Обнуление экспертизы программиста при повышении в менеджеры

    Мы решили продолжить рассуждения на тему как растут и не растут люди, которую подняли в предыдущем видео, и поговорить о продвижении в менеджеры как одной из веток карьерного развития.

    Необратимые решения никто не любит. Нажать кнопку и отправить, ворваться и наговорить всякого, спросить что-то, после чего надо или жениться или уезжать в другой город — неприятные это все моменты, в силу своей неопределенности «А что делать, если что-то пойдет не так».

    А что делать, если что-то пойдет не так

    Если речь касается карьерных вопросов, смены позиции, перехода из зоны, где ты все знаешь и умеешь в зону, где по объективным причинам может не получится, многие из нас всячески такое решение откладывают и задвигают на потом.

    Что делать в случае, если программист хочет стать менеджером и боится потерять/обнулить свою технологическую экспертизу мы и будем разбираться. С примерами, алгоритами и выводами.

    Года с 2004 ИТ-шная карьерная кривая занесла меня на позиции, связанные в том числе с подбором тестировщиков ПО и программистов. Сначала это были позиции тимлида с задачей собеседовать инженеров для 5-6 проектов нашего офиса. Потом директор нашего офиса стал включать меня в команду, которая проводила собеседование аналитиков и менеджеров проектов. Пришлось разбираться с тем, как вообще проводятся собеседования и как прояснять опыт не только в технических областях, но и в менеджерских. Когда первый десяток людей, нанятых после моих собеседований, успешно прошел испытательный срок, шеф дал мне возможность принимать решение о найме или не найме людей в компанию.

    Примерно через полгода, я столкнулся с забавной ситуацией, когда люди, которых я собеседовал и нанимал, стали приходить ко мне с вопросами о зарплате, росте в компании, а иногда и с офферами из других компаний (был и такой случай). Не являясь их прямым руководителем, я поначалу пытался от этих задач отмахиваться, потому что своей работы хватало, но потом зашел посоветоваться к HR-ам и к шефу на тот момент уже сильно выросшего офиса, а еще отдельно переговорил с менеджерами, сотрудники которых почему-то приходили со своими проблемами и вопросами не к ним, а ко мне.

    Так как люди после наших разговоров из компании вон не устремлялись, а некоторые даже получили вполне заслуженные переходы в следующие должности, менеджеры проектов, возглавляемые шефом, дружно договорились, что я теперь кроме своих обязанностей тимлида, буду еще и за развитие «технологического пула ресурсов» (не люблю я эту терминологию до зубного скрежета, но из песни слова не выбросишь) отвечать. Не скажу, что мне, администратору баз данных, чуть-чуть программисту, тестировщику и аналитику улыбалось становиться ресурсным менеджером. Если раньше я собеседовал людей и пользовался возможностью отбирать себе в команду лучших джедаев, видя всех кандидатов, то идею сделать из меня наполовину менеджера по работе с людьми поначалу воспринял без особой радости. Но раз взялся, пришлось это поставить на более менее регулярные рельсы и скажу, что со временем я полюбил эту тему чуть ли не больше, чем основную свою работу.

    Проблемы людей-человеков

    С каким только вопросами не начали приходить люди, когда в компании появилась «официальная жилетка» в 120 кг живого веса!

    Если честно, я не ожидал, что мир вокруг технических задач такой разнообразный. Поясню, у меня в голове все просто-квадратно: пришел на работу — работай. Если что-то тебе мешает и ты никак не выкрутился сам — иди к тому, кто с тебя будет спрашивать по этой задаче. Что-то хочешь и не знаешь где взять (денег, например) — спроси. Меня так учили. И с моими 10-12 предыдущими шефами и менеджерами это работало.

    Выяснилось, что жизнь богаче и проблем у людей сильно больше. И то, что я просто шел и обсуждал с шефом на перекуре, для многих есть ЗАДАЧА, к которой надо ГОТОВИТЬСЯ и собираться с духом. Это же надо спланировать, просчитать как пойдет разговор, а вдруг шеф будет не в духе и на мою обоснованную просьбу «Дай денег» повернется ко мне циничной стороной бизнеса и злобно ответит «Нет» и всё.., крах всех надежд, карьера загублена, шеф меня не любит, тонкая душевная организация программиста нарушена навсегда и хрупкий прекрасный мир разрушен.

    На мой неокрепший разум оно не налазило, но если у людей в голове мир именно так устроен, с этим надо что-то делать. Тут, кстати, вскрылись подробности народной любви ко мне: то есть почему ходили поговорить со мной, а не сразу к начальству — я не уволю и зла не затаю, я же не начальник. А я то уже губу раскатал — вот какой я офигенный и классный, что за 2 часа собеседования оставляю в сердцах людей неизгладимые следы доброты и сердечности. Ога, фигу там.

    На проблемы чисто коммуникационные («Как спросить, чтобы не послали?» или «С чего вообще такие разговоры начинать?»), часто накладывалось то, что люди банально боялись. Боялись даже не увольнения — попробуй современного ИТ-шника напугать увольнением, когда работа за тобой ходит. Боялись эксперимента по переходу в менеджеры потому, что были уверены: пока я там буду пробовать-эксперементировать, моя технологическая экспертиза и опыт устареют, обесценятся, а вернуться я уже не смогу. А мы, люди-человеки, не любим всяких необратимых поступков и решений. Или решений, которые нам таковыми кажутся.

    Тут время для ночных баек

    Был у меня «клиент» на подобную «карьерную консультацию» из соседнего отдела: Дима, программист, 6 лет как старший программист с томлениями в душе в сторону менеджерства. Причем еще на собеседовании он свое стремление в менеджеры явно не обозначал, а когда уже обтерся и в команду приняли, пришел разговаривать по проторенной предшественниками дорожке ко мне.

    Запрос так и звучал: ну двинусь я в менеджеры, а если не пойдет? Куда я потом вернусь? С понижением в свою же команду? Во-первых, на мое место после ухода, скорее всего, кого-то уже наймем. А во-вторых, если меня из этой команды повысят ей же руководить, то туда же потом обратно я точно не вернусь, если с менеджером не сложится. А если совсем не сложится, то как бы гляди и совсем не уволили за провтык по проекту. Это не баг в продакшене, это уже заказчики, сроки, люди, деньги. Бр-р-р, думать даже не хочется, одним словом.

    А томления, между тем, никуда не деваются. То есть человек на работу ходит и код кодирует, а мысль «Мне бы в начальники» не отпускает, плюс еще и женой дома подпитывается: «Ты у меня умничка и такой молодец, а почему они там тебя не оценят, наконец-то?».

    Ситуация немного осложнялась тем, что непосредственный шеф Димы физически работал в другом городе, где тоже была часть команды, и, по мнению Димы, 100% должен был уже иметь на примете там у себя под боком кого-то готового на менеджерскую позицию.

    У нас с Димой получилось 3 встречи, до того, как он четко сформулировал цель «Хочу в менеджеры» и потом мы с ним достаточно быстро прописали в блокнотике (а меня научили записывать в блокнотик), что именно останавливало Диму от того, чтобы просто пойти к шефу и это дело озвучить:
    1. С чего начать разговор — непонятно. Встречи 1:1 вроде и есть, но до сих пор на все вопросы шефа Дима бодро рапортовал что «Все в порядке» и шел копать свою грядку дальше.
    2. Что делать, если шеф откажет — тоже непонятно. Увольняться с нормальной работы, потому что не договорились не хотелось бы… скажем так, не настолько хотелось в менеджеры, чтобы идти на такой непонятный разговор с вероятностью отказа выше нуля.
    3. Что делать если шеф согласится тоже не ясно: потому как может сложиться с менеджерством, а может и нет.


    В качестве шагов, которые мы придумали, получилось вот что:

    Разделили задачу на две: назначить встречу именно на эту тему и пойти поговорить (как ни странно, но по отдельности это проще, чем одна большая задача «Пойти к шефу и решить вопрос с позицией»)
    1. Дождались приезда шефа в очередную ежемесячную командировку
    2. Димин шеф и сам старался со всеми ключевыми сотрудниками, к которым относился Дима, встречаться 1:1 хотя бы раз в месяц во время этих визитов
    3. Попросили в эту встречу выделить на час больше времени, чтобы поговорить про возможности карьерного роста (отдельная песТня, как мы писали вдвоем это несчастное письмо на 2 абзаца текста и как собирался с силами Дима, чтобы нажать кнопку SEND)
    4. Я сходил с ним поговорить с шефом. Выглядело это достаточно глупо, надо признаться. Я большой, толстый, красивый, умный и Дима, такой же лоб, под 190 см ростом, идем как по коридору поликлиники перед прививкой, на заранее назначенную встречу с его шефом.


    Мы придумали зачем на этом разговоре я: сославшись на то, что у нас есть идея: набирать совсем джуниоров в разработку и вот, может быть, Дима хотел бы их растить и развивать и нельзя ли это как-то совместить с тем, чтобы Диму куда-то повысить, например в менеджеры. Димин шеф быстро эту тему отбросил, пояснив, что они продают заказчику только мидл и синьер уровня программистов. Так как у меня не было задачи в этой идее никого убеждать, я тоже ловко согласился, что, наверное да, тема сырая и не очень проработанная.

    Дальше Димин шеф напрямую спросил хотел бы Дима вообще двигаться в менеджеры (умный человек, кстати, не удивлюсь, если весь наш «стратегический план» он прекрасно понял и все просчитал) и пояснил, что проект у них достаточно большой и в теории это возможный вариант, если сам Дима готов в этом направлении активно шевелить ягодицами. Шевелить чем надо и делать это активно Дима согласился даже не дослушав, что именно надо будет делать, ибо сейчас на его глазах происходило маленькое чудо: великий и ужасный Менеджер Димы согласился с тем, что растить Диму вообще-то говоря можно.

    Выслушав опасения Димы по поводу «А что делать, если не пойдет», менеджер Димы призадумался как и мы до того, и дальше мы стали уже втроем крутить варианты.

    Какое решение мы придумали:

    Решили, что Димин шеф на следующие 2 месяца планирует себе командировку в Штаты к заказчику и на это время ставит Диму рулить проектом без формального повышения: то есть через 2 месяца или раньше, если командировка закончится раньше (читайте «если станет ясно, что Дима не тянет»), шеф вернется и если все ОК и 2 промежуточных релиза выходят в срок и без факапов, то:
    1. Для Димы выделяется небольшая подкоманда: 2-3 человека, возможно это будут те люди, для которых Дима сейчас являлся тимлидом
    2. Этой команде выделяется отдельный кусок проекта, который будет планироваться и вестись полностью Димой
    3. Дима может набирать в него новых людей, причем не только программистов, но и тестировщиков, а в следующие 4-6 месяцев выделенного аналитика, если проект будет поставляться заказчику в оговоренные сейчас сроки
    4. Таким образом Диме выделяется команда с полным правом найма и увольнения, передается процесс планирования и контроля за выполнением всех задач по новому проекту, а также ставится задача наладить с заказчиком процесс поставки и интеграции очередных версий продукта


    Дима вышел из переговорки с верой в человечество и очень довольный жизнью. Если честно, то вот за такие моменты, когда взрослый и умный человек решает для себя какую-то задачу, которая ему лично касалась неразрешаемой, я со временем полюбил вести тренинги и работать с людьми.

    Плюсы и минусы такого решения:

    Минусы:
    1. Решение не масштабируемое: то есть для каждого в этой команде оно не применимо, но с другой стороны не все хотят стать менеджерами и не всех готовы продвигать на эти позиции
    2. Решение может не сработать для всех типов начальников и для всех проектов
    3. Не везде шеф готов идти навстречу в принципе (и мы как-то обязательно отдельно обсудим, что надо делать ДО ТОГО, как говорить с начальством о продвижении)
    4. Не везде проекты позволяют выделять подкоманды для новых менеджеров. Наверное, это повод обсудить какие команды мы выбираем с точки зрения построения профессиональной карьеры.


    Плюсы:
    1. Возможность безболезненно откатиться до текущего состояния, где Дима уверенно решает текущие задачи
    2. В случае «отката» из-за внезапных факапов репутация Димы не страдает, что снимает основной риск, что делать, если Дима не потянет — для всех он просто взялся помочь шефу, пока тот был в командировке и ответственность все равно на текущем менеджере
    3. Это достаточно практическое решение, то есть и менеджер Димы и сам Дима не умозрительно решают, что Дима потянет позицию менеджера, а реально и на практике смотрят что и как делает Дима в новой позиции ДО реального перехода


    К чему все это было

    Что хотел подчеркнуть: схема перехода в менеджеры часто воспринимается программистами как невозвратная, причем возможно ведущая к потере технологической экспертизы. Разделяя задачу на «попробовать в рамках пилотного проекта без повышения» и «переход в менеджеры, если пилотный проект показывает, что все ОК» мы решаем этот вопрос: за несколько месяцев технологическая экспертиза и опыт никуда не успевают пропасть, а вот попробовать и посмотреть на себя в позиции менеджера вполне можно.

    Эту схему с пилотным назначением без формальной смены должности я пробовал в других компаниях еще несколько раз. Только в одном случае схема не сработала, но это было нормально воспринято и начальством и самим программистом, который хотел стать менеджером: он понял, что ему ближе развитие в архитекторы и еще надолго остался работать в компании.

    Если вы сейчас работаете инженером, думаете двигаться в менеджеры и у вас есть схожие вопросы, то можете накидать разговор по примерно этой схеме.

    Если вы сейчас руководите командой, то теперь у вас есть над чем подумать перед тем, как к вам придет ваш Дима :)

    Если у вас все хорошо (зачеркнуто) вы не хотите двигаться в менеджеры, то надеемся, что развлекли вас небольшой историей из реальной жизни.

    Какие еще проблемы встречались мне за то время, когда я работал с людьми на этапе перехода из инженерных позиций в менеджерские и как они решались, я постараюсь рассказать в следующих материалах, если тема окажется интересной.


    С уважением,
    Слава Панкратов
    Школа менеджеров Стратоплан
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 47

      +5
      Слава, привет! Хороший пост про «встань и иди», но тема про обнуление навыков, по-моему, не раскрыта.

      На собственном опыте — после перехода в ПМы, действительно, техническую квалификацию растерял и, чтобы её восстановить, приходится снова болезненно реабилитироваться. С другой стороны, общее чувство красивого кода, умение видеть и строить архитектуру систем и так далее, оно никуда не делось. Так что, обнуление, конечно, происходит, но восстановиться можно. Если, конечно, готов учиться заново.
        +1
        Привет, Миша.

        О! Побудешь живым экспанатом? :)

        А в чем тогда выражается «растерялось»?
        Что ты забыл как делать? И, если помнишь по времени, когда это слао происходить.
          +5
          Без проблем :)
          «Растерял квалификацию» в моём случае — отстал от технологий. Пять лет вместо статей по технологиям читал ДеМарко, Листера и Брукса с постепенным переходом в «наивное управление продуктами» и «доморощенный маркетинг». За это время эти самые технологии где-то ушли далеко вперёд (фронтенд), а где-то просто выветрились из головы (C++, скажем).

          По времени стало происходить практически сразу, так как был горячим приверженцем подхода «ПМ должен посвящать всего себя управлению проектом и не отвлекаться на код». Соответственно, практики за это врем не было совсем. Немного спасал курс по ООП, который в универе читал. Помогал поддерживать хоть какую-то форму.

          Фактически, сейчас могу оценить качество спроектированной системы, качество кода, но сам код (скажем, на C++) писать уже не берусь. А то, что пишу, например, на питоне показывать никому тоже не хочу, так как стыдно — сам вижу, ЧТО получается в итоге :). С другой стороны уверен, что, если понадобится, то за полгода-год на позиции джуниора вполне реабилитируюсь. Мозги, вроде, не заржавели ;).

          Так что, навыки они не обнуляются, но глубоко прячутся (пропорционально времени без практики). Это как с игрой на рояле после десяти лет перерыва — руки, вроде, «помнят», но многое надо снова вспоминать по нотам.
            0
            Миша,

            Я рассматриваю другую проблему: попробовать стать менеджером, не получилось — вернуться. У тебя — получилось. Ты сменил профессию. Теперь уже не больно в плане выполнения рабочих задач отстать от того, что ты знал 5 лет назад.
              0
              Ну, кто знает, что нас ждёт впереди… Мне например гораздо спокойнее, что за плечами есть опыт и навыки работы программистом и знание о том, что при желании я их восстановлю, придаёт уверенности ;)
                0
                Кстати да. Лучше иметь возможность работать в ДВУХ областях, чем в одной. Это устойчивее.
          +1
          Действительно, потерять можно навыки кодинга, не уследить за технологией. Но как потерять навыки разбиения задачи на модули, построения общей архитектуры? Это ведь важнее и сложнее, чем какой-то технологический финт современности. Который, возможно, через пол года и вовсе забудется сообществом.
          +16
          Кстати, считаю, что «повышение в менеджеры» — некорректная фраза совершенно. По факту это — переход в параллельную область деятельности, где абсолютно другие метрики и рост. К сожалению, многие, действительно, воспринимают это как повышение. Вероятно, именно поэтому в отрасли так много плохих менеджеров, выросших из отличных программистов.

          Может быть, не во всех компаниях так принято, но как минимум в Яндексе «лестница» для программиста ничуть не ниже, чем для менеджера.
            +4
            К сожалению почему-то в многих компаниях если ты хочешь получать большую зарплату то иди в менеджеры, а кодить остаются чуть ли не одни джуниоры. При этом замена какого-либо менеджера на другого проходит достаточно быстро и безболезненно, а вот уход ведущего разработчика на более высокую зарплату ( в менеджеры или просто в другую компанию) тормозит разработку на многие месяцы.
              +3
              Да, в Интеле тоже так. А где еще?
                0
                Думаю, что практически в любой большой компании примерно так. Моторола, Нокия, Майкрософт, MCE.
              +13
              Что такое «экспертиза» в Вашем тексте? Это какая-то новомодная замена для слова «опыт»?
                +14
                Это преизрядно задолбавшая калька со слова expertise.

                www.lingvo-online.ru/en/Translate/en-ru/expertise

                expertise: 1. экспертиза; экспертная оценка. 2. человеческий опыт, знание дела; квалификация, компетентность, компетенция

                www.ozhegov.com/words/40619.shtml

                ЭКСПЕРТИЗА: -ы. ас. Рассмотрение какого-н. вопроса экспертами для вынесения заключения. Медицинская э. Судебная э.

                ОПЫТ: [...] 2. Совокупность знаний и практически усвоенных навыков, умений. [...]
              • UFO just landed and posted this here
                  +4
                  Да бог с вами, это ж просто наследие долгих лет работы в мультинациональных компаниях. Тамошние слова и кальки приживаются и становятся частью языка.

                  Помнится в своей книге «Одноэтажная Америка» Ильф и Петров удивлялись тому, как русские жители Сан Франциско заимствуют у американцев их слова. Вот, говорят, вместо «поставить машину» они используют глагол «припарковаться». Ну ничего, прошло время, язык меняется.
                  • UFO just landed and posted this here
                      0
                      Да, наследие долгой работы с западными заказчиками, но я эти два слова не приравниваю, все-таки.

                      Опыт — это то, что было. В моем опыте это было. В его опыте это было. Точка. Факт.
                      Экспертиза — это опыт, выводы и понимание, как дествовать дальше, если понадобится решать что-то похожее.

                      Так у меня в голове.
                        +1
                        Думаю, слово квалификация было бы уместно. Квалификацию также можно растерять (хотя опыт, вроде, никуда не делся), квалификацию также можно восстановить и даже повысить, квалификация также может отображать уровень развития человека, как специалиста в данной предметной области.
                        Другой момент, что получается «шило на мыло», хоть слово квалификация в русском языке и подольше пребывает.
                  +7
                  >Мы придумали зачем на этом разговоре я

                  >Решили, что Димин шеф на следующие 2 месяца планирует себе командировку в Штаты к заказчику и на это время ставит Диму рулить проектом без формального повышения: то есть через 2 месяца или раньше, если командировка закончится раньше (читайте «если станет ясно, что Дима не тянет»), шеф вернется и если все ОК

                  Сколько телодвижений.
                  Да если человек тюфяк и начальства боится пусть дальше сидит в погромистах до пенсии, зачем с ним как с маленьким дитем-то носиться?
                  Адекватность и здравый смысл для менеджера ключевые навыки, а тут налицо их явная недостача.
                    +3
                    А мне вот кстати интересно, чем закончился эксперимент с Димой. Пришлось ли ему вернуться?

                    Тем более, что человек был может и не очень решительный, но нашел таки, с кем пообщаться во данному вопросу. Собрался. Так что фиг знает, было ли целесообразно. Может было. Вы вот в вашей организации пришедшего с сомнениями сразу увольняете/посылаете, «иш ты, мнётся и сомневается, делать дело надо ведь, а не думать и взвешивать», так?) :-)
                      +7
                      Дима работает менеджером вот уже, лет 8-9.
                        0
                        8-9 лет на той же позиции?
                          +3
                          Специально заглянул в ЛинкедИн. Вырос из FLM (first line manager) в менеджеры второго уровня (руководит менеджерами проектов).
                          Стукнулся к нему в скайп. Говорит, что 4 года назад их группу проектов выдели в ODC (offshore development centre), теперь он «почти директор», со своими менеджерами проектов, рекрутингом и бухгалтерией :)
                        +2
                        Одна из главных обязанностей руководителя — принимать решения. Если человек мнётся — значит ему трудно принимать самостоятельные решения и отвечать за них. Это не значит что он непригоден руководить. Это значит что ему нужно развивать решительность. А иногда достаточно одного волшебного мотивирующего пендаля :)
                          +4
                          Принимать решения — навык. Навыки развиваются.
                            0
                            А вы умеете мотивировать!
                        +2
                        Чтобы его не стошнило и он не ушел. Интересы бизнеса.
                          0
                          А разве в интересах бизнеса назначать руководителя, который через 3 месяца возможно откажется от должности сам?
                            +1
                            Он и не отказался.
                              +1
                              Вполне можно себе представить. Если человек себя зарекомендовал хорошо, работая программистом, и бизнес ожидает, что его навыки могут помочь, почему бы и нет. Это нормальный эксперимент и, кажется, риски совсем небольшие.
                          +2
                          Мне в подобных метаниях в свое время боссы сказали просто — ты сам хочешь или нет? Ни у кого сразу не получается, но мы тебе поможем, ты главное не очкуй. И без всяких сложных обходных схем.
                            +1
                            Ну тут вопрос был же у человека «как откатиться на старую позицию, если не получится, не потеряв при этом».

                            По схеме «ты не очкуй, там разберёмся» очень некоторые люди платить деньги. «Ты не парься, главное поработай сверхурочно, а там мы тебя не обидим» (заплатив лишь чуть больше, чем нифига, но мы ведь ничего не обговариивали, верно?). А тут люди распланировали путь отхода. Интересный подход :-)
                              +3
                              Интересный подход :-)
                              Индивидуальный. Какой и должен быть при работе с людьми. Судя по всему подход себя оправдал, значит имеет право на существование.
                            –3
                            Лол, с каких пор переход в менеджмент стало повышением?
                              +5
                              С тех пор, как при переходе стали повышать зп.
                                0
                                Это две параллельные ветки развития. Переход в менеджмент — это именно переход в менеджмент, а не повышение. Выше в комментах об этом уже писали. В моей компании как и во многих других хороший программист получает не меньше хорошого менеджера. Чтобы хорошо зарабатывать нужно хорошо работать, а переход в другую область должен быть обусловлен в первую очередь желанием работать в другой области, а не желанием больше получать.

                                PS если я из программиста перейду в летчики, где больше платят — это тоже будет повышением?)
                                  +2
                                  Это две параллельные ветки развития. Переход в менеджмент — это именно переход в менеджмент, а не повышение.

                                  В нормальной ситуации и компании, да — это переход в другую область.
                                  Но часто бывает, что в менеджеры ( даже плохие менеджеры) получает значимо больше программистов. Переход тоже практически прозрачный: программист-> ведущий программист -> начальник отдела -> и т.д. по служебной лестнице.
                                    +1
                                    В моей компании как и во многих других...


                                    Я бы вот не сказал, что в многих компаниях инженерная и управленческая лестница одинаково высоки. Очень зависит — от страны к стране, от города к городу.

                                    Когда я работал в Intel (где 2 сравнимые ветки роста инженеров и руководителей, где уровень VP соответствует уровню Intel Fellow), то мне казалось, что много где так. На самом деле, так оказалось только в:

                                    1. Филиалах западных корпораций (у некоторых из которых была проблема, что технические люди там не могли вырасти выше определенного грэйда — процедура не такая простая)

                                    2. В нескольких российских крупных продуктовых компаниях.

                                    В остальном мире ОЧЕНЬ часто встречается ситуация, когда инженерная лестница на несколько ступеней ниже чем лестница управленческая. Ситуация эта исправляется, но медленно и до конца вряд ли исправится.

                                    По поводу того, что это не повышение, а переход — по сути согласен. С другой стороны, даже в компаниях где есть две лестницы, переход в менеджеры зачастую связан с повышением зарплаты засчет того, что уровень твоего влияния вырастает.
                                      0
                                      В последней фразе скорее даже «влияния/ответственности» :)
                                        0
                                        100% так. :)
                                +1
                                Насчет инженерно-менеджерской лестницы — на мой взгляд, работа менеджера просто хорошо масштабируется, даже если он сам при этом деградирует. Сегодня управлял 5-ю людьми, завтра — 50-ю, соответственно — рост ЗП, ведь каждый работник в том или ином виде платит «налог на менеджера». А специалисту, да в аутсорсе, попробуй обоснуй, почему ему должны платить больше! Два джуниора с ЗП $700 приносят $3000 в компанию, а ты с ЗП $3000 приносишь $4000. И кто полезней?
                                  0
                                  Два джуниора с ЗП $700 приносят $3000 в компанию, а ты с ЗП $3000 приносишь $4000. И кто полезней?
                                  Вообще хороший сеньор может быть на порядок (в 10 и более раз) результативнее начинающего. А джуниор как правило вообще только убыток приносит.
                                    0
                                    И как это сказывается на том, сколько за него платят? :) Аутсорс — часто густо оплата по часам.
                                      0
                                      Платят обычно по рынку. Поэтому бывает что новых сотрудников ищут на бОльшие деньги, чем получают бывалые и опытные. Это конечно не справедливо, но в вопросе денег — работодатель не ваш друг, не стоит ждать, надеяться и верить.
                                      0
                                      Вряд ли убыток, по крайней мере джуниор, поработавший полгода-год, уже что-то умеет (работа, на которую можно продать, всегда найдется), а получает еще мало — вот это самый выгодный слой в стандартном аутсорсе. Конечно, я не беру в расчет продуктовые компании, где человек, великолепно знающий предметную область и имеющий багаж опыта, приносит пользы в десятки раз больше такого вот джуниора.
                                        0
                                        На аутсорсе — безусловно. Только есть риск получить недовольного клиента.
                                    +1
                                    ИМХО: Проще написать и ближе к русскому языку: потеря квалификации при переходе на руководящую должность.
                                    Без калек.

                                    Only users with full accounts can post comments. Log in, please.