Сотрудники технической поддержки – это исполнители клиентских желаний. То, насколько быстро и хорошо инженеры способны решать вопросы клиентов, формирует отношение к компании. Если раньше «лицом компании» был маркетинг, то сейчас эту роль на себя активно примеряет именно сервис, т.к. положительные отзывы в адрес обслуживания сейчас для потребителей значат больше, чем яркие рекламные брошюры.
О том, как сделать опыт обращения в техподдержку более приятным для клиентов, инженеров и руководства – в этом посте.
Те из вас, кто знаком с классическими инструментами оптимизации службы поддержки, могут пропустить первую часть и перейти сразу к «сладкому» — целям построения проактивной поддержки и способам мотивации сотрудников.
Чего хотят клиенты? Получить на свои вопросы исчерпывающий ответ, который был бы предоставлен мгновенно. Чего хочет бизнес? Чтобы клиент был доволен, а компании это ничего не стоило (в идеале), либо стоило минимальных денег. Как решается эта задача? Правильный ответ в грубой форме звучит так: «Чтобы коровы меньше ели, и давали больше молока, их нужно меньше кормить и больше доить». На языке бизнеса это выглядит как:
Для достижения этих глобальных целей придумано много разных хороших способов, вот лишь самые проверенные:
Все это – замечательные инструменты, показавшие свою эффективность на практике. Они действительно решают поставленную задачу, которая, повторюсь, звучит как «максимально полная и быстрая отработка всех входящих обращений клиентов». Такая постановка задачи является следствием принципа: нет обращения – нет проблемы.
Открою тайну – принцип неверный. Очень часто бывает так, что пользователи предпочитают не обращаться в поддержку даже в том случае, если они видят ошибку. Причин игнорирования поддержки может быть много:
Казалось бы, да и бог с ним – раз пользователям все равно, что техподдержка может сделать? Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, ведь так? Не совсем так. Вот ситуация — некто пользователь программного продукта Федот, не до конца разобравшись в возможностях системы, упорно продолжает работать неправильно, либо и вовсе перестает работать в системе, сославшись на то, что она плохая. Это сильно вредит бизнесу, т.к. деньги в систему инвестированы, а результата нет. Для компании-производителя ПО такая ситуация как удар в спину – ведь внедрили, обучили, вроде все ОК – никаких нареканий нет. А потом, вдруг, оказывается, что руководитель компании-клиента осыпает вас нелестными высказываниями за то, что вы деньги-то взяли, а работают все как при царе Горохе, оформляя все вручную.
Чтобы снизить риски такой ситуации есть свои методы – проведение обучения, создание инструкций, автоматизация рабочих процессов. Но в эти механизмы невозможно единожды заложить все бизнес-сценарии, т.к. бизнес – это материя, подверженная постоянным изменениям.
Все это я описал с целью подвести вас к выводу, что тот классический инструментарий, который компании используют для помощи своим клиентам, не является достаточным. Поэтому в Terrasoft мы пришли к простой по сути, но весьма нестандартной идее – а что, если мы сами будем обращаться к пользователям, пытаясь выяснить у них как им работается, есть ли вопросы либо предложения, проводить для них обучающие вебинары? Словом, мы решили построить проактивную поддержку, чтобы находиться с клиентами в постоянном контакте.
Такой подход к предоставлению поддержки является отражением стратегии всей компании, которую можно выразить одним словом – вовлеченность. Приоритет №1 в Terrasoft – каждый клиент, купивший наш продукт должен иметь возможность использовать его функционал по максимуму, быть максимально удовлетворенным от использования наших решений. Если пользователю не хватает навыков, знаний или времени на изучение решения Terrasoft – это не проблема пользователя! Это наша проблема, которую мы стараемся решить максимально быстро.
Для этого был сформирован отдел Customer Success Management (CSM), предназначенный для общения с конечными пользователями после продажи и внедрения. Но функции CSM этим не ограничиваются – на отделе замыкаются все службы, предоставляющие какие-либо сервисы клиентам, таким образом оркестрирование всей работы происходит из единого центра. Выставление счета, отправка документов и учебной литературы, напоминание про обучение – все эти и другие вещи находятся под контролем и централизовано управляются.
Можно, конечно долго спорить, насколько этот шаг экономически выгоден и целесообразен. Конечно, оптимизация сервиса в краткосрочном планировании – это всегда затраты. Но в долгосрочной перспективе именно сервис позволит получать дополнительные (сверх-) прибыли. Примеры лежат на поверхности. Google изначально не ставили себе целью заработать денег – они хотели дать способ быстро находить информацию. Facebook не спешили монетизировать трафик – они создавали платформу для общения.
По моему глубокому убеждению, если компания ставит интересы клиента выше своей прибыли – она будет успешна.
Вернемся к Terrasoft. Я неспроста сказал, что причины успешности компании – это мой взгляд, мои убеждения. Все сотрудники компании разделяют эти убеждения, т.к. они являются частью корпоративной культуры. Дело в том, что формирование отношения к клиентам, принципов работы и культуры – это одна из самых важных задач компании. И то, какую культуру прививает компания, разделяют ли сотрудники ценности компании и замотивированы ли они во многом определяет успешность её начинаний.
Раз уж заговорили про мотивацию, на работе мало быть приветливым и положительно настроенным к клиентам – нужно и много работать, как бы банально это не звучало. Такие вопросы как культура и стратегия – это важные вопросы. Но стратегию нужно еще и грамотно воплотить в жизнь, и делать это должны люди, у которых «глаза горят». Так мы перешли к вопросу построения системы мотивации.
Как построить работу так, чтобы сотрудники работали (а) добросовестно, (б) быстро, (в) с инициативой? Нужно измерять скорость и качество работы в каких-либо величинах – минутах, баллах, процентах. Затем эти показатели можно завязать на элемент мотивации, например, денежные премии, подарки, дополнительные выходные.
Для оценки качества работы можно использовать 2 параметра: оценка работы сотрудника клиентом и процент закрытых инцидентов, которые потом пришлось заново открыть. Первое определяет способность сотрудника находить с клиентами общий язык, второе – закрывать вопросы.
Теперь скорость. Во-первых, чем быстрее решен вопрос – тем довольнее клиент. Во-вторых, чем больше вопросов в день может закрыть один инженер – тем эффективнее бизнес. Тут полагаться лишь на одну сознательность сотрудников и их лояльность компании нельзя. Не потому, что сотрудникам нельзя доверять – причина в психологии. Возьмите задачу, которая занимает у вас 4 часа, и поставьте себе в расписание, указав срок выполнения 8 часов. И, о чудо, вы будете делать ее 8 часов. Не чувствуя необходимости работать быстро, у человека падает эффективность. Поэтому показателем работы должно быть и количество закрытых запросов. Другое дело, как их считать.
Проблема в том, что одни запросы – простые, другие – более сложные. Если ввести, например, норму в 10 закрытых запросов в день, то самый успешный будет тот инженер, который нахватал себе задач попроще. Это только полбеды. Один сотрудник быстрее закрывает запросы, связанные с авторизацией, другой – с интеграцией. Понятное дело, что первый не захочет брать задачу по интеграции, т.к. провозится с ней полдня, а засчитается ему только один запрос. Вот и будет висеть эта задача нерешенной.
Первый шаг на пути к исправлению ситуации – ввести линии поддержки. Первая линия – самые простые запросы, вторая – сложные. Для инженеров каждой группы ввести разное число запросов, которые необходимо закрыть.
Второй шаг – ввести skill-группы. Инженеры одной группы специализируются на одной области знаний. Следовательно, рациональнее всего посылать запросы по, например, экспорту/импорту отчетов в skill-группу экспорта/импорта.
Третий шаг – сбалансировать запросы так, чтобы инженеры при необходимости были заинтересованы брать запросы не из своей skill-группы и были замотивированы решать сложные запросы. Для этого необходим небольшой «финт ушами» – нужно привести все запросы к общему знаменателю, для этого можно ввести баллы. Например, опытным путем вы посчитали, что один инженер II линии в день может закрыть 10 своих запросов. Пусть каждый такой запрос – это 1 балл. Итого, чтобы получить свои бонусы, инженер должен набрать 50 баллов в неделю. Если попадет запрос другой skill-группы – то за него можно начислять больше баллов. Таким образом, инженер может набрать свою квоту в 50 баллов разными способами.
Четвертый шаг, он же последний. Баллы начисляются только в том случае, если балл удовлетворенности клиента по закрытию запроса не ниже установленного порогового значения и инцидент не привел к повторному обращению в течение, допустим, недели. Таким образом, инженеры будут стараться работать максимально качественно и быстро.
При этом сразу оговорю, что данная ситуация – это идеальная схема, каркас, требующий большого количества итераций, сбора и анализа статистики, последовательности и системного подхода. Чуда за одну ночь не случится – даже на простой подсчет времени решения задач и их классификацию может уйти немало сил.
Но если уделить поддержке достаточно внимания, создать все условия для того, чтобы инженеры работали с полной отдачей, результат не заставит себя долго ждать. Делая работников счастливее, вы делаете счастливее и ваших клиентов. На эту тему даже было проведено исследование, которое вывело статистическую зависимость между тем, насколько нужно сделать счастливее сотрудников, чтобы клиенты почувствовали положительные изменения.
Вначале я упоминал, что сервис сейчас для бренда значит не меньше, а может даже и больше, чем маркетинг. В наше время выделиться среди конкурентов с помощью продукта крайне сложно. На одну удачную попытку создать интересный продукт приходится невообразимое количество неудачных. Эдисон в свое время перебрал 6 000 образцов материалов для своей нити накаливания, пока не нашел нужный.
В таких условиях обойти конкурентов можно не столько благодаря продукту, сколько за счет высокого качества сервиса. Сервиса, который понравится, запомнится и будет вызывать у клиента желание оставаться с вашей компанией как можно дольше.
P.S. Не могу не похвастаться – за CSM мы получили награду CRM Service Award, которую нам вручило весьма и весьма авторитетное у буржуев издание CRM Magazine.
О том, как сделать опыт обращения в техподдержку более приятным для клиентов, инженеров и руководства – в этом посте.
Те из вас, кто знаком с классическими инструментами оптимизации службы поддержки, могут пропустить первую часть и перейти сразу к «сладкому» — целям построения проактивной поддержки и способам мотивации сотрудников.
Классические инструменты
Чего хотят клиенты? Получить на свои вопросы исчерпывающий ответ, который был бы предоставлен мгновенно. Чего хочет бизнес? Чтобы клиент был доволен, а компании это ничего не стоило (в идеале), либо стоило минимальных денег. Как решается эта задача? Правильный ответ в грубой форме звучит так: «Чтобы коровы меньше ели, и давали больше молока, их нужно меньше кормить и больше доить». На языке бизнеса это выглядит как:
- Не раздувать штат сотрудников поддержки
- Помочь инженерам работать эффективнее и закрывать больше задач
Для достижения этих глобальных целей придумано много разных хороших способов, вот лишь самые проверенные:
- Порталы самообслуживания, позволяющие оставлять заявки, отслеживать состояние их выполнения, писать сообщение инженеру и делать другие полезные для клиента вещи. Порталы работают в режиме 24х7 и позволяют клиенту получить информацию о своей заявке, не прибегая к помощи инженера.
- Базы знаний, обычно оформляемые в виде вики-страниц, FAQ., могут содержать поиск по тегам, хранить комментарии, рейтинг полезности ответа и т.д. Помогают клиентам искать проблемы самим, а также инженерам искать ответы на типичные запросы, чтобы не описывать решение заново.
- Разделение всех сотрудников по линиям поддержки и skill-группам – чтобы направлять задачи разного уровня сложности сотрудникам с необходимой компетенцией, балансируя тем самым загрузку инженеров.
- Формирование уровней обслуживания, определяющих рамки оказания поддержки (срочность ответа, дополнительные услуги, доступность поддержки, пр.) Чем дороже пакет поддержки – тем шире рамки и приоритетнее запросы.
- Автоматизация рабочих процессов. Каждое обращение имеет свой жизненный цикл, состоящий из таких этапов, как обращение, диагностика, ремонт, восстановление работы, закрытие. Автоматизировав последовательность шагов, система может брать на себя рутинные задачи, освобождая инженеров от бюрократии и помогая им больше времени уделять клиентам.
Классика – это не всегда хорошо. Проактивная поддержка
Все это – замечательные инструменты, показавшие свою эффективность на практике. Они действительно решают поставленную задачу, которая, повторюсь, звучит как «максимально полная и быстрая отработка всех входящих обращений клиентов». Такая постановка задачи является следствием принципа: нет обращения – нет проблемы.
Открою тайну – принцип неверный. Очень часто бывает так, что пользователи предпочитают не обращаться в поддержку даже в том случае, если они видят ошибку. Причин игнорирования поддержки может быть много:
- некогда,
- ошибка кажется незначительной,
- позвонил, но было занято,
- полчаса пытался пробиться через IVR. Устал, бросил это занятие,
- может само починится?
Казалось бы, да и бог с ним – раз пользователям все равно, что техподдержка может сделать? Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, ведь так? Не совсем так. Вот ситуация — некто пользователь программного продукта Федот, не до конца разобравшись в возможностях системы, упорно продолжает работать неправильно, либо и вовсе перестает работать в системе, сославшись на то, что она плохая. Это сильно вредит бизнесу, т.к. деньги в систему инвестированы, а результата нет. Для компании-производителя ПО такая ситуация как удар в спину – ведь внедрили, обучили, вроде все ОК – никаких нареканий нет. А потом, вдруг, оказывается, что руководитель компании-клиента осыпает вас нелестными высказываниями за то, что вы деньги-то взяли, а работают все как при царе Горохе, оформляя все вручную.
Чтобы снизить риски такой ситуации есть свои методы – проведение обучения, создание инструкций, автоматизация рабочих процессов. Но в эти механизмы невозможно единожды заложить все бизнес-сценарии, т.к. бизнес – это материя, подверженная постоянным изменениям.
Все это я описал с целью подвести вас к выводу, что тот классический инструментарий, который компании используют для помощи своим клиентам, не является достаточным. Поэтому в Terrasoft мы пришли к простой по сути, но весьма нестандартной идее – а что, если мы сами будем обращаться к пользователям, пытаясь выяснить у них как им работается, есть ли вопросы либо предложения, проводить для них обучающие вебинары? Словом, мы решили построить проактивную поддержку, чтобы находиться с клиентами в постоянном контакте.
Такой подход к предоставлению поддержки является отражением стратегии всей компании, которую можно выразить одним словом – вовлеченность. Приоритет №1 в Terrasoft – каждый клиент, купивший наш продукт должен иметь возможность использовать его функционал по максимуму, быть максимально удовлетворенным от использования наших решений. Если пользователю не хватает навыков, знаний или времени на изучение решения Terrasoft – это не проблема пользователя! Это наша проблема, которую мы стараемся решить максимально быстро.
Для этого был сформирован отдел Customer Success Management (CSM), предназначенный для общения с конечными пользователями после продажи и внедрения. Но функции CSM этим не ограничиваются – на отделе замыкаются все службы, предоставляющие какие-либо сервисы клиентам, таким образом оркестрирование всей работы происходит из единого центра. Выставление счета, отправка документов и учебной литературы, напоминание про обучение – все эти и другие вещи находятся под контролем и централизовано управляются.
Можно, конечно долго спорить, насколько этот шаг экономически выгоден и целесообразен. Конечно, оптимизация сервиса в краткосрочном планировании – это всегда затраты. Но в долгосрочной перспективе именно сервис позволит получать дополнительные (сверх-) прибыли. Примеры лежат на поверхности. Google изначально не ставили себе целью заработать денег – они хотели дать способ быстро находить информацию. Facebook не спешили монетизировать трафик – они создавали платформу для общения.
По моему глубокому убеждению, если компания ставит интересы клиента выше своей прибыли – она будет успешна.
О мотивации
Вернемся к Terrasoft. Я неспроста сказал, что причины успешности компании – это мой взгляд, мои убеждения. Все сотрудники компании разделяют эти убеждения, т.к. они являются частью корпоративной культуры. Дело в том, что формирование отношения к клиентам, принципов работы и культуры – это одна из самых важных задач компании. И то, какую культуру прививает компания, разделяют ли сотрудники ценности компании и замотивированы ли они во многом определяет успешность её начинаний.
Раз уж заговорили про мотивацию, на работе мало быть приветливым и положительно настроенным к клиентам – нужно и много работать, как бы банально это не звучало. Такие вопросы как культура и стратегия – это важные вопросы. Но стратегию нужно еще и грамотно воплотить в жизнь, и делать это должны люди, у которых «глаза горят». Так мы перешли к вопросу построения системы мотивации.
Как построить работу так, чтобы сотрудники работали (а) добросовестно, (б) быстро, (в) с инициативой? Нужно измерять скорость и качество работы в каких-либо величинах – минутах, баллах, процентах. Затем эти показатели можно завязать на элемент мотивации, например, денежные премии, подарки, дополнительные выходные.
Для оценки качества работы можно использовать 2 параметра: оценка работы сотрудника клиентом и процент закрытых инцидентов, которые потом пришлось заново открыть. Первое определяет способность сотрудника находить с клиентами общий язык, второе – закрывать вопросы.
Теперь скорость. Во-первых, чем быстрее решен вопрос – тем довольнее клиент. Во-вторых, чем больше вопросов в день может закрыть один инженер – тем эффективнее бизнес. Тут полагаться лишь на одну сознательность сотрудников и их лояльность компании нельзя. Не потому, что сотрудникам нельзя доверять – причина в психологии. Возьмите задачу, которая занимает у вас 4 часа, и поставьте себе в расписание, указав срок выполнения 8 часов. И, о чудо, вы будете делать ее 8 часов. Не чувствуя необходимости работать быстро, у человека падает эффективность. Поэтому показателем работы должно быть и количество закрытых запросов. Другое дело, как их считать.
Проблема в том, что одни запросы – простые, другие – более сложные. Если ввести, например, норму в 10 закрытых запросов в день, то самый успешный будет тот инженер, который нахватал себе задач попроще. Это только полбеды. Один сотрудник быстрее закрывает запросы, связанные с авторизацией, другой – с интеграцией. Понятное дело, что первый не захочет брать задачу по интеграции, т.к. провозится с ней полдня, а засчитается ему только один запрос. Вот и будет висеть эта задача нерешенной.
Первый шаг на пути к исправлению ситуации – ввести линии поддержки. Первая линия – самые простые запросы, вторая – сложные. Для инженеров каждой группы ввести разное число запросов, которые необходимо закрыть.
Второй шаг – ввести skill-группы. Инженеры одной группы специализируются на одной области знаний. Следовательно, рациональнее всего посылать запросы по, например, экспорту/импорту отчетов в skill-группу экспорта/импорта.
Третий шаг – сбалансировать запросы так, чтобы инженеры при необходимости были заинтересованы брать запросы не из своей skill-группы и были замотивированы решать сложные запросы. Для этого необходим небольшой «финт ушами» – нужно привести все запросы к общему знаменателю, для этого можно ввести баллы. Например, опытным путем вы посчитали, что один инженер II линии в день может закрыть 10 своих запросов. Пусть каждый такой запрос – это 1 балл. Итого, чтобы получить свои бонусы, инженер должен набрать 50 баллов в неделю. Если попадет запрос другой skill-группы – то за него можно начислять больше баллов. Таким образом, инженер может набрать свою квоту в 50 баллов разными способами.
Четвертый шаг, он же последний. Баллы начисляются только в том случае, если балл удовлетворенности клиента по закрытию запроса не ниже установленного порогового значения и инцидент не привел к повторному обращению в течение, допустим, недели. Таким образом, инженеры будут стараться работать максимально качественно и быстро.
При этом сразу оговорю, что данная ситуация – это идеальная схема, каркас, требующий большого количества итераций, сбора и анализа статистики, последовательности и системного подхода. Чуда за одну ночь не случится – даже на простой подсчет времени решения задач и их классификацию может уйти немало сил.
Но если уделить поддержке достаточно внимания, создать все условия для того, чтобы инженеры работали с полной отдачей, результат не заставит себя долго ждать. Делая работников счастливее, вы делаете счастливее и ваших клиентов. На эту тему даже было проведено исследование, которое вывело статистическую зависимость между тем, насколько нужно сделать счастливее сотрудников, чтобы клиенты почувствовали положительные изменения.
Вначале я упоминал, что сервис сейчас для бренда значит не меньше, а может даже и больше, чем маркетинг. В наше время выделиться среди конкурентов с помощью продукта крайне сложно. На одну удачную попытку создать интересный продукт приходится невообразимое количество неудачных. Эдисон в свое время перебрал 6 000 образцов материалов для своей нити накаливания, пока не нашел нужный.
В таких условиях обойти конкурентов можно не столько благодаря продукту, сколько за счет высокого качества сервиса. Сервиса, который понравится, запомнится и будет вызывать у клиента желание оставаться с вашей компанией как можно дольше.
P.S. Не могу не похвастаться – за CSM мы получили награду CRM Service Award, которую нам вручило весьма и весьма авторитетное у буржуев издание CRM Magazine.