кто он на самом деле, и как надо дела вести. Прямо так и скажу.

                                                                Ерунду, господа, не несите. О том, что я хреновый менеджер сказать мне может только мой руководитель.
                                                                  +4
                                                                  Если вы так думаете и у вас есть аргументы, что это действительно так — почему бы не сказать?
                                                                  А то что вы привыкли что поток говна должен литься только на головы нижестоящих — это не говорит о том, что такой подход единственно правильный.
                                                                    –2
                                                                    Если в каком-то вопросе я больше осведомлен и знаю как правильнее поступить, а об этом скажу начальнику в форме нормального диалога, конструктивного.

                                                                    Ну а в остальном, вы правда верите, что у меня может быть достаточно аргументов поддержать сказанное ему — «хреновый» владелец? Да я вижу только верхушку айсберга и понятия не имею, чем он еще занимается. То же самое касается и моих подчиненных — они даже и не предполагают, что айсберг есть! И чем дальше они от первого руководителя по иерархии, тем меньше у них таких понятий, зато больше вероятности в любой момент услышать от них высер наверх. Это иерархия и на интеллектуальном уровне тоже. Иначе бы они или уже давно были руководителями, либо пробирались туда, но не таким путем.
                                                                      +1
                                                                      Вероятность услышать «высер наверх» зависит больше от внутренних цензов человека, нежели от его позиции в служебной иерархии. Бывают и адекватные сотрудники низшего звена, которые адекватно воспринимают проблемы, в которых они абсолютно вправе упрекнуть менеджера, что он придурок (отсутствие обещанного повышения зарплат) и стараются проблему решить, а бывают и менеджеры, которые срут на свое начальство потому что им нехрен делать. Человек, будучи поставлен на позицию менеджера, менеджером не становится. А становится им только при итеративном развитии и учете своих и чужих ошибок. И никакого плюса в карму он не получает.

                                                                      Чтобы у подчиненных возникало понимание айсберга, его им надо показывать, в рамках разумного, допустимого и необходимого. Когда я только стал менеджером, мое руководство по этому айсбергу меня буквально за ручку водило и поясняло нюансы. За что могу сказать только огромное СПАСИБО. Это вызывало понимание айсберга и желание помогать им в ведении этого айсберга. Тоже самое я делал для своих подчиненных, для своей команды.

                                                                      И далеко не всегда люди рвутся на руководящие позиции, в мире есть больше оттенков, нежели черное и белое.
                                                                        0
                                                                        Человек, будучи поставлен на позицию менеджера, менеджером не становится.

                                                                        Он вынужден им становится. Другое дело станет он хорошим или хреновым.
                                                                          +1
                                                                          плохо сформулировал. Он не становится им автоматически. С первой минуты — он тот же человек, но с пометкой менеджер. Менеджером он станет, только окунувшись в работу и выработав свою тактику (или взяв чужую). А то, каким он станет — неизвестно, в этом согласен)
                                                              0
                                                              Википедия:
                                                              Субординация предусматривает уважительные отношения между начальником и подчинённым, особый порядок отдачи приказов, распоряжений начальником, а также порядка доклада результатов их выполнения подчинённым. Кроме того, правила субординации регламентируют особый порядок обжалования действий начальника вышестоящему начальнику.
                                                                +1
                                                                И что? Чем это противоречит? Начальник получил доклад о причинах невыполнения своего приказа. Иной формы, видимо, правилами субординации предусмотрено не было, только личный разговор.
                                                                  +2
                                                                  Вот, кстати, интересный аспект. Инструментов обжалования действий начальника я навскидку не приведу из «реальной» офисный жизни. Все что мне приходилось видеть — это возможность уволиться )))
                                                                +2
                                                                Мнение оно у каждого свое — опыт-то у всех разный. Я попробую свое объяснить.

                                                                Мне тоже нравится, когда без виляний, в лицо и правду. Пусть лучше человек скажет в лицо, что я хреновый менеджер, чем будет то же самое говорить по курилкам за моей спиной. Когда это летит в лицо, я его мнением о себе могу управлять. Если не летит — могу весьма опосредованно, пожалуй, могу надеяться, что его мнение (которого я не знаю) никак не повлияет на работу окружающих. А надежда — не самый устойчивый управленческий план. :)

                                                                Что касается субординации — с ней бесполезно спорить. :) В каких-то компаниях она имеет большое значение, в каких-то не имеет значения совсем. На успешность компании это влияет очень опосредованным образом. Есть вон вообще engineer-centric компании типа Google, и ничего, как-то справляются.

                                                                Однако у менеджера имхо всегда есть два авторитета: формальный и не формальный. Субординация — это про формальный авторитет. А кроме этого, ему бы еще неплохо уметь нарабатывать авторитет неформальный. Потому что во многих компаниях ему так или иначе придется работать с людьми, не находящимися в его прямом подчинении. И с ними надо договариваться, не прибегая каждый раз к эскалации.

                                                                На мой взгляд, менеджер должен уметь выбирать конкретный инструментарий в зависимости от ситуации: типа компании, типа сотрудников, типа коллег, величины собственного текущего авторитета и т.д. Собственно, кейс как раз на разработку гибкости управленческих моделей поведения. Ничего больше.

                                                                Если сейчас у вас срабатывает субординация и все хорошо — супер. Я просто про то, что не надо на этот фактор слишком сильно надеяться. В другой компании, с другими сотрудниками, начальником — может не сработать.
                                                            +2
                                                            Мне кажется, что задолго до всяких тонкостей общения надо научить(ся) осознавать, что вокруг люди не только в контексте взаимодейтсвия с субъектом. Кажется тривиальным для экстравертов, и попахивает революцией для интровертов, особенно с нарциссическим уклоном.
                                                              0
                                                              Наверное, я интроверт с нарциссическим уклоном, но я так и не сумел понять, о чём ваша фраза.
                                                                0
                                                                Некоторым людям тяжело воспринимать других людей вне контекста общения с ними. То есть думать о том, что у людей есть какие-то проблемы, кроме совместных с главным героем, очень и очень тяжко, и чаще всего нет. А это приводит к трению в коллективе, проблемам в общении и т.д.
                                                                  +1
                                                                  Думаю интроверты не столь близоруки, просто пока их эти проблемы не касаются непосредственно, то они для них не существуют, в лучшем случае информационный шум, реагировать на который нужно максимум в рамках этикета и вежливости.
                                                              +6
                                                              Что делать, когда факты кончились?…
                                                              Пример из жизни c Блисс Браун…
                                                              Закончились факты — выходите из разговора.… Может быть, и собеседник дозреет.

                                                              В вашем примере изначальная установка что Блисс Браун хочет донести что-то важное, и моя вина что я этого не понимаю, а значит это нужно переосмыслить. А если сотрудник воспримет это так: «Пришел тут мне объяснять, сам не знает чего хочет». Т.е. собеседник даже не подумает «дозревать», а решит что «закончились факты — выходите из разговора» — это признак его правоты. Решит что проблема надумана, и по итогам разговора — исчерпана.
                                                                +2
                                                                Может быть, и так. А какие еще есть варианты, когда закончились аргументы:

                                                                1. Придумать на лету мощный аргумент. У меня, признаюсь, получается плохо. На это еще накладываются эмоции в стиле «Вот же, гад, не понимает элементарных вещей». :) В спокойной обстановке аргументы придумываются лучше.

                                                                2. Начать давить без аргументов. Человек либо будет отбиваться, либо скажет: «Бог с тобой, ты начальник, я дурак. Но я тебе сейчас покажу, что это все равно не работает». И дальше включится режим итальянской забастовки или саботажа.

                                                                3. Человек продавится, но при этом все равно поставит менеджеру минус в карму.

                                                                Все три варианта — какие-то не очень хорошие. Поэтому имхо, когда кончились аргументы лучше выходить со словами «Я не могу донести». Это правда же. что вы не можете донести, верно? Мы никого не обманываем. То, что это может не включить у человека осознавание проблемы — да бог с ним. Зато у вас будет время подумать.
                                                                +7
                                                                По правде говоря, мне пример с тренингом Блисс Браун видится не в том свете, как он здесь представлен. Мисс Блисс продемонстрировала не решение проблемы, а способность к манипулированию собеседником. Как я понял, Слава был с чем-то не согласен, и аргументы Блисс на него особого воздействия не оказали. То есть, она так и не доказала свою правоту. Но ее фраза «Дай мне время подумать, как это лучше сформулировать...» прозвучала очень деликатно, с одной стороны, но и вполне определенно с другой: «Давай я подумаю, как это объяснить для особо одаренных...». И это оказало вполне ожидаемый эффект:
                                                                — Мне в тот момент стало дико неловко. Елки-палки, думаю, тетенька 40 лет объясняет это разным людям. Неужели я такой тупой, что не могу этого понять?.. До кофе-брэйка я только об этом и думал и сам дошел до того, что она имела в виду. В кофе-брэйке подходу к Блисс Браун: “Блисс, я правильно понимаю, что ты имела в виду вот это?”— “Именно так”.

                                                                Слава, чтобы не показаться перед сорокалетней тетенькой «особо одаренным» сам, вместо Блисс подобрал для себя же такие аргументы, чтобы себя же, во внутреннем монологе переубедить. То есть он, фактически, подогнал свое мнение под ее утверждение, каким бы оно там ни было.
                                                                То есть, в примере с Блисс, одна сторона убеждает, а вторая, как оказалось, хочет быть убежденной. Просто были какие-то внутренние противоречия. А в реальной обстановке такой номер не пройдет, если вторая сторона быть убежденной не желает и считает аргументы изначально неверными.
                                                                  0
                                                                  По правде говоря, мне пример с тренингом Блисс Браун видится не в том свете, как он здесь представлен. Мисс Блисс продемонстрировала не решение проблемы, а способность к манипулированию собеседником. Как я понял, Слава был с чем-то не согласен, и аргументы Блисс на него особого воздействия не оказали. То есть, она так и не доказала свою правоту. Но ее фраза «Дай мне время подумать, как это лучше сформулировать...» прозвучала очень деликатно, с одной стороны, но и вполне определенно с другой: «Давай я подумаю, как это объяснить для особо одаренных...».


                                                                  :)) Это вот очень интересная штуковина. Мы слышим одни и те же слова, но насколько по-разному их воспринимаем, верно? :) Слава, насколько мы с ним общались, это так не воспринял.

                                                                  Слава, чтобы не показаться перед сорокалетней тетенькой «особо одаренным» сам, вместо Блисс подобрал для себя же такие аргументы, чтобы себя же, во внутреннем монологе переубедить. То есть он, фактически, подогнал свое мнение под ее утверждение, каким бы оно там ни было.
                                                                  То есть, в примере с Блисс, одна сторона убеждает, а вторая, как оказалось, хочет быть убежденной. Просто были какие-то внутренние противоречия. А в реальной обстановке такой номер не пройдет, если вторая сторона быть убежденной не желает и считает аргументы изначально неверными.


                                                                  В реальной ситуации, этот способ работает очень хорошо, поверьте моему опыту. мы его применяем со Славой в наших разговорах, и это работает. А что еще можно сделать, если закончились аргументы? Я процитирую здесь свой комментарий чуть выше.

                                                                  Какие еще есть варианты, когда закончились аргументы:

                                                                  1. Придумать на лету мощный аргумент. У меня, признаюсь, получается плохо. На это еще накладываются эмоции в стиле «Вот же, гад, не понимает элементарных вещей». :) В спокойной обстановке аргументы придумываются лучше.

                                                                  2. Начать давить без аргументов. Человек либо будет отбиваться, либо скажет: «Бог с тобой, ты начальник, я дурак. Но я тебе сейчас покажу, что это все равно не работает». И дальше включится режим итальянской забастовки или саботажа.

                                                                  3. Человек продавится, но при этом все равно поставит менеджеру минус в карму.

                                                                  Все три варианта — какие-то не очень хорошие. Поэтому имхо, когда кончились аргументы лучше выходить со словами «Я не могу донести». Это правда же. что вы не можете донести, верно? Мы никого не обманываем. То, что это может не включить у человека осознавание проблемы — да бог с ним. Зато у вас будет время подумать.
                                                                    0
                                                                    когда кончились аргументы лучше выходить со словами «Я не могу донести»

                                                                    Да, на этот счет я с Вами согласен. Чтобы не выглядеть двумя баранами на мосту, лучше отойти и подумать. Но ведь это можно предложить по разному. Когда в зале десяток человек, они поддакивают и соглашаются с лектором, а у Вас есть свое мнение, то тут два варианта: либо неправ лектор и еще десяток человек, либо неправы Вы. Нормальному человеку свойственна скромность и он поставит под сомнение, скорее, свое мнение (ведь большинство в зале думают по-другому). Соответственно, высказанная перед всем залом мысль, что всем все понятно, а вот товарищу во втором ряду непонятно и ему требуется «особое внимание», в 9 случаях из 10 будет истолкована именно так, как я написал выше.
                                                                    Как в приведенном Вами примере (и как я писал выше), зритель постарается к моменту встречи убедить себя в правоте лектора. И произойдет аналогичный диалог:
                                                                    “Блисс, я правильно понимаю, что ты имела в виду вот это?”— “Именно так”.
                                                                    Вроде, главное, что лектор добился доминирования своего мнения. Менеджер доказал подчиненному, что он не прав… Но! Подчиненный, чувствуя моральную неудовлетворенность будет заниматься самокопанием и самостоятельной проработкой вопроса. Только уже без угрозы быть осмеянным. И он опять придет к выводу, что он таки был прав. Но, имея негативный опыт публичных дебатов, будет вести себя как партизан, вплоть до саботажа и вредительства, может даже неосознанного. Ведь тут будет уже не только конфликт по рабочему вопросу, но и обида, за то, что его выставили в дураках.
                                                                    Так что, отложить сложный вопрос, с одной стороны, правильно. Но, с другой стороны, необходимо это делать с очень точной, неоднозначной формулировкой и учитывать все возможные обстоятельства.
                                                                • UFO just landed and posted this here
                                                                    0
                                                                    Модель случая из реальной жизни, «как могло бы быть». Популярный нынче термин, используемый для отработки деловых или каких-либо ещё навыков.
                                                                      +1
                                                                      «Случай», «вариант», «сценарий».
                                                                      • UFO just landed and posted this here
                                                                          0
                                                                          Ну не только менеджеры. Тестировщики, например, да и разработчики.
                                                                            +2
                                                                            Мне кажется, это из-за обезличивания. Проблемы нет, есть «кейс». Людей нет, есть «ресурсы». А может, и из-за «крутизны» термина. Ведь это не только менеджеры, у меня вот есть немало знакомых, которые говорят иностранными словами — всякие аудиторы и т.д.
                                                                              +1
                                                                              Рискну предположить, что в системах управления проектами зачастую все написано по-английски. И когда ты каждый день видишь надписи Use case, User story, Task — так и начинаешь говорить. А когда говоришь часто с иностранцами — сия вредная практика только закрепляется.
                                                                          +3
                                                                          Вот за что я не люблю «учебные сценки», так за то, что в них, как правило, нет предыстории. А дальше можно из пальца высасывать любые аругменты. Мне кажется, какой-то непорядок с сотрудником, если возможен такой диалог:

                                                                          — Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?
                                                                          — Егор, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!

                                                                          Я правда просто разработчик, никогда не был руководителем, но не могу придумать, какая предыстория может довести до того, что бы я ответил так неадекватно и невпопад. Вот даже такое я бы понял:

                                                                          — Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?
                                                                          — Егор, на этот бессмысленный отчет я трачу два часа времени в день, и если буду этим заниматься — не буду успеть делать задачи в те долбанутые сроки, на которые ты меня подписал.

                                                                          Даже здесь есть некоторый перегиб и эмоциональность, но тем не менее, в такой диалог я готов поверить, в нём есть ответ на вопрос. В первом же варианте сотрудник неадекват, не умеет аргументировать свою позицию, умеет только взрываться с бухты-барахты, не способен себя контролировать. Вне зависимости от решения текущей проблемы, оставлять такого и дальше, взрываться на всех окружающих — плохая идея. Очень-очень плохая. Но я опять же, начал додумывать — предыстории нет. А ведь мы не рассматриваете вариант, что сотрудник со всеми разговаривает в стиле "-Почему [...]?/-Сам дурак.".

                                                                          Так что, единственное, что вы показали вашему собеседнику — как разговаривать с неадекватами. Тоже достаточно полезный навык…

                                                                          Этот диалог у меня теперь будет на первом месте в списке «неадекватных ответов на простой вопрос». Скоро соберу топ-10 наверное.
                                                                          Следующие места в топе, пока их только 5.
                                                                          2)
                                                                          — Как нам настроить такую то фичу в TeamCity?
                                                                          — Не важно, как настроить фичу, важно, как вы построите рабочий процесс в команде [далее почти часовая лекция].
                                                                          — Это всё отлично, мы примерно так и работаем, но всё-таки, как настроить фичу в TeamCity?
                                                                          — Откуда я знаю? Я тебе что, stackoverflow?

                                                                          3)
                                                                          — Если мы будем использовать то-то и то-то, мы не уложимся же в срок!
                                                                          — Не важно, уложимся ли мы в срок, важно, какая у нас будет архитектура.
                                                                          [пояснение к ситуации: если мы не укладываемся в срок, проект не будут переносить — его просто закроют. И все обсуждающие это знают.]

                                                                          4)
                                                                          — Почему ты считаешь, что этот вариант лучше?
                                                                          — А почему я должен всем обосновывать мои решения?!
                                                                          [пояснение к ситуации: один разработчик (не архитектор, не ведущий) другим. Его дико обижает, когда нужно доказывать свою точку зрению — он считает, что его идеи по определению верные и ничего никому объяснять не надо].

                                                                          5)
                                                                          — Зачем ты переписал такой-то кусок, всё же работало и было понятно?
                                                                          — Сначала книгу умную почитай, так ты меня не поймёшь/иначе я тебе не объясню.
                                                                          [он же.]
                                                                            +2
                                                                            Жаль, тоже, нет предыстории. :)
                                                                            Пункты 4 и 5 вполне допустимы, если уже реально заколупали идиотскими вопросами, ответ на которые содержится в стандарте, документации, etc.
                                                                              +1
                                                                              Резонно! :) Надо развернуть будет пояснения к тому моменту, когда я составлю полный top-10.
                                                                              0
                                                                              В первом же варианте сотрудник неадекват, не умеет аргументировать свою позицию, умеет только взрываться с бухты-барахты, не способен себя контролировать.

                                                                              Мы не можем этого утверждать, не зная предыстории :) Да и пост- тоже. Может сотрудник использовал описанный в посте способ «пауза», приводил начальника к точке согласия по проблеме.
                                                                                +1
                                                                                сотрудник метил на то же место / имеет личный зуб на менеджера / не выспался и поругался с женой, поэтому ненавидит всех вокруг
                                                                                имхо, вариантов предысторий достаточно, хотя это и не главное
                                                                                «учебные сценки» с гипертрофированными до нереальности условиями тем и хороши, что после проработки подобных ситуаций, столкнувшись с рядовой проблемой, волей неволей будешь готов к любому развитию
                                                                                  +1
                                                                                  Спасибо за комментарий. Кейсы и вводные к ролевым играм на тренингах всегда несколько ограничены по сравнению с реальной жизнью. Но замечу, что в реальной жизни люди точно также многого не видят про работу друг друга + склонны много додумывать.

                                                                                  На это наложим тот факт, что 70%-80% менеджеров не общаются регулярно со своими людьми один на один (наша экспертная оценка, подтвержденная несколькими опросами), и получим то, что получим.

                                                                                  Если менеджер с человеком регулярно не общается, проясняя, что у него в голове, и что у менеджера в голове, то сотрудник легко может накипятить себя до любого уровня. Некоторые просто вместо озвучивания фразы «ты какой-то хреновый менеджер» говорят менее обидные вещи, начинают искать работу, ходят на собеседование, подписывают оферы и уходят. А фраза сама может быть вообще не озвучена, да.

                                                                                  Но даже судя по этим комментариям, таковая фраза была озвучена несколько раз в реальной жизни. И то, что менеджер такое слышит, это для него очень хорошо. Просто отлично. Потому что наконец-то у него появилась возможность что-то прояснить и взять ситуацию под контроль.

                                                                                  За примеры неадекватных ответов отдельное спасибо — искренне! По каждой ситуации есть что сказать или посоветовать, но не знаю, надо? Там на отдельную статью тянет. :)
                                                                                  –1
                                                                                  Очень приятно видеть вас на Хабре!
                                                                                    0
                                                                                    :) Спасибо!
                                                                                    +2
                                                                                    Продакт менеджеры — это ребята, которые реально пашут. Они собирают информацию по крупицам от клиентов, обрабатывают ее, а потом доносят ее до нас, программистов, разжевывая все по кусочлам, рисуя диаграммы и объясняя все до мелочей, как и что должно работать.

                                                                                    Функциональные менеджеры — те, которые разбивают задачи, каждый день спрашивают,- «Ну как?», проводят 15-минутные стенд-ап митинги ни о чем и оставшуюся часть дня занимаются хрен знает чем — горите вы в аду! Бездельники, тунеядцы и дармоеды!!! Вы балласт и никчемный мусор!

                                                                                    И это еще без эмоций.
                                                                                      0
                                                                                      А кто такие в деве «функциональные менеджеры»? Гугл внятного ответа не дал.
                                                                                        +1
                                                                                        Они собирают информацию по крупицам от клиентов, обрабатывают ее, а потом доносят ее до нас, программистов, разжевывая все по кусочлам, рисуя диаграммы и объясняя все до мелочей, как и что должно работать.

                                                                                        По идее это задача аналитиков.
                                                                                          0
                                                                                          Вы описали работу аналитика, а не продакт-менеджера. Продакт менеджер сам придумывает фичи у приложения, и обычно он на стороне заказчика.
                                                                                            +1
                                                                                            В большой компнии — да, аналитики, в маленькой часто должности аналитика и продакт менеджера совмещены. Кстати, и проджект менеджера тоже, у нас так и было — эту работу выполнял один человек за троих. Но с какого-то бодуна ввели еще двух проджект менеджеров, именно таких, которых я описал. Лучше бы взяли аналитика.
                                                                                              0
                                                                                              Видимо, не обошлось без кумовства. Обычно как раз такие люди, приближенные, занимают самые бесполезные должности, или занимаются ерундой на полезных пока всю реальную работу тянет один человек.
                                                                                                0
                                                                                                Да нет, просто сменился CEO — пришел хрен из Oracle и начал строить структуру менеджемента. Смешно — десяток девелоперов и куча бездельников над ними.

                                                                                                Меня мучает один вопрос — вот отведут они 15-минутный (а то и меньше) стенд-ап митинг утром, посмотрят кто над чем работает, прикинут, что вроде все во-время, т.е. все это занимает от силы минут 30-40, а остальные-то 7-8 часов в день какого хрена они делают?
                                                                                                  0
                                                                                                  Хороший вопрос. Когда я был менеджером, я тратил еще часа 2 в день на митинги с заказчиками (вел несколько проектов), занимался пресейлом, код ревью джуниоров и преподавал в лабе. Но это на относительно большой конторе, ок. 250 человек.
                                                                                                0
                                                                                                Совмещение аналитика и девелопера (иной раз даже рядового) ничуть не реже, по-моему. Совмещение «взрослых» ролей вообще удел маленьких компаний, а уж кто что совмещать будет — не угадаешь как карта ляжет.
                                                                                            +2
                                                                                            Прочитал с великим удовольствием.

                                                                                            Как и всех, естественно задела за живое завязка про «хренового менеджера».
                                                                                            У меня нет опыта работы в коллективе друзей-сотоварищей с дальнейшим повышением над ними и, соответственно, конфликта «дружба-субординация». Всех своих людей я нанимал сам.

                                                                                            Оцените, пожалуйста, мою наработанную модель поведения:

                                                                                            Не все имеют права обращаться ко мне на «ты», это надо заслужить.
                                                                                            Если на эмоциях, кто-то позволил себе публично сказать мне лишнего — требую немедленной (по горячему) письменной аргументации. Даю 10 минут и лист бумаги. Если в итоге ответ получился объективным и достойным, то рассылаю скан этого листа всем работникам со своим комментарием-ответом на написанное.

                                                                                            Если конфликт начался публично, я его не прячу от сотрудников, а наоборот заставляю зачинщика его продолжить публично, но убираю эмоции (письменно матом тяжело ругаться).

                                                                                            Если же у зачинщика нет аргументации — то он пишет объяснительную и скорее всего лишается следующего бонуса.

                                                                                            +
                                                                                            Кстати, ненадежных (но полезных пока) сотрудников я держу на двух объяснительных в месяц, но это уже общие стратегии ведения работы в РФ.
                                                                                              0
                                                                                              Тут сильно зависит от того, что считать лишним.
                                                                                                +1
                                                                                                Спасибо за то, что поделились. опытом. Сложно оценить — не видел этого в действии, а многое зависит от того, как это происходит.

                                                                                                Но если попробовать провести «анализ по фотографии» :), то вот какие мысли есть:

                                                                                                1. То, что Вы всех людей нанимали сами, изначально создает Вам авторитет. Фактически, Вы — папа этой команды, благодаря которому команда и начала существование. У папы есть право на свои, назовем это в шутку, закидоны. :)

                                                                                                Если все сотрудники в курсе этого алгоритма и нормально его воспринимают, то вполне себе метод. Если по факту никто из них не ушел из-за такого поведения — значит, нормальный механизм.

                                                                                                2. В случае прихода менеджером в уже состоявшуюся команду, я бы не рекомендовал этот механизм сразу использовать. Это может привести к уходу важных людей.

                                                                                                3. При найме новичков, имхо было бы неплохо этот алгоритм им проговорить. Люди работают в компаниях с очень разной культурой. Есть компании, где письменное общение, в принципе, не приемлют, считая его уделом старичков-бюрократов. И для таких людей эта практика может поставить серьезный минус в карму Вам как менеджеру.

                                                                                                Имхо, лучше на входе проговорить, что и для чего Вы делаете. Чтобы первая возникшая ситуация не ввела человека в эмоциональный ступор, когда он за 10 минут не сможет собрать в кучку свои мысли.

                                                                                                Какие-то такие мысли.
                                                                                                  0
                                                                                                  Благодарю за ответ.

                                                                                                  Это просто наработанная из опыта эффективная реакция, перевода громких эмоций в тихие аргументы.
                                                                                                  Письменное общение — это часть культуры, а объяснительная — часть законодательства.
                                                                                                  Вы путаете «закидон» и «процедуру».

                                                                                                +2
                                                                                                А мне как-то говорили, что я хреновый менеджер. Дальше разговор пошёл примерно в следующем направлении:

                                                                                                Кстати. Если собеседник — классный специалист, то увольнять такого это недопустимая роскошь. Другого потом не найдёшь, а если и найдёшь, то не факт что лучше будет.

                                                                                                Во-первых, я и правда хреновый менеджер. Я «айтишник широкого профиля», который почему-то, с точки зрения начальства, за пару лет сделал из г%вна и соломы вполне приличный продукт. При этом на собраниях он играет в bullshit bingo, вечно опаздывает, а более-менее осмысленный отчёты научился писать только полгода назад. И вообще — косноязычен и гугнив. Признаю.

                                                                                                Во-вторых, я действительно хреновый менеджер. Хороший менеджер не требует от программистов отчётов. Он и так знает кто что делает. Он знает что хочет заказчик. Он знает что хочет начальство. Он знает как мотивировать сотрудников. Он знает когда нужно проверить результат. Он не существует.

                                                                                                В-третьих, я, конечно, хреновый менеджер, но я таки могу написать этот отчёт за него. Основываясь, например, на отчётах его коллег и мнении заказчиков. Ты уверен что коллеги и заказчики правильно оценивают твой вклад в общее дело? Или всё-таки сам чего-нибудь изложишь?

                                                                                                В-четвёртых, я (опять же) хреновый менеджер и могу написать за него отчёт. Но, между нами говоря, я бы предпочёл потратить это время на, скажем, объяснение начальству почему всем надо повысить зарплату. Или почему тебя, дорогой друг, надо перевести из старших программистов в самые старшие программисты.

                                                                                                И главное: если вдруг найдёшь хорошего менеджера скажи мне. Я к нему сам пойду наниматься.
                                                                                                  0
                                                                                                  Эх, прочитал бы я её пораньше, авось бы из фирмы что делали с другом не ушел. Хотя…
                                                                                                    0
                                                                                                    По поводу отчетов зацепило. С 2003 по 2012 на всех работах всегда требовали заполнять отчеты. На текущей работе этого нет. Коллеги — это и есть счастье. При этом и работа делается, и вопросы решаются, и порнуху никто не смотрит. Все просто — задачи интересные. А если не интересные, то через какое-то время все равно будут интересные.

                                                                                                    При этом необходимость в отчетах есть — в определенных случаях. При почасовой оплате это просто необходимо, иначе клиент не заплатит. Это относится, к сожалению, и к субподрядчикам. Т.е. даже если я работаю за зарплату, конечный клиент платит по часам. И без отчета не заплатит.

                                                                                                    Но вот тут нюанс — этим может заниматься и менеджер. В этом и есть основная причина недовольства — отчеты нужны начальству, не сотруднику. Сотрудник получает фиксированную зарплату, а вклад в общее дело все равно оценивается не по отчетам, что бы там ни говорили — это просто манипуляция. Вклад всегда оценивается по простому критерию — сделал или не сделал. Обещал сделать за 3 дня, а сделал за 3 недели — плохой вклад, какой бы детальный отчет ни нарисовал. Обещал за 3 недели и сделал за 3 недели — да пофиг, что там в отчете, карма у сотрудника повышается.
                                                                                                      +2
                                                                                                      Но вот тут нюанс — этим может заниматься и менеджер.

                                                                                                      А вообще этим может заниматься таск-треккер, если такс ставятся достаточно детализированно.

                                                                                                    Only users with full accounts can post comments. Log in, please.