Медовый месяц менеджера: как его провести с пользой

    «Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння». (Козьма Прутков)

    Как в нашей отрасли происходит назначение на позицию менеджера? Берем в команде лучшего программиста и тут же назначаем вначале проясняем ситуацию:
    — Хочешь быть менеджером?
    — А чего нужно делать?
    — Ну, там колбаски в MS Project двигать и получать плюс 300 баксов?
    — Конечно, буду!

    После чего немедленно происходят две вещи: компания теряет хорошего программиста и приобретает плохого не вполне опытного менеджера. А старик Демарко со своей компанией друзей-консультантов потом начинает рассказывать, что «проблемы проектов имеют под собой природу скорее социологическую, нежели технологическую».

    Результаты нашего недавнего исследования еще раз ткнули в эту нашу отраслевую специфику:
    • Более 50% людей считают, что их руководитель не умеет работать с людьми

    Что и побудило написать эту статью.

    Общий эффект от перехода в менеджеры усиливается еще тем, что наш брат-айтишник обычно вначале включает электроприбор («если я мультипоточность на Java реализую, чего — я со стиральной машиной не разберусь?»), а в случае неполадок начинает читать инструкцию. То бишь, начинает изучать науку работы с людьми, когда первые шишки не просто набиты, а поверх них набиты еще два слоя шишек.

    Между тем, назначение нового человека на позицию менеджера – ситуация болезненная и крайне неустойчивая. Почему так происходит, и главное что конкретно делать, если назначили именно вас – сегодня и поговорим.

    Коллега selikhovkin как-то ловко обозначил эту ситуацию медовым месяцем менеджера. Ну что ж, посмотрим, с кем же иметь романтические отношения плотно работать менеджеру в первые дни, недели и месяцы.

    Рассмотрим нехитрую ситуацию. Жил-был инженер по имени Епифан, работал себе в команде коллег, вместе они точили несколько ключевых гаек в одном из проектов.
    image

    И все было бы хорошо, если бы сегодня не пронеслать по работе весть, что менеджер проекта Николай внезапно покинул компанию.

    Не успели коллеги перевести дух и перемыть кости начальству, которое предпринимает непонятные шаги, как от директора департамента (Иван Иваныча) прилетело письмо:
    Уважаемые коллеги, как вы уже знаете, Николай покинул нашу компанию. Менеджером вашего проекта с понедельника становится Епифан.

    Хороших выходных!

    Иван Иваныч

    image

    Возникает вопрос: кого затрагивает эта ситуация?


    На тренингах слушатели обычно говорят: всех. Всех – вряд ли. Думается, не все 7 миллиардов людей в мире начинают беспокоиться по поводу назначения Епифана. Но кого ситуация точно затронет – это:

    1. Команда Епифана – коллеги, с которыми раньше он работал в одной команде. А теперь стал их руководителем.

    2. Иван Иваныча, под началом которого, теперь появился новый зеленый менеджер.

    3. Заказчика проекта, у которого теперь новый менеджер.

    4. Коллег менеджеров – из команды Иван Иваныча.

    5. HR-ов, системных администраторов и прочих коллег, с которыми так или иначе Епифану нужно будет взаимодействовать.

    6. Семью Епифана.

    7. Самого Епифана.

    image

    Что именно возникает в голове у всех этих людей?


    При этом, если мы вдумаемся, что значит «затрагивает», то придем к тому, что у людей в голове возникают:
    • Вопросы
    • Опасения
    • Ожидания

    Возьмем, например, команду Епифана. Будьте уверены, у кого-то из них (если не у всех) в голове будет вопрос: «Почему назначили его, а не меня?» На самом деле, это два вопроса:
    • Почему назначили не меня?
    • Почему назначили именно его?

    Кроме этого, тут же возникнет вопрос: куда ушел Коля? Что у нас с проектом? Может быть, там лучше? Может быть, Коля знает то, чего мы пока не знаем? Не пора ли обновить резюме?

    Как видите, невинные вопросы могут трансформироваться и в опасения. Как Епифан использует ту информацию, которую он про нас знает? Раньше мы вместе гоняли в контру, пока менеджер был на совещаниях, а сейчас?..

    И само собой, у команды могут быть ожидания: Епифан из наших, из инженеров, он знает все наши боли – наконец-то заживем!..

    Со всем этим балаганом в головах у людей Епифану что-то нужно делать. Потому что неотвеченные вопросы, непроясненные ожидания и не снятые опасения могут привести к непредсказуемым последствиям.

    Отвлеченная история про возникшие опасения. Через полгода после начала работы в корпорации все сотрудники получили письмо следующего содержания:

    Уважаемые коллеги, политикой нашей компании является платить заработную плату в национальной валюте филиала, где вы работаете. Поэтому такого-то числа ваши оклады будут переведены из долларов США в рубли по курсу ЦБ РФ на этот день.

    В компании началась движуха:

    — Это все неспроста…
    — Компания хочет на нас сэкономить…
    — Какой смысл работать на компанию, которая хочет на тебе сэкономить?..
    -Да, обновлю-ка я, на всякий случай резюме…

    Заметив движуху, менеджеры пришли к директору: мол, надо что-то делать. Директор задумался и вызвал на помощь президента российского отделения корпорации. Приехал Президент.

    Президент осанисто вышел в народу и выдвинул мощный тезис о том, что «политикой нашей компании...» Из задних рядов послышался скепсис:

    — Это вы не просто так хотите нам зарплаты перевести в рубли!
    — Я же объясняю, политикой нашей компании…
    — Да нет, вы просто знаете, что курс доллара вырастет, и хотите на нас сэкономить!
    — Гхм, а почему курс вырастет?
    — Это же очевидно! Скоро выборы президента США, после них курс всегда растет!

    У Президента начала отпадать челюсть. Долгие годы работы в России не подготовили его к настолько разноплановой аргументации. Он постоял, подумал, после чего растерянно сказал:

    — Вы знаете, мы не такие умные… Если бы я знал, куда пойдет курс доллара, я бы занимался другими вещами.

    Это сильно разрядило обстановку. Говоря проще, народ заржал. И по крайней мере, до пресловутой даты никто из компании не ушел. Да и потом не ушел, потому что курс доллара поколебавшись туда-сюда, начал вообще приспадать. Несмотря на сигналы из Белого дома о повторных выборах Джорджа Буша-младшего.


    Отвлеченная история про несбывшиеся ожидания. После одного сибирского тренингов судьба свела за пивом с директором одной небольшой компании. Коллега поделился поучительной историей.

    Года полтора назад, говорит, нанял он нового сотрудника. Человек сразу вписался в коллектив и начал творить со страшной скоростью и продуктивностью. Никогда раньше такого не было, а тут человек за пару месяцев вышел на уровень хорошего сотрудника.

    И вот подошел канун Нового года – пора выплачивать премии в конвертах, условные $3,000. Директор задумался – сколько дать человеку. С одной стороны, отработал он только два месяца. Но с другой стороны, сразу же вписался в коллектив и жжет, прямо жжет! Дай, думает, дам ему $3,000, как всем.

    Выдал конверт, человек обрадовался невероятно. А кто бы не обрадовался?
    Прошел год. Снова пора выплачивать премии. Директор дает всем по $3,000, этому парню тоже дает $3,000. Тот заглядывает в конверт и заметно грустнеет:

    — А чего так мало?
    — В смысле, мало?
    — Ну я тогда отработал два месяца, премия была $3,000, а сейчас отработал целый год, и снова $3,000? Где справедливость?
    — $%^! Так я тогда тебя просто поощрить хотел…
    — Мда, похоже, покупку коттеджа придется отложить…

    Какими словами человек объяснял супруге отложенный коттедж – мы можем только догадываться. Что случилось с его мотивацией на работе – тоже можем только догадываться.


    Вернемся к нашему Епифану. На вопросы всех затронутых лиц надо отвечать, опасения снимать, ожидания прояснять – и делать это нужно как можно быстрее. Иначе в числе возможных последствий:
    • Снижение мотивации: какой смысл работать с полной отдачей, если менеджером назначают не пойми кого?
    • Внезапные увольнения: все, карьерный путь теперь закрыт на пару лет, надо искать другие пути...
    • Попытки помочь менеджеру не справиться
    • ...

    Можно надеяться, что этих последствий не случится, но надежда – не самый устойчивый управленческий план. Надо что-то делать. Возникает вопрос: что?

    Схема разговора: когда, с кем, в каком порядке


    Прежде всего, неплохо бы понять, с кем и в каком порядке говорить. Порядок может варьироваться, но общая схема, которая нам кажется логичной и неоднократно неплохо срабатывала, примерно следующая:
    1. Разговор с ушедшим менеджером
    2. Разговор с HR'ом
    3. Разговор с начальником
    4. Разговор с командой
    5. Разговор с членами команды 1:1
    6. Разговор с заказчиком
    7. Разговор с новыми коллегами
    8. Разговор с начальником

    1. Разговор с ушедшим менеджером (Колей).

    Ушедший менеджер – ценнейший источник информации:
    • Обо всех людях, с которыми предстоит теперь работать Епифану
    • Статусе проекта
    • Статусе проблем, договоренностей и пр.
    • Почему он ушел и что вообще происходит

    При общении с ушедшим менеджером хорошо бы учитывать две вещи:

    A. Как это может быть воспринято начальством (Иван Иванычем). Если есть шанс, что общение с Колей может быть воспринято жестко негативно (как предательство), то вероятно, от этого ценнейшего источника информации придется отказаться.

    B. Рамка ушедшего менеджера. Человек может уйти на позитиве и тогда у него все будет хорошо:

    — Команда отличная, заказчик непростой, но у него можно многому научиться, Иван Иваныч – мужик!

    Либо Коля может уходить на негативе и тогда вес будет плохо:

    — Понабирали по объявлениям, заказчик неадекватный, Иван Иваныч – как человек неплохой. но как менеджер полное…

    Поэтому в разговоре с ушедшим менеджером хорошо бы вылавливать факты. Список вопросов здесь приводить не будем – он достаточно подробно раскрыт в нашей интеллект-карте «Формула работы с людьми».

    2. Разговор с HR.

    Понятное дело, что HR в компаниях играют очень разные роли. Но может так оказаться, что этот человек многое знает о членах команды:
    • Когда кому повышали зарплаты
    • Кто куда хотел двигаться
    • Какие у кого и с кем были конфликты
    • Как лучше всего общаться с Иван Иванычем
    • ...

    3. Разговор с начальником.

    В рамках это разговора хорошо бы сделать несколько вещей:

    A. Попросить официально представить себя команде и объяснить почему начальник принял такое решение. Дело в том, что Епифан сам не может объяснить команде, почему назначили его. Это было не его решение и пока у него не так много авторитета перед командой. (Да, у него, скорее всего, есть технический авторитет, но у людей все равно останется вопрос: а почему не меня.) Должна состояться, что называется, легитимная передача власти.

    И если на встрече с командой у кого-то будут вопросы, почему назначили Епифана – на ти вопросы ответит Иван Иваныч. После чего, он может со встречи с командой и уйти.

    B. Выяснить, почему ушел Коля. Это можно сравнить с информацией, полученной непосредственно от Коли, и нарисовать себе картинку из двух мнений, постаравшись отобрать факты. Они пригодятся при объяснении команде, почему ушел Коля.

    C. Выяснить, чего начальник сейчас ждет от вновь назначенного менеджера. И по каким конкретно параметрам он поймет, что тот справился. Если этого не спросить или получить нечеткий ответ, то это игра по правилам, которые откроются после ее окончания.

    D. Обговорить формат обратной связи – что будет делаться и когда придете рассказать, что получилось и что узнали.
    Полный список вопросов для обсуждения с начальником – опять же в «Формуле работы с людьми».

    (продолжение следует...)

    В следующей части мы поговорим о:
    • Том, как строить разговор с оставшимися участниками ситуации
    • Встречах 1:1 (кстати говоря, про них же буду 2 часа разглагольствовать 14 ноября на конференции Stratoplan PRO+People)
    • 9 универсальных вещах и приемах, которые существенно облегчает работу менеджера в новом коллективе


    P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!
    Стратоплан
    46.59
    Company
    Share post

    Comments 38

      +1
      Работал некоторое время в компании, где менеджерами становились вчерашние программисты. Полёт нормальный! Правда, надо заметить, компания была довольно небольшая (до 50 человек), а также менеджеры и дальше продолжали писать код.
        0
        Есть ещё довольно популярное разделение в команде на менеджера проекта (фактически — аналитик) и менеджера разработки (фактически — team lead, который в том числе и код сам пишет)
          0
          В той компании менеджеры вообще много чего делали.
          Во-первых, они были скрам мастерами.
          Во-вторых, они вели переговоры с клиентами.
          Ну, и, когда было время, также выполняли таски.
            0
            То есть в случае конфликта между скрам мастером и сотрудником, последний всегда оставался проигравшим? По моему опыту такое возможно только если вся команда однородна и спокойно может поговорить на повышенных, потом выпить пива и начать работу с двойной мощью. Во всех остальных случаях — это бомба замедленного действия.
              0
              Опять же, если говорить конкретно про это место, то там и конфликтов не было. Все разработчики — взрослые, семейные мужики. Все понимают, что нужно делать и как.

              А в общем случае да, крайне сложная схема.
        0
        Это сильно разрядило обстановку. Говоря проще, народ заржал. И по крайней мере, до пресловутой даты никто из компании не ушел. Да и потом не ушел, потому что курс доллара поколебавшись туда-сюда, начал вообще приспадать. Несмотря на сигналы из Белого дома о повторных выборах Джорджа Буша-младшего.


        Народ поржал и продолжил получать свою зафиксированную на уровне 32 рубля за доллар зарплату (курс на январь 2009, когда были выборы, о которых говорится), потеряв к нынешнему времени треть своего дохода. Из компании наверняка свалили все, кляня того «не сильно умного босса» и «такую вот политику организации» последними словами.
          +2
          > январь 2009

          > к нынешнему времени


          То есть за почти шесть лет у человека не возникло других факторов, повлиявших на зарплату? Эпичный неудачник.
            0
            Ну, когда начальство говорит, что «не знает куда пойдёт курс доллара», мол, может зафиксированная в рублях зарплата ещё и выше будет — это уже признак того, что людей считают за лохов и эпических неудачников. А смеясь над этой «шуткой» босса, вместо вопросов «какого хрена?!» люди это ещё и сами подтверждают.
              0
              Так и я об этом. Просто в исходном камменте я увидел посыл «начальник плохой, люди страдают». Люди сами себя так поставили, зачем их жалеть. Наверняка толковые специалисты, которые были ценны для руководства, с тех пор неоднократно получили повышение зарплаты.
              –2
              А при наличии других факторов, курс доллара не повлияет? Мне повысили в рублях в полтора раза, а теперь сюрприз-сюрприз. Очевидно же, доллар лучше рубля, был и всегда будет.
                +1
                Я могу использовать падение курса рубля как аргумент во время очередного обсуждения повышения зарплаты. Кроме того, в адекватных организациях как минимум существует компенсация инфляции, дороже доллар > больше инфляция > больше компенсация.
            +3
            — Хочешь быть менеджером… и получать плюс 300 баксов?

            Вот здесь и есть корень проблемы.
            По моему мнению менеджеры среднего звена не должны получать больше толковых специалистов. Потому что многопоточность на джаве реализовать может намного меньше народа чем колбаски в МС Проджекте двигать.
              +1
              Точно? Вы в этом уверены?
              Если это действительно так, почему у нас так много хороших программистов и так мало хороших менеджеров? Ведь если бы менеджерить было бы проще, то наблюдалась бы обратная ситуация, особенно с учетом того, что эта профессия лучше оплачивается?
                +1
                Почему вы считаете, что наши менеджеры плохие? Они такие же, как и везде. Поскольку менеджерство не требует особых усилий, то, вполне естественно, все вакансии за рубежом уже заняты местными. В отличие от, например, программирования, где нужно напрягаться. Это как с дворниками в Москве. Вряд ли среди москвичей никто метлой махать не умеет, но то-то никто не стремится, потому что есть более теплые местечки.
                  +2
                  Вот как раз хотел сказать, почему тогда мы постоянно видим спрос на хороших программистов, а менеджеров обычно пытаются на месте выращивать. Казалось бы, если ты хороший менеджер в фирме Х то фирма У будет очень рада тебя переманить.
                  +3
                  Кстати, да. Что крутые менеджеры на вес золота, что программеры. А посредственностей валом везде.
                  0
                  Вроде бы эта статья как раз о том, что «двигать колбаски» недостаточно для успеха проекта. И вообще весть блог о том, что управлять людьми тоже непросто.
                    0
                    О том, как управлять людьми, знает любой младший лейтенант. Но далеко не каждый выпускник знает, как реализовать многопоточность на джаве.
                      +1
                      Странная аналогия.
                      а) у младшего лейтенанта весьма специфичная специфика работы
                      б) если это начало его карьеры, то нормально управлять людьми в лучшем случае он научится, когда станет старшим лейтенантом
                      в) в последние годы младшие лейтенанты в войсках встречаются чуть чаще, чем никогда, так что, видимо, речь идёт о каком-то сферическом младшем лейтенанте в вакууме

                      Почему-то вы сравниваете базовые навыки управления и продвинутые навыки программирования. Так и базово на джаве можно начать писать после пятистраничной статьи.
                        0
                        Ну вас вас же не смущает, что базовый навык управления (а больше вряд ли нужно менеджерам нижнего/среднего уровня) должен быть оценен выше продвинутых навыков программирования.
                          0
                          С чего вдруг герой вступительного диалога стал обладать продвинутыми навыками программирования?
                          С чего вдруг новая должность героя вступительного диалога не требует продвинутых навыков управления?
                            0
                            >> Берем в команде лучшего программиста

                            Это ответ на оба вопроса. Взяли лучшего программиста и заставили его за дополнительные 300 баксов заниматься работой, про которую он скорей всего знает только что «быть манагером — эта крута, патамучта многадениг».
                              +2
                              Никакой это не ответ. Среди кого он лучший, может это отдел писателей макросов на VBA.
                              Патчи к статье типа «многопоточность на джаве» и «менеджерство не требует особых усилий» порождены исключительно вашей фантазией.
                                0
                                Не согласен, ответ более чем полный: взяли лучшего среди программистов (пусть даже VBA) и назначили менеджером (очевидно полагая, что по ходу дела научится). Т.е. никому даже в голову не пришло, что для «такого сложного дела» как менеджерство, нужна хоть какая-то подготовка.
                                Ну да ладно, давайте попробуем с другой стороны. Почему вы считаете, что менеджер должен получать больше специалистов?
                                  +2
                                  Тут можно много рассуждать про бо́льшую ответственность или бо́льший спектр необходимых навыков, или даже про то, что менеджер несёт дополнительные расходы на статусные вещи, но это всё домыслы.

                                  В сухом остатке зарплата специалиста всё равно определяется балансом спроса и предложения. Хотите менеджерить без «плюс 300 баксов» — пожалуйста. Где-то и нет этих надбавок менеджерам, как в моей организации. Это не хорошо и не плохо, это просто реальность. «Корень» какой «проблемы» вы тут нашли, я не понимаю.
                                    +1
                                    Давайте по пунктам.

                                    Большая ответственность? Хм, не совсем согласен. Более того, эта самая ответственность весьма размыта. У программиста оно или работает, или нет. У менеджера же (хорошего, по крайней мере) всегда найдется десять причин оправдать что угодно.

                                    Больший спектр необходимых навыков? Весьма сомнительно. Особенно если сравнивать с эникейщиками, этакими семирукими восьмихуями, которые и программируют, и администрируют, и в свободное от бизнес анализа время еще и с паяльником бегают.

                                    Статусные вещи? У менеджера нижнего/среднего звена нет никакого статуса. Это шестеренка в механизме, дальше такого же менеджера у заказчика не видящая. Мы же не говорим о менеджере, находящем заказы и решающем финансовые вопросы, то уже совсем другой уровень. Так о каком статусе речь?

                                    По поводу баланса спроса и предложения — золотые слова. Именно поэтому программист с легкостью найдет себе новое место, чего не скажешь о менеджере.

                                    Я не хочу менеджерить. Я считаю, что это вообще должны делать специально обученные люди. Выпускники соответствующих ВУЗов. И зарплату их должен определять спрос и предложение. Отсутствие такой практики я и считаю корнем проблемы.
                                      –1
                                      Странно, что комментарий почти полность посвящён опровержению факторов, которые я назвал домыслами.

                                      Собственно, о проблеме. Я так и не понял, отсутствие какой 'такой практики' является проблемой.
                                        0
                                        Значит, мы уже наполовину нашли общи язык :)
                                        Порочная практика — это брать хороших специалистов в одной области и с доплатой делать из них никудышних специалистов в другой.
                                          0
                                          Тут всё-таки проблема не в доплате, доплаты может и не быть, человек может согласиться на менеджера потому что хочу командовать, отдельный кабинет, менеджеру не нужно работать, да и просто как я могу отказать.

                                          Брать обученного менеджера со стороны или выращивать самому — это, наверное, к авторам этого блога вопрос. Мне с моей дилетантской точки зрения второй вариант больше нравится. Во-первых, потому что «hiring for attitude and train for skills», а для менеджера отношение к делу, имхо, важнее. Во-вторых, потому что «свой человек» в курсе наших событий, отношений, обычаев и прочих бизнес-процессов. А если он не знает, что должен делать менеджер, то пусть для начала эту статью прочитает, а потом на какой-нибудь тренинг отправим.
                                        +3
                                        А вы пробовали менеджерить?

                                        Я вам скажу как человек с первым программистким (мехматовским) и вторым менеджерским (как раз управление проектами) образованием. ПМ-ом проработал 4 года, 2 года в крупных, 2 года в мелких конторах. Сейчас работаю программистом, по двум тупым причинам:
                                        1. Менеджеру гораздо больше напрягов и головняков, потому что его профессиональные риски — это риски его команды (каждого в отдельности помножить на количество — в лучше случае) + риски от заказчика (тут вообще как повезет) + где сам накосячил. Бонусом любые спорные ситуации с сотрудниками решаются не в пользу менеджера (потому что он должен не допускать подобного). Вобщем, количество причин по которым ты можешь облажаться неисоизмеримо выше.
                                        2. Пункт 1 не окупает себя!!! ЗП менеджеров уже давно не выше, чем у разработчиков. А весь менеджерский геморрой — хотя я огромный любитель теории и практики проектного управления — не стоит тех денег, которые предлагают.

                                        Ну и да. Многопоточность в Java — это плохой пример. Например, в С++ дела посложнее обстоят с этим. Например, посчитать экономический эффект проекта… тоже сложнее. А знаете почему? Потому что программист запустил код и посмотрел как работает. А попробуйте смоделировать свой проект со всеми рисками.
                        0
                        Вы полностью правы. Обо всем этом в материале и идет речь. Вообще самое сложное — управление людьми и умение найти то самое оптимальное соотношение кнута и пряника. А уж если управлять приходится бывшими коллегами — это вообще нечто. А так статья хорошая, то, что прописано в виде схемок — очень занимательно, на правильные мысли может натолкнуть.
                        0
                        Позвольте узнать о вашем опыте управления проектами( и людьми в этих проектах(, из которого вы делаете подобные выводы?
                        Есть заказчик(внутренний или внешний), менеджер Вася отвечает за выполнение поставленной задачи(релиз). Программист Петр является инструментом, с помощью которого можно произвести этот самый релиз. В случае факапа программиста Петра ответственность за провал проекта несет именно менеджер Василий. Вы же не пойдете рассказывать заказчику о том, что «радиус кривизны рук Петра несколько больше среднестатистического, а я вот колбаски в MS Project правильно подвинул»? Провал Петра — прежде всего провал Василия как человека, не сумевшего грамотно скоординировать действия Петра для достижения поставленной задачи.
                        В итоге, ошибаются все, но конечная ответственность так или иначе лежит на плкчах менеджера. Вот примерно это и стоит лишние 300 баксов(а уж никак не навыки работы с MS Project).
                        0
                        До тех пор, пока не будут чётко сформулированы цели и задачи, соответствующие той или иной роли (менеджер, тим-лид и т.п.), бессмысленно рассуждать об ожиданиях. Каждый понимает по-своему роли и задачи менеджера. Назначить «менеджером» ещё не означает поставить задачу/задачи менеджеру и наделить его соответствующими полномочиями. По опыту, к великому сожалению, эту крайне необходимую прелюдию осуществляют редко.
                          +1
                          Статья отличная.
                          Хочу сказать что я не всегда имею возможность ставить плюсики, так как иногда читаю вас с чужих устройств: на работе, у знакомых, с компа бабушки и т.п. И я думаю что не один я такой здесь. Поэтому вы продолжайте писать и не сильно обращайте на рейтинг :)
                            +2
                            :)) Спасибо, продолжим!
                            +1
                            Мне кажется, что пример сотрудника, которому повысили зарплату на втором месяце и не повысили спустя год — не очень удачный пример негативных последствий непроясненности ожиданий, потому что 1)прояснение ожиданий, на мой взгляд, в конкретно данном случае будет иметь более негативные последствия, 2)здесь можно говорить не о недосказанности ожиданий, а об обмане ожиданий.

                            Факт 1. Поскольку сотрудник НЕОДНОКРАТНО «отжёг» там, где не справились другие, то можно говорить, что с 99,9% вероятностью дело в том, что сотрудник имеет уникальные навыки, отсутствующие у других программистов. Скорее всего это умение разбираться в чужом коде в совокупности с коммуникабельностью, и эти навыки полезны не только в начале работы в компании, но и на протяжении всей карьеры программиста.

                            Факт 2. Управленец своими делами показал, что навыки и продуктивность вознаграждаются в этой компании, дав сотруднику повышенную зарплату во втором месяце. Может быть, на словах управленец ничего такого и не говорил, но на деле показал.

                            Факт 3. Особенность русского менталитета такова, что русский человек больше внимания уделяет поступкам, нежели словам. Процитирую отрывок только что приведенной статьи: «я не утверждаю, что в других странах людям плевать на поступки менеджеров. Они чрезвычайно важны для всех. Просто наши понимают только их. Слова не работают.»

                            Из всего вышесказанного получается, что своей непоследовательностью управленец обманул ожидания работника. Однако что было бы, если он сразу прояснил ожидания работника? Что было бы, если бы он сказал: «Знаешь, я даю тебе повышенную зарплату во втором месяце, чтобы произвести на тебя хорошее первое впечатление, чтобы ты, жгущий сотрудник с уникальными навыками, не убежал на другое место работы после испытательного срока, поняв что у нас в вопросе зарплаты действует правило уравниловки. А оно действует. Так что какими бы ты навыками не обладал, сколь эффективным бы ты не был, не жди зарплату, отличающуюся от зарплаты других.» В самом деле, такое лучше не говорить. Почему я посчитал, что у них действует правило уравниловки? По этой строке
                            Дай, думает, дам ему $3,000, как всем.
                            Получается, что управленец поступил на самом деле скорее продуманно: заимел хорошего сотрудника по цене обычного (человеку, когда он проработал год, сложнее уйти, чем когда он проработал 2 месяца), человек был хорошо мотивирован в течение года (а демотивирован он может быть и меньший срок), у человека в его сознании, возможно, не оформилась фраза «моя зарплата не зависит от моих навыков» (подсознательно он может это и понимать, но в сознании этих слов может и не быть, по крайней мере, нужно некоторое время чтобы проанализировать ситуацию и сформулировать словесный тезис).
                            Конечно, возможен вариант, что управленец не понимает, что у сотрудника есть уникальные навыки и жгёт он не просто так. Но тогда совет «Проясняйте ожидания» не сильно ему поможет, а может даже иногда и навредить (если управленец всем на собеседовании будет рассказывать, что в компании коммунизм и все получают одинаково, то кто пойдёт к нему работать? какие профессиональные и личностные качества будут у этих людей?). Конечно, можно мотивировать людей не только зарплатой, но если управенец, извините, очевидных вещей не понимает, то в этом вопросе у него также будут проблемы. Тут нужно плотно работать с управленцем, объяснять ему придётся много…
                            Возможно в этой истории есть какие-то недосказанности, которые рушат все мои рассуждения. Например, если уровень зарплаты в организации наивысший в городе, то работнику может быть и не так важно, получает он больше или меньше своих коллег — главное, что он получает больше, чем получал бы на другом месте работы. Тогда ожидания можно и прояснить.
                            Я согласен, что конфликт возник из-за недосказанности, но считаю, что в конкретно данном случае недосказанность (для управленца) скорее плюс, чем минус (по крайней мере в коротко-срочной и средне-срочной перспективе).
                            В целом статья супер. Спасибо вам! :)
                              0
                              Только я налил себе чайку, устроился поудобнее у монитора, а пост закончился…
                              Красиво излагаете. Требую продолжения!
                                0
                                :)) Сегодня будет продолжение.

                              Only users with full accounts can post comments. Log in, please.