Системный подход лидера в работе с командой. Не повторяем ошибок трижды

    Сначала повторяем чужие ошибки, потом делаем свои, потом свои же повторяем ) Итак...

    Задачи менеджера проекта (лидера) в работе с командой сводятся к повышению эффективности и снижению себестоимости разработки. Эффективность команды во многом зависит от ее участников. Что мешает нам добиться синергетического эффекта? Пробуем разобраться.

    В работе менеджера проектов одно из наиболее ценных качеств – это опыт. Именно опыт формирует интуицию, помогает принимать правильные решения и завершать проекты успехом. Чаще всего наш опыт основан во многом на стандартных ошибках, в стандартных ситуациях. При этом, в текучке проблем, мы придумываем нестандартный выход из них (так проще), и забываем воспользоваться устоявшимся опытом многих предшественников, сведенным в систему. Напрасно. Система «в сознании» позволяет принимать уверенные решения, думать на несколько шагов вперед, и не тратить время на эксперементы с людьми. Описанная ниже схема покажется очевидной многим из нас, но часто мы не берем ее во внимание и совершаем ошибки, которые стоят всем денег.

    Рассмотрим жизненный цикл команды согласно модели Такмана

    Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.

    Формирование – начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.

    Столкновение – столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.

    Нормализация – стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.

    Исполнение – продуктивная работа.

    Завершение – завершающая стадия работы над проектом.

    image
    Посмотрите на рисунок. Каждая фаза характеризуется определенным уровнем продуктивности команды. Понимание сути и специфики этих фаз позволяет Лидеру играть роль катализатора процесса командообразования, идентифицировать проблемы, находить их решение, планировать работы и обеспечивать результат.

    Модель циклическая. Любое заметное изменение в команде (уход/приход сотрудника) может «отбросить» команду на более раннюю фазу (скорее всего «Формирование» или «Столкновение»)

    Разберем каждую фазу в отдельности и рассмотрим поведение группы, чего следует опасаться и избегать лидеру (риски), первоочередные задачи лидера.

    Формирование


    На этом этапе члены группы, действуют достаточно независимо, знакомятся друг с другом и вникают в цели и масштабы проекта, при этом испытывая острую потребность в информации: о проекте, о своей роли и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере.

    Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).

    Сотрудники могут испытывать гамму самых различных чувств: возбуждение и оптимизм (а, возможно, и чувство элитарности) в связи с фактом включения в проект с одной стороны, и беспокойство, тревогу, подозрительность, опасения в отношении своих способностей справиться с предстоящими задачами, с другой стороны.

    Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.

    Риски
    — Лидер не выдерживает конфликтов в группе и мобилизует свои защитные механизмы;
    — Лидер «перегибает» палку и начинает подавлять инициативу команды;
    — Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;
    — Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно.

    Рекомендации лидеру
    — Подготовить и провести стартовое совещание, на котором сформулировать и объяснить цели и задачи, предоставить максимум информации по проекту, предоставить возможность и стимулировать членов команды на высказывание своих опасений, ожиданий, связанных с предстоящей работой, способствовать быстрейшему знакомству членов команды, созданию доброжелательной атмосферы;
    — Продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;
    — Использовать убеждающий стиль предполагающий, чтобы поставленные задачи были выполнены и именно так, как он считает правильным. При этом лидер должен стараться избежать принуждения, действуя путем убеждения — «продажи» своих идей.

    Столкновение


    Члены группы начинают «трезветь» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность

    Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил.

    Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.

    Проблемы и риски
    — Цели группы критикуются, искажаются и подменяются личными;
    — Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;
    — Образование «мин замедленного действия» (тлеющих, неразрешенных конфликтов)
    — Образование обособленных подгрупп («кристаллизация») и неформальных лидеров;

    Рекомендации лидеру
    — Использовать командный стиль руководства для «упертых» членов группы и убеждающий стиль для остальных. Проявлять максимум терпения, при этом отстаивая свою позицию.
    — Продолжить демонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию.
    — Разрешать конфликты или содействовать этому. Возможно, придется расстаться с кем-то из команды.
    — Общаться с каждым членом группы – постоянно и своевременно.
    — Начать определять личностные профили членов группы, их мотивационные факторы, исполняемые ими неформальные роли.
    — Проводить командные мероприятия. Способствовать поддержанию (хотя бы) приемлемой атмосферы.

    Нормализация


    Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.

    На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

    Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.

    Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.

    Проблемы и риски
    — Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.
    — Возможно закрепление за отдельными членами группы негативной репутации и, как результат, — неоптимальное использование их возможностей.
    — Завышенная самооценка группы и, как следствие, непродуктивное отношение к критике и склонность к самоизоляции (против организации, против проекта, новых сотрудников). Это может вызвать необходимость расформирования команды и «отбрасывание» на предыдущие фазы из-за необходимости привлечения новых людей.

    Рекомендации лидеру
    — Использовать убеждающий и участвующий стили общения, начинать делегировать принятие решений членам группы.
    — Совершенствование процессов командной работы, подготовка группы к автономной работе.
    — Содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
    — Уточнять личностные профили членов группы и их мотивационные факторы, активно использовать эти наблюдения.
    — Уточнять и развивать формальные правила игры, роли и обязанности.
    — Продолжать проводить командные мероприятия.

    Исполнение


    Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху

    Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ».
    Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.

    Проблемы и риски
    — Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.
    — Склонность команды к самоизоляции.
    — Расслабление лидера, что приводит к потере контроля.
    — «Отбрасывание» на предыдущие фазы в следствие прихода новых людей. На этой стадии это менее вероятно, чем на предыдущей, но вполне возможно, особенно при более-менее значительном расширении команды.

    Рекомендации лидеру
    — Использовать делегирующий стиль руководства, предполагающий минимальное участие в деятельности команды, формирование коллективной ответственности за результат, контроль только ключевых показателей.
    — Своевременная обратная связь.
    — Активно содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
    — Продолжать проводить командные мероприятия.
    — Пиар команды внутри компании и за ее пределами.

    Завершение


    Работа по длительному проекту входит в завешаюющую стадию. Наблюдается эмоциональный спад, беспокойство о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нестрогом исполнении своих задач.

    Проблемы и риски:
    — Мотивация к работе снижена, а работать еще нужно.
    — Срыв сроков запуска проекта.

    Рекомендации лидеру
    — Заранее позаботится о судьбе команды и поставить всех в известность.

    Итог


    Модель дает возможность понять на каком этапе находится команда и, как она развивается. Лидер должен понять неизбежные причины неэффективности и несогласованности командной работы, уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой фазы.

    Собственно чего всем и желаю! )

    Статья подготовлена на основании собственного опыта в компании ICOM, тренингов в Luxoft, литературы по управлению проектами.
    WebCanape
    Приводим клиентов малому бизнесу. Быстро и много.
    Ads
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More

    Comments 31

      0
      спасибо за статью, перенесите в «учись работать» что ли :)
        +3
        Как карма поднакопится, перенесу. Спасибо за совет!
        +2
        Статья подготовлена на основании собственного опыта...

        Без сомнений. Все четко описано, а главное с рекомендациями.
        Спасибо, что поделились опытом!
          +2
          Люблю когда есть графики и интересные формулы в сфере человеческих отношений. Это всегда так забавно. :)
            0
            спасибо за интересную статью!
              0
              очень полезная статья! спасибо большое.
                +1
                Всем спасибо за отзывы.
                +1
                про риски лидерства актуально, всё таки умение правильно управлять людьми в своём роде тоже искусство…
                  0
                  Спасибо, полезно.
                    0
                    Хорошая статья. Кривая продуктивности у меня по своему опыту уже была примерно такая же, но я давно к ней не возвращался. Понял в чем проблема на моем текущем проекте. Красиво и четко всё изложено.

                    *побежал воплощать прочтенное в жизнь*
                      +1
                      + в карму:)
                        0
                        Хорошая статья. Из своего личного опыта добавлю, что для предотвращения отката к предыдущим (как правило, негативным) состояниям рекомендуется фиксировать положительные решения на уровне документов. ТЗ, структура проекта, соглашения по стилям и т.п.
                          0
                          Не всегда помогает, но несомненно фиксировать правильные решения в виде каких-то регламентов стоит.

                          Просто в статье поднят вопрос личных взаимоотношений в команде. А регламентов работающих уже очень много. Иногда стоит просто взять то что написано до нас.

                          Не будешь же записывать «Петю и Васю вместе в одну комнату не садить, ибо голову друг другу разобьют» — в виде какого-то правила в команде, хотя на заметку для себя галочку поставить было бы неплохо:)
                            0
                            Стоит хотя бы для того, чтобы новый человек быстрее включался в команду (ТЗ, соглашения) или сразу видны места, которые необходимо закрыть, при уходе человека (структура).
                            Если помогает «не всегда» — то тут речь о бардаке в проекте, да?
                              +2
                              Я уточнил почему не всегда.

                              Никакие регламенты не заменят знания психологии у руководителя.

                              Регаменты помогут там где вы говорите — это как хелп при вливании в команду, мол так у нас не принято, а это приветствуется, новый человек сразу будет иметь представление о том чем дышит команда.

                              Но в любом случае останутся какие-то взаимоотношения которые придется регулировать на личностном фронте.
                                0
                                Бюрократия спасет мир!
                          0
                          Спасибо, полезная статья.

                          А мне бы интересно было бы прочитать все это еще и в виде скажем какого-нибудь рассказа в стиле «из реальной жизни».

                          А то немножко суховато.
                            0
                            Я уже думал об этом. В свободном стиле трудно давать четкие советы. Когда готовил статью много и для себя систематизировал в голове. Из «свободного стиля» советую книгу: «Deadline. Роман об управлении проектами» (Том ДеМарко).
                              0
                              Электронную версию найти не получилось, к сожалению, сам ищу вот…

                              Я читал бумажную.

                              Если кто-то найдет электронную — буду суперблагодарен за ссылку.
                              0
                              как мы вместе ответили;):)
                                0
                                А еще в свободном стиле есть «Ноев проект» — www.pminfo.ru/articles/bk_noev.html
                                Кстати, при поиске ссылки наткнулся на двухсерийный фильм на RuTube, снятый в Бауманке — mui-i-ika.rutube.ru. Час видео, такая вот электронная версия.
                                0
                                дествительно очень полезная статья, спасибо
                                  0
                                  В этой модели 2 последние фазы «Исполнение» и «Завершение» кажутся мне особенно притянутыми за уши. что то создатель модели слукавил.
                                  Перечисленные риски не завершаются и не появляются от фазы к фазе. Они присутствуют практически все время. Например «Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно». Не думайте, что вы расстанетесь с этим риском по прохождении фазы формирования :-)
                                    0
                                    Я отмечаю только те моменты, на которые особенно стоит обратить внимание на той или иной фазе. За всем невозможно уследить. А так с Вами согласен, большая часть рисков присутствует на нескольких этапах. Спасибо за коммент.
                                    0
                                    Могу добавить, что при подборе членов команды
                                    есть возможность минимизировать этапы
                                    Формирование, Столкновение и Нормализация
                                    и перейти сразу к этапам
                                    Исполнение и Завершение.

                                    Для примера вспомните любой фильм где главный герой формирует команду.
                                    Например: 7 самураев, 11 друзей Оушена и еще типа этого.

                                    В реальности обычно нет возможности сформировать идеальную команду без слабых звеньев и не всегда есть возможность их заменить — приходится работать с тем, что есть, поэтому надо быть готовым к необходимости периодически удерживать слабое звено от разрыва все цепи.

                                    Например: Иуда.
                                    Это может не совсем то, но в конечном итоге очень даже, то.
                                    Надо знать и понимать с кем ты работаешь и знать где грань у того или иного человека, знать когда он сорвется, знать когда он ленится, знать когда ему надо отдохнуть и знать когда ему надо помочь и он знал об этом.
                                      0
                                      а я бы фазы Формирование и Столкновение объединил бы в одну. потому что на моей практике работы в командах процессы этих двух фаз шли всегда вперемешку. Так же объединил бы Нормализацию и Исполнение. Потому что Исполнение дает предпосылки для Нормализации а Нормализация в свою очередь стимулирует Исполнение

                                      А еще команда может пребывать в стадии Сна. :-) Но Такман об этом не знал.

                                        +1
                                        Да, именно так и работает большинство на первых двух фазах, т.к. постоянно вводятся новые люди в команду и постоянно кто-то сменяется. Но, если следовать модели, становится понятно когда нужно внедрять новых людей, тогда переход к следующим будет проще и люди приживутся на долго. Относительно Нормализации и Исполнения — частично соглашусь. Спасибо за коммент.
                                      0
                                      Спасибо, полезная статья.

                                      Only users with full accounts can post comments. Log in, please.