Мотивация — слово, которое каждый из нас воспринимает по-своему. Кто-то сразу начинает думать о самомотивации, а кто-то о причитающейся ему за выполнение проекта — премии. Но сегодня я бы хотел затронуть мотивацию другого рода. Мотивацию команды и точнее даже самомотивацию команды.
Как известно многие гибкие методологии стремятся к тому, что бы максимально защитить команду от внешних помех и предоставить ей полную свободу в реализации проекта. Естественно под внешними помехами мы подразумеваем бюрократический аппарат компании, а не эффективное общение с заказчиками. Тот же Scrum (по которому мы и старались работать) в идеале предполагает, что в зрелых командах роль scrum-мастера должна все более умаляться, чем более команда переходит в особое состояние — в состояние самомотивации.
В связи с этим хотелось бы описать свой небольшой опыт работы в команде, которая на моем веку наиболее близко приблизилась к этому особенному состоянию командной мотивации. К моему сожалению, никакая эффективность взаимодействия команды реализующей проект не может сгладить грубые ошибки менеджмента компании и потому, проработав год, мне пришлось ее покинуть. Но сейчас пост не об ошибках менеджмента, ведь как известно односторонне виноватых людей не бывает, а скорее о том как же достичь этого так желаемого для нас состояния единства в команде.
Как это делали мы:
1) Изоляция от политики в компании.
Желательно отгородиться от всех междоусобных войн, ведущихся в верхних эшелонах власти компании. В нашем случае мы территориально удаленно находились от центрального офиса, и наш руководитель команды брал основные удары топ менеджмента на себя. Хорошо ли это или плохо я оценивать не берусь, но команду это сплотило сильно.
2) Свобода смены ролей в команде.
Каждый член команды мог взять на себя любую роль и выполнять ее в течении итерации. Как ни странно, но после того как каждый человек побывал в «шкуре» scrum-мастера, как таковой scrum -мастер нам вообще перестал требоваться. Мы все начали радеть за проведение ежедневного статус митинга, ретроспективы и других командных практик.
3) Сильное стремление к обучению.
Раз в неделю мы старались проводить самообучения, где любой член команды мог рассказать о какой-либо понравившейся ему технологии или практики, где можно было вдоволь наспориться.
4) Постоянный обзор и переосмысление проделанной работы.
В конце каждой итерации мы собирались и обсуждали, что можно было хорошо в нашей работе, а что можно было бы улучшить. Но мы не останавливались на просто обсуждениях. Заводили план действий и назначали ответственных за их реализацию. Не всегда это срабатывало, но в долгосрочной перспективе принесло огромные плоды.
5) Выслушивать каждое мнение.
Какой-бы ни был спор, всегда старались максимально подробно разобраться в текущей проблеме. Без эмоций редко обходилось, но все старались прийти к наиболее лучшему решению из всех возможных.
6) Постоянный пересмотр целей команды.
Одна только нацеленность на успешное завершение проекта привносит в команду невероятный дух сплоченности. Для нас это был момент, когда мы перестали концентрироваться на внешних проблемах, которые мы не сильно могли изменить, но начали все больше думать, как можно улучшить нашу часть и повысить эффективность нашей работы.
7) Совместный отдых.
Несколько само организованных выездных мероприятий(боулинг, картинг) и у нас уже совершенно другая команды.
В итоге, применение всех этих практик мы приблизились к идеалу — к самомотивированной команде. Команде в-которой каждый игрок ежедневно повышал свою осознанность и вовлеченность в проект(или по крайней мере старался это делать). Уверен это поможет и вам значительно увеличить эффективность ваших команд. И главное позволит вам и вашим коллегам больше получать удовольствие от своей работы.
В качестве послесловия хотелось бы отметить, что было очень грустно наблюдать, как элементарное отсутствие финансирования команды чрезвычайно быстро съело все преимущества от самомотивации и привело к сильнейшей демотивации. Но это уже совершенно другая история.
Как известно многие гибкие методологии стремятся к тому, что бы максимально защитить команду от внешних помех и предоставить ей полную свободу в реализации проекта. Естественно под внешними помехами мы подразумеваем бюрократический аппарат компании, а не эффективное общение с заказчиками. Тот же Scrum (по которому мы и старались работать) в идеале предполагает, что в зрелых командах роль scrum-мастера должна все более умаляться, чем более команда переходит в особое состояние — в состояние самомотивации.
В связи с этим хотелось бы описать свой небольшой опыт работы в команде, которая на моем веку наиболее близко приблизилась к этому особенному состоянию командной мотивации. К моему сожалению, никакая эффективность взаимодействия команды реализующей проект не может сгладить грубые ошибки менеджмента компании и потому, проработав год, мне пришлось ее покинуть. Но сейчас пост не об ошибках менеджмента, ведь как известно односторонне виноватых людей не бывает, а скорее о том как же достичь этого так желаемого для нас состояния единства в команде.
Как это делали мы:
1) Изоляция от политики в компании.
Желательно отгородиться от всех междоусобных войн, ведущихся в верхних эшелонах власти компании. В нашем случае мы территориально удаленно находились от центрального офиса, и наш руководитель команды брал основные удары топ менеджмента на себя. Хорошо ли это или плохо я оценивать не берусь, но команду это сплотило сильно.
2) Свобода смены ролей в команде.
Каждый член команды мог взять на себя любую роль и выполнять ее в течении итерации. Как ни странно, но после того как каждый человек побывал в «шкуре» scrum-мастера, как таковой scrum -мастер нам вообще перестал требоваться. Мы все начали радеть за проведение ежедневного статус митинга, ретроспективы и других командных практик.
3) Сильное стремление к обучению.
Раз в неделю мы старались проводить самообучения, где любой член команды мог рассказать о какой-либо понравившейся ему технологии или практики, где можно было вдоволь наспориться.
4) Постоянный обзор и переосмысление проделанной работы.
В конце каждой итерации мы собирались и обсуждали, что можно было хорошо в нашей работе, а что можно было бы улучшить. Но мы не останавливались на просто обсуждениях. Заводили план действий и назначали ответственных за их реализацию. Не всегда это срабатывало, но в долгосрочной перспективе принесло огромные плоды.
5) Выслушивать каждое мнение.
Какой-бы ни был спор, всегда старались максимально подробно разобраться в текущей проблеме. Без эмоций редко обходилось, но все старались прийти к наиболее лучшему решению из всех возможных.
6) Постоянный пересмотр целей команды.
Одна только нацеленность на успешное завершение проекта привносит в команду невероятный дух сплоченности. Для нас это был момент, когда мы перестали концентрироваться на внешних проблемах, которые мы не сильно могли изменить, но начали все больше думать, как можно улучшить нашу часть и повысить эффективность нашей работы.
7) Совместный отдых.
Несколько само организованных выездных мероприятий(боулинг, картинг) и у нас уже совершенно другая команды.
В итоге, применение всех этих практик мы приблизились к идеалу — к самомотивированной команде. Команде в-которой каждый игрок ежедневно повышал свою осознанность и вовлеченность в проект(или по крайней мере старался это делать). Уверен это поможет и вам значительно увеличить эффективность ваших команд. И главное позволит вам и вашим коллегам больше получать удовольствие от своей работы.
В качестве послесловия хотелось бы отметить, что было очень грустно наблюдать, как элементарное отсутствие финансирования команды чрезвычайно быстро съело все преимущества от самомотивации и привело к сильнейшей демотивации. Но это уже совершенно другая история.
