Comments 102
UFO just landed and posted this here
Большинство проектов, которые я знал и которые писали на форуме, что вот у конкурентов этого нет, а у нас есть это — провалились и закрылись. Согласен с автором, потому что и сегодня уникальность и оригинальность ценятся больше других аспектов!
UFO just landed and posted this here
Реализация без идеи — ничто.
безсмысленно спорить, (реализация идея) без чего-то одного, ноль в обе стороны.
Как и идея без реализации)
И первое и второе можно своров… позаимствовать. Я знаю одного успешного бизнесмена, у которого есть политика: «Если это решение дорого разработать внутри компании — тогда следует найти\открыть опен сорс проект, на основе которого выпустить свой продукт».
И первое и второе можно своров… позаимствовать. Я знаю одного успешного бизнесмена, у которого есть политика: «Если это решение дорого разработать внутри компании — тогда следует найти\открыть опен сорс проект, на основе которого выпустить свой продукт».
И наоборот. Но разница в том, что придумать идею просто, а грамотно реализовать — отнюдь.
С идеями не все так просто. Идей миллион, хороших идей мало. Потому что хорошая идея — это УТП, это бизнес-модель. А то, что у нас называют идеями — это пустой набор слов.
Хорошая идея — 20-30% успеха. Плюс деньги.
А хорошую идею с деньгами реализовать — вообще не вопрос почти)))
Хорошая идея — 20-30% успеха. Плюс деньги.
А хорошую идею с деньгами реализовать — вообще не вопрос почти)))
Можно взять и не очень хорошую идею, и сделать продукт, который вытеснит конкурентов реализацией.
Здесь опять просто несостыковка терминов. Не Google придумал онлайн рекламу. Но он придумал бизнес-модель, которая все убила. Если рассматривать здесь идею как онлайн рекламу — то она ничего не стоит. А если рассматривать идею — как «видение», то есть вместе с бизнес-моделью и УТП, то она и сделала Google. А не кодеры, которые там программировали потом это все.
Ключевой момент как раз в том, что и кодеры тоже.
Не будь этих несчастных кодеров у Гугла — не было бы Гугла.
P.S. Кодеры, деньги — это все ресурсы, будем относить их к этапу реализации.
Не будь этих несчастных кодеров у Гугла — не было бы Гугла.
P.S. Кодеры, деньги — это все ресурсы, будем относить их к этапу реализации.
Почему несостыковка? Бизнес-модель, которую «придумал» Гугл, не является новой. Вообще очень тяжело придумать реально новую бизнес-модель. Гугл просто сделал доступным некий сервис, сделав реализацию его. Не было бы реализации, не было бы ничего. Продукт вытеснил конкурентов, а не идея. Мушкеты вытеснили луки, арбалеты, хотя базируются на одинаковых идеях — поражению противника на расстоянии.
О, точно! Продукт = идея + реализация. От изменения пропорции или мест слагаемых сумма не меняется.
Несостыковка в том, что Вы считаете луки и мушкеты одной идеей, а я — разными)
А в чем разница? В технических деталях?
В понимании того, что такое «идея»
Что такое «идея» в вашем понимании?
Это не вопрос понимания, а скорее вопрос «принимания». Я для удобства принимаю для себя мысль что идея — это бизнес-модель. Сочетание идеи продукта, позиционирования и схемы монетизации.
В этом смысле Google был уникален. В этом смысле мушкет уникален.
А в Вашем понимание (ну по крайне мере так кажется) идея — это принцип, положенный в основу продукта.
В этом смысле Google был уникален. В этом смысле мушкет уникален.
А в Вашем понимание (ну по крайне мере так кажется) идея — это принцип, положенный в основу продукта.
Бизнес-модель не может равняться идее. Бизнес-модель строится из очень многих факторов, хотя и может включать в себя идею создания нового продукта или рынка.
Это все вопрос терминологии, по сути бессмысленный)) Можно называть идеей создание бизнеса на основе новой бизнес модели, а можно не называть)
Тут я все-таки не соглашусь. Бизнес-модель может быть идеей, которая ляжет в основу бизнеса, и будет ее конкурентным преимуществом. Можно использовать старый продукт, но бизнес-модель будет новая. Впрочем, в итоге продукт компании уже другой (будь то товар или сервис, или все вместе).
Для меня бизнес-модель, это набор внутренних и внешних факторов, которые направлены для получения прибыли. К внутренним и внешним факторам можно отнести маркетинговые политики, способы продвижения продукта на рынке, структура компании, особенности создания продукта или услуги, количество работников и так далее. Идея может быть частью бизнес-модели, но не составлять ее 100%.
Я понимаю, о чем вы говорите. Я просто пытаюсь рассмотреть бизнес-модель в некоем упрощенном контексте, где нам важно только такое ее свойство, как «необходимость для бизнеса».
Немного не понял, что имеется в виду под «необходимостью для бизнеса»?
А, как говорится, nevermind :) Бизнес-модель возникла как третья сущность. Просто спор не в то русло ушел чуток.
Если рассматривать конкретный продукт (представим, что бизнес-модель для хорошего продукта уж как-нибудь появится) — идея и реализация одинаково важны, вот и все. О чем мы и говорили с самого начала.
Если рассматривать конкретный продукт (представим, что бизнес-модель для хорошего продукта уж как-нибудь появится) — идея и реализация одинаково важны, вот и все. О чем мы и говорили с самого начала.
Идея — это не обязательно бизнес-модель. Идея — это то, что в результате реализации принесет прибыль. Точка.
то, что в результате реализации приносит прибыль — и есть бизнес-модель) Точка)
на этом спор, как мне кажется, исчерпан))
на этом спор, как мне кажется, исчерпан))
Не согласен.
Вообще, изначально говорили про «идея» + «реализация». Бизнес-модель — это уже усложнение этой простой схемы. Разумеется, она нужна, более того, именно в ней может быть суть, так что хорошо, что про нее вспомнили.
Тогда, в любом случае, приходим к формуле, где участвуют все существенные компоненты: успех принесет реализация продукта, продаваемого по бизнес-модели на основе идеи (и идея новой бизнес-модели, и идея нового продукта, в любых пропорциях).
Мне кажется, я чертовски прав :)
Вообще, изначально говорили про «идея» + «реализация». Бизнес-модель — это уже усложнение этой простой схемы. Разумеется, она нужна, более того, именно в ней может быть суть, так что хорошо, что про нее вспомнили.
Тогда, в любом случае, приходим к формуле, где участвуют все существенные компоненты: успех принесет реализация продукта, продаваемого по бизнес-модели на основе идеи (и идея новой бизнес-модели, и идея нового продукта, в любых пропорциях).
Мне кажется, я чертовски прав :)
Только я не знаю, в чем именно Вы правы)))
Я просто говорила о том, что я под идеей понимаю сочетание описания продукта+позиционирование+бизнес модель. В этом смысле идея — дает не менее 50% успеха. Остальное деньги и реализация.
Я просто говорила о том, что я под идеей понимаю сочетание описания продукта+позиционирование+бизнес модель. В этом смысле идея — дает не менее 50% успеха. Остальное деньги и реализация.
«А в Вашем понимание (ну по крайне мере так кажется) идея — это принцип, положенный в основу продукта.»
Может получиться вообще так, что Петя придумал конструкторскую идею, как должен работать мушкет, а Ваня придумал новую бизнес-модель — как почти легально сливать оружие на черном рынке.
Каждый начал искать партнеров. В результате они нашли друг друга — и создали бизнес, в основу которого легли обе идеи.
Может получиться вообще так, что Петя придумал конструкторскую идею, как должен работать мушкет, а Ваня придумал новую бизнес-модель — как почти легально сливать оружие на черном рынке.
Каждый начал искать партнеров. В результате они нашли друг друга — и создали бизнес, в основу которого легли обе идеи.
Никакой нестыковки нет. Это три разные идеи, каждая для своего рынка.
Мушкет — чтобы отстреливать фашистов.
Лук — для охоты на гусей.
Лук+мушкет = арбалет — для профессиональных киллеров.
Каждый продукт имеет свою нишу и целевую аудиторию, и чтобы получить арбалет — нужно, чтобы подобная идея возникла, был соответствующий рынок, и был конструктор, который сможет это построить.
Мушкет — чтобы отстреливать фашистов.
Лук — для охоты на гусей.
Лук+мушкет = арбалет — для профессиональных киллеров.
Каждый продукт имеет свою нишу и целевую аудиторию, и чтобы получить арбалет — нужно, чтобы подобная идея возникла, был соответствующий рынок, и был конструктор, который сможет это построить.
Ну, собственно говоря, именно это я и говорю))) Это разные идеи.
Я говорил не совсем об этом.
Я говорил о том, что тут правы все :) И да, и нет. Это и одна идея, и разные. Никто отдельные продукты под одну гребенку и не толкает. Лук и мушкет могут быть разными идеями, а могут быть одной — в виде арбалета, о чем, как я подозреваю, и говорил мистер s0rr0w.
Я говорил о том, что тут правы все :) И да, и нет. Это и одна идея, и разные. Никто отдельные продукты под одну гребенку и не толкает. Лук и мушкет могут быть разными идеями, а могут быть одной — в виде арбалета, о чем, как я подозреваю, и говорил мистер s0rr0w.
Изначально речь шла про то, что вытесняет конкурентов не идея, а реализация. Базисная идея для трех продуктов одинаковая — поражение противника на расстоянии, но реализация арбалета серьезно потеснила луки, а реализация мушкета серьезно потеснила обоих. Есть сильные и слабые стороны всех продуктов, поэтому нишевое распределение очень разное, и зависит от того рынка, который имеет определенные потребности. Вы видели армию с арбалетами? Стрелковое оружие вытеснило все. Но вот на охоте арбалет может потягаться с ружьем. А если вы на необитаемом острове, то вам придется перейти на лук. Что мы выносим из всего этого? Идея одна, реализация формирует разные рынки и разную успешность продукта на этих рынках.
А как по мне — речь шла о том, что важно все. Успешность формирует продукт, в составе которого как идея, так и реализация (и еще правильно выбранная бизнес-модель, как уже отметили — но это уже дальнейшие детали).
Хороших идей и правда мало (гениальных — вообще единицы), однако до реализации — зачастую вообще неизвестно, хорошая эта идея, гениальная или гроша ломаного не стоит.
Говоря про идеи, я априори подразумеваю, что это то, что вы называете хорошей идеей. Пе меньшей мере.
Однако, я говорю о самом процессе придумывания идеи. Он проще процесса реализации и не имеет никаких рисков. С реализацией все с точностью наоборот.
И, повторюсь, работают только идея+реализация, неважно в каком соотношении они будут «в успехе».
Говоря про идеи, я априори подразумеваю, что это то, что вы называете хорошей идеей. Пе меньшей мере.
Однако, я говорю о самом процессе придумывания идеи. Он проще процесса реализации и не имеет никаких рисков. С реализацией все с точностью наоборот.
И, повторюсь, работают только идея+реализация, неважно в каком соотношении они будут «в успехе».
Скажите это инвестиционным венчурным фондам, у которых с их капиталами реализовать что-либо — вовсе не проблема, а вот что конкретно — большой вопрос.
идей в воздухе витает миллионы… бери и реализовывай
вопрос в том, КАК ты её реализуешь
можно из самой ужасной идеи сдеклать конфетку, а можно из конфетки, сделать такой ужас!!!
я бы соотнёс зависимость успеха
5-10% — это идея
90-95% — её реализация.
PS Исходя из личного опыта
вопрос в том, КАК ты её реализуешь
можно из самой ужасной идеи сдеклать конфетку, а можно из конфетки, сделать такой ужас!!!
я бы соотнёс зависимость успеха
5-10% — это идея
90-95% — её реализация.
PS Исходя из личного опыта
Главное, чтобы дети были здоровыми! =)
Ни реализация, ни дети к этой статье отношения не имеют. Разговор о «позиционировании».
Ни реализация, ни дети к этой статье отношения не имеют. Разговор о «позиционировании».
Тем, кому нужно разжевывать очевидные принципы успешного позиционирования — мало что поможет, разве что эфтаназия. Все эти общие советы гроша ломаного не стоят в тех областях, где появляются новые рынки и нужна гибкость мышления. Все гипер-успешные проекты стали таковыми по причине своей уникальности в конкурентной среде, выраженной тем или иным образом.
Здесь речь идет о конкретной вещи — презентации для инвесторов и о том, как что воспринимается. А не о принципах позиционирования в целом)
Мне понравился совет Эрика Синка по этому поводу:
«Если нету подобных Вашему продуктов — задумайтесь, а есть ли рынок для Вашего продукта?»
Да, оригинальность и уникальность нужна, но в 90% попахивает ФГМ. Унитаз-зубочистка никому не нужен! Хотите получить уникальность? Мне известно две области где можно успешно порождать новые проекты — стык разных областей знание и узконаправленные проекты рассчитанные на вертикальный рынок.
За примером далеко идти не надо: гугл докс — пример стыка оффисных приложений и СааС«а. В качестве нишевых решений — ПО для газовых автозаправок (ПО не так уж и много, а стоит оно — мама не горюй!).
«Если нету подобных Вашему продуктов — задумайтесь, а есть ли рынок для Вашего продукта?»
Да, оригинальность и уникальность нужна, но в 90% попахивает ФГМ. Унитаз-зубочистка никому не нужен! Хотите получить уникальность? Мне известно две области где можно успешно порождать новые проекты — стык разных областей знание и узконаправленные проекты рассчитанные на вертикальный рынок.
За примером далеко идти не надо: гугл докс — пример стыка оффисных приложений и СааС«а. В качестве нишевых решений — ПО для газовых автозаправок (ПО не так уж и много, а стоит оно — мама не горюй!).
>> Унитаз-зубочистка никому не нужен!
Унитаз — зубочистка, это сапоги — всмятку? Сие не оригинально и не уникально, а обычная пошлость с потугами. Или назовите действительные примеры оригинальности и уникальности которая оказалась не нужна никому. или… вкручивайте все это дебилам и ФГМ.
Унитаз — зубочистка, это сапоги — всмятку? Сие не оригинально и не уникально, а обычная пошлость с потугами. Или назовите действительные примеры оригинальности и уникальности которая оказалась не нужна никому. или… вкручивайте все это дебилам и ФГМ.
Я так понимаю по Вашему посту, что унитаз-зубочистку Вы недавно видели в магазине)
Вот вам ряд других реальных продуктов:
— Микро радиостанция для прослушивания мр3 треков с юсб-флешки через обычное радио.
— GPS навигатор для собак
— клавиатура для блондинок
— сайты коллективной покупки (применительно к отечественному рынку)
И таких проектов сотни. Только успеха им оригинальность не пренесла.
Любой проект для успеха должен обладать следующими качествами:
— Быть практичным
— Быть простым в использовании
— Быть понятным (для чего он нужен)
— Обладать рядом конкурентных преимуществ
— Не должен быть морально устаревшим
Вот вам ряд других реальных продуктов:
— Микро радиостанция для прослушивания мр3 треков с юсб-флешки через обычное радио.
— GPS навигатор для собак
— клавиатура для блондинок
— сайты коллективной покупки (применительно к отечественному рынку)
И таких проектов сотни. Только успеха им оригинальность не пренесла.
Любой проект для успеха должен обладать следующими качествами:
— Быть практичным
— Быть простым в использовании
— Быть понятным (для чего он нужен)
— Обладать рядом конкурентных преимуществ
— Не должен быть морально устаревшим
Понимаете, я просто хочу сказать, что не надо передергивать выдавая абсурд за оригинальность и уникальность.
Из четырех перечисленных вами продуктов — у вас есть реальные цифры, что это все финансовые провалы?
Из четырех перечисленных вами продуктов — у вас есть реальные цифры, что это все финансовые провалы?
В каком-то смысле я вас понимаю, вам хочется сразу Золотую Пулю, такая сверх задача, что-то вреде сразу Гугла, но гуглы появляются там где имеют право жизни и GPS навигаторы для собак.
Первые три пункта вполне имеют применение =)
У меня две клавиатуры для блондинок, у многих знакомых мини-радио для машин или мп3-кассеты для магнитол. С собачниками, правда, не имел дела… но, думаю, когда сбегает с поводка породистая — гпс поможет найти, не вешая кучу объявлений на столбах и стенках подъездов.
У меня две клавиатуры для блондинок, у многих знакомых мини-радио для машин или мп3-кассеты для магнитол. С собачниками, правда, не имел дела… но, думаю, когда сбегает с поводка породистая — гпс поможет найти, не вешая кучу объявлений на столбах и стенках подъездов.
А как насчет такого: «Мы в состоянии предоставить базовый сервис, который есть у конкурентов, но по более низкой цене. Кроме этого у нас есть дополнительные сервисы, которые позволяют решать те же задачи, но еще проще, используя автоматизацию, что позволяет пользователю достигать аналогичных целей, тратя на это значительно меньше времени. Все это достигается благодаря использованию новых технологий, которые сокращают затраты на разработку и поддержку.»
Нормально) похоже на Wal-Martовскую стратегию. Мы даем ежедневные низкие цены, потому что у нас есть структурное преимущество. Грубо говоря, если внутреннего преимущества нет, то конкурент задавит тебя, просто понизив цены. он сможет продержаться дольше, чем ты, а потом, когда никого не останется, повысит их обратно.
А вообще постоянное требование обязательно назвать конкурентов, в последнее время напоминает мне инквизиторско — НКВДшный прессинг выдать сообщников. И в том и в другом случае надо что-то выдумывать и клеветать от себя сильно облегчая работу следствию… то есть извиняюсь людям похожим на инвесторов.
Дай бог памяти, какая то сеть кинотеатров (зарубежная) анализируя конкурентную среду (то есть, чем люди заменяют или предпочитают их продукт) обнаружила, что часто их клиенты предпочитают остаться дома и смотреть фильмы по телеку по одной простой причине — им не с кем оставить детей. Конкурент в данном случае — дом и телевизор. Конкурентной стратегией стало — обеспечить возможность оставить детей в детской комнате в кинотеатре. Ребята процветают)
То есть искать конкуренцию всегда полезно, даже если конкурентом не является конкретная компания.
То есть искать конкуренцию всегда полезно, даже если конкурентом не является конкретная компания.
Еще хочу отметить мысль, высказанную в книге «Маркетинговое Дзюдо».
В книге предлагается распределить компании по 2 категориям — Джисинки (от фамилии известного дзюдоиста) и Ленивцы. Джисинки являются активно развивающимися компаниями, которые достаточно гибкие и активно реагируют на отдачу от рынка. Ленивцы — крупные корпорации, которые топчутся на месте из-за внутренней бюрократии, которые почти не слушают своих потребителей.
И основная мысль книги (за исключением многочисленных примеров) сводится к тому, что с Джисинками стоит становится партнерами, пусть они вам и конкуренты, их одолеть очень непросто, а партнерство поможет и вам и им, а бороться именно против компаний-линивцев, которые легко уступают ниши и так же легко могут сложится под упорным натиском многочисленных, пусть и меньших, конкурентов-джисинков
В книге предлагается распределить компании по 2 категориям — Джисинки (от фамилии известного дзюдоиста) и Ленивцы. Джисинки являются активно развивающимися компаниями, которые достаточно гибкие и активно реагируют на отдачу от рынка. Ленивцы — крупные корпорации, которые топчутся на месте из-за внутренней бюрократии, которые почти не слушают своих потребителей.
И основная мысль книги (за исключением многочисленных примеров) сводится к тому, что с Джисинками стоит становится партнерами, пусть они вам и конкуренты, их одолеть очень непросто, а партнерство поможет и вам и им, а бороться именно против компаний-линивцев, которые легко уступают ниши и так же легко могут сложится под упорным натиском многочисленных, пусть и меньших, конкурентов-джисинков
и им будет трудно на нее переключитсья потому-то.
Не зная бизнес процессов конкурентов, как вы узнаете о том, что им трудно переключиться или нет? Может они в это время делают все, чтобы можно было быстро переключиться на вашу нишу. Очень сомнительный аргумент, который нанесет вред, а не поможет.
Врать про свои мнимые достижения нехорошо. Это все видят, и это все понимают, даже если вам кажется, что вы монстр обмана. Стартап, который построен на обмане, долго не проживет.
Да и все перечисленные советы не дадут никакого положительного эффекта, потому что нет ответа на самый главный вопрос, а где доход? Где прибыль? Как монетизировать проект? Когда отобьются инвестиции? Инвестора мало интересуют, что вы чем-то лучше конкурентов, он не баловаться на рынок пришел, а вкладывать денежные средства с целью получения прибыли. Как именно вы будете это делать, это уже второй вопрос.
Важно и то и другое и третье. Это не пост про построение стратегии. Это пост про восприятие инвесторами вполне определенных фраз стартаперов на презентации и варианты альтернативы. Никто не предлагает Вам врать инвесторам))) Это же просто пример. Не знаете почему — не используйте этот шаблон. Они же даже не конечные, это лишь примеры.
Зачем давать заведомо проигрышные примеры? Вы хотите избавиться от конкурентов среди стартаперов? :)
Стартапер уже на старте хуже чем, что имеет меньше опыта в ведении определенного бизнеса по сравнению с конкурентами, пусть даже смежных областей. И доказывать вы должны не только то, что ваш будущий проект будет приносить золото, а еще и то, что вы понимаете процесс извлечения этого золота.
Стартапер уже на старте хуже чем, что имеет меньше опыта в ведении определенного бизнеса по сравнению с конкурентами, пусть даже смежных областей. И доказывать вы должны не только то, что ваш будущий проект будет приносить золото, а еще и то, что вы понимаете процесс извлечения этого золота.
А правильная оценка конкурентной среды и является частью возможности извлечения золота)
Не надо сосредотачиваться на фразе — она имеет правильный смысл только в контексте конкретном. Пример — не заведомо проигрышный, а проигрышный в Вашей конкретной ситуации, а в другой может быть и выигрышным.
Не надо сосредотачиваться на фразе — она имеет правильный смысл только в контексте конкретном. Пример — не заведомо проигрышный, а проигрышный в Вашей конкретной ситуации, а в другой может быть и выигрышным.
Оценка конкурентной среды кем? Давайте приведу хороший пример. Конкуренция на рынке операционных систем велика, но это не мешает появлению новых дистрибутивов. Какова будет ваша оценка конкурентной среды и рынка? Почему высокая конкуренция не мешает компаниям разрабатывать новые системы?
Оценка конкурентной среды — компанией, которая выводит новый продукт.
Новые дистрибутивы — это не новые операционные системы, согласитесь. Это уже похоже больше на конфеты. Вот пакетик с такой начинкой, а вот с такой начинкой. Поскольку многообразие начинок велико (можно до одурения придумывать новые вкусы и найдется тот, кому это понравится), возможно много вариантов дистрибутивов. Но для каждого из них рынок будет невелик. Потому что рынки делят продукты (Мак, Винда, Линукс). А дистрибутивы — это просто наборы начинок внутри одной продуктовой ниши. Они имеют право на жизнь, но она не такая уж веселая)))
Новые дистрибутивы — это не новые операционные системы, согласитесь. Это уже похоже больше на конфеты. Вот пакетик с такой начинкой, а вот с такой начинкой. Поскольку многообразие начинок велико (можно до одурения придумывать новые вкусы и найдется тот, кому это понравится), возможно много вариантов дистрибутивов. Но для каждого из них рынок будет невелик. Потому что рынки делят продукты (Мак, Винда, Линукс). А дистрибутивы — это просто наборы начинок внутри одной продуктовой ниши. Они имеют право на жизнь, но она не такая уж веселая)))
Если компания ни разу не имела дела с рынком, на который она выводит продукт, то оценки будут или завышены или занижены. В большинстве случаев люди себе рисуют золотые горы и алмазные лопаты, но на практике оказывается пшик.
По поводу дистрибутивов. Они появляются потому, что рынок растет. Не было бы роста, положение дел было бы совершенно другим. Рост рынка — один из самых важных показателей для оценки окупаемости будущего стартапа. Если рынок статичен, то вы получите пусть 15% рынка, больше никак. А это значит, что срок окупаемости может быть очень велик. Если есть динамика рынка, то она позволит добавить к этим 15% еще дополнительно десяток-два процентов.
По поводу дистрибутивов. Они появляются потому, что рынок растет. Не было бы роста, положение дел было бы совершенно другим. Рост рынка — один из самых важных показателей для оценки окупаемости будущего стартапа. Если рынок статичен, то вы получите пусть 15% рынка, больше никак. А это значит, что срок окупаемости может быть очень велик. Если есть динамика рынка, то она позволит добавить к этим 15% еще дополнительно десяток-два процентов.
рост рынка — достаточно обманчивая вещь. Да, при росте рынка есть шанс, что доля маленького игрока вырастет, но это разве стратегия?
Как показывает теория и практика, на любом рынке после появления лидера остаются лидер и его оппонент (ну или их может быть 3-4 штуки). Все остальные только мельчают по мере того, как рынок стабилизируется.
Как показывает теория и практика, на любом рынке после появления лидера остаются лидер и его оппонент (ну или их может быть 3-4 штуки). Все остальные только мельчают по мере того, как рынок стабилизируется.
Рост рынка — залог вашего успеха. Ни один инвестор не будет вкладывать деньги в нерастущие рынки. Это самоубийство, проще деньги сжечь или раздать прохожим.
Как показывает практика, лидера можно очень быстро подвинуть с его позиции, если вы будете создавать коммерчески успешные продукты. До iPod'a лидерами были все кому не лень. Но один успешный продукт вывел Apple в разряд лидеров. И это лидерство они могут потерять, потому как рынок насыщается.
Как показывает практика, лидера можно очень быстро подвинуть с его позиции, если вы будете создавать коммерчески успешные продукты. До iPod'a лидерами были все кому не лень. Но один успешный продукт вывел Apple в разряд лидеров. И это лидерство они могут потерять, потому как рынок насыщается.
К слову, рынок mp3 плееров сам по себе уже не находился в стадии бурного роста к моменту выхода iPod.
Если бы Вы были правы, то на сложившихся рынках вообще бы не появлялось новых компаний) А это не так.
Если бы Вы были правы, то на сложившихся рынках вообще бы не появлялось новых компаний) А это не так.
Новые рынки создаются всегда. iPod выходил не на рынок mp3-плееров, а на рынок быстрого получения медиаконтента за деньги. Это всего лишь придаток AppleStore. А это уже растущий рынок. Зрите в корень, не обращайте внимание на мелочи.
Вы передергиваете))) Вы упомянули его в контексте других производителей плееров.
Я не зря сказал именно в данном контексте. Это очень хороший пример того, как на определенном рынке, который не сильно бурно рос, получить нужную долю. Нужно просто изменить условия и найти новый рынок. Вы будете вкладывать деньги в производство кассетных видеомагнитофонов?
Да, но на этом новом рынке Вам все равно нужно оглядеться по сторонам. Создание нового рынка не относится к тому утверждению (сказанному Вами ранее), что растущий рынок отличный аргумент для инвестора. Это разные вещи.
А создание нового рынка из существующего — это по сути и есть правильное позиционирование относительно конкурентов, о котором мы и говорим)) То есть Вы просто другими словами говорите то же самое.
А создание нового рынка из существующего — это по сути и есть правильное позиционирование относительно конкурентов, о котором мы и говорим)) То есть Вы просто другими словами говорите то же самое.
Но я не опровергаю того, что на растущем рынке намного легче. Просто не в этом должна быть основной постулат стратегии. Это дополнительный фактор, не более.
Это серьезный довод для инвесторов, чтобы завоевать их расположение. Куда сильнее, чем «я знаю слабости своих конкурентов»
Инвестор, хоть какой растущий рынок, если Вы лезете с продуктом, который уже успешно запустил конкурент, пошлет Вас подальше)))
Неправильно. Почему деньги вкладывали в Вконтакт, хотя есть же FaceBook?
Потому что контакт это не то же самое, что фейсбук))) Я же не утверждаю, что нельзя лезть на рынок, на котором есть игроки. Я говорю, что если у Вас не будет правильного позиционирования, отличий и конкурентной стратегии — то ничего из этого не выйдет.
Мало того, что у них сейчас разный функционал, у них разные ЦА, позиционирование и еще очень много разного.
Мало того, что у них сейчас разный функционал, у них разные ЦА, позиционирование и еще очень много разного.
Станьте на место инвестора на момент создания вконтакта. Конкурент запустил успешный продукт. Пошлете ли вы создателей вконтакта подальше, как говорилось раннее?
Я не думаю, что как инвестор я рассматривала бы только один фактор — наличие фейсбука. Насколько я помню, в то время фейс бук занимал в россии минимальную долю и поэтому в наличии был незаполненный региональный рынок не говорящих по английски людей.
Я не знаю, что бы я сказала, потому что для этого недостаточно информации.
Я не знаю, что бы я сказала, потому что для этого недостаточно информации.
Не всегда нужно ломать голову над способами монетизации проекта. Иногда основная функциональность платная по своей природе. Например, если обработка данных требует много трафика на скачивание исходных данных и много процессорного времени на обработку. Сервис такого типа скорее всего будет платным. И вопрос здесь уже не в том, за что брать деньги, а сколько их брать за использование самого сервиса. Потому что пользователю нужны результаты работы сервиса, а получить их другим путем (без трафика и процессорного времени) невозможно.
Есть еще гипотетический вариант, когда сервис не требует серьезных ресурсов для работы, но сама разработка и/или поддержка стоят очень дорого.
Во всех остальных случаях приходится выкручиваться со способами монетизации, так как сам сервис бесплатный по умолчанию.
Есть еще гипотетический вариант, когда сервис не требует серьезных ресурсов для работы, но сама разработка и/или поддержка стоят очень дорого.
Во всех остальных случаях приходится выкручиваться со способами монетизации, так как сам сервис бесплатный по умолчанию.
Монетизация продукта — камень преткновения всех стартапов. Вы истратили деньги инвестора, а вернуть у вас не получается. Ваш проект закроют. Если задача была в проедании бюджета, то это конечно не проблема, а если хотите вернуть вложенные деньги…
Я видимо чего-то не понимаю. Стартап — это не только онлайн-калькулятор, мессенджер, фотогалерея, новостной портал, «тематическая» социальная сеть. За их использование никто платить не будет, потому что платить там не за что — то же самое можно сделать (и уже давно сделано) бесплатно. А «эксклюзивные фичи» не настолько дороги в разработке и поддержке, чтобы за них требовать деньги.
Но если вы работаете с серьезными потоками данных (например с бирж), или сама обработка достаточно сложная и ресурсоемкая по своей природе, то требовать за это деньги (регулярные платежи или единовременный) естественно. Те люди, которым нужен ваш сервис, заплатят, так как бесплатных аналогов нет.
Но если вы работаете с серьезными потоками данных (например с бирж), или сама обработка достаточно сложная и ресурсоемкая по своей природе, то требовать за это деньги (регулярные платежи или единовременный) естественно. Те люди, которым нужен ваш сервис, заплатят, так как бесплатных аналогов нет.
Если вы работаете с серьезными потоками данных, даже берете за это деньги, то не факт, что вы окупите разработку. Не факт, что вы сможете привлечь даже 5% от всех своих потенциальных потребителей. Помните, что последователям будет проще идти за вами, так как им не нужно вникать в потребности клиентов, они на 80% будут уже реализованы в вашем продукте. Эксклюзивные решения не очень долго остаются таковыми.
В таких областях с пользователями работают еще до начала разработки. Зачастую индивидуально. Это позволяет понять что именно им нужно и чего не хватает в существующих реализациях.
Если существующие аналоги платные, то пользователю уже не нужно объяснять почему ваш сервис платный. Его нужно лишь убедить в том, что платить выгоднее именно вам.
Это принципиально отличается от новостных порталов и социальных сетей. Обычный пользователь подобных сервисов не готов за них платить. И здесь главная проблема уже не в том, чтобы убедить его платить именно вам. Сперва нужно убедить в том, что за подобный сервис вообще нужно платить. Зачастую это невозможно. Отсюда и все проблемы с монетизацией подобных стартапов.
Если существующие аналоги платные, то пользователю уже не нужно объяснять почему ваш сервис платный. Его нужно лишь убедить в том, что платить выгоднее именно вам.
Это принципиально отличается от новостных порталов и социальных сетей. Обычный пользователь подобных сервисов не готов за них платить. И здесь главная проблема уже не в том, чтобы убедить его платить именно вам. Сперва нужно убедить в том, что за подобный сервис вообще нужно платить. Зачастую это невозможно. Отсюда и все проблемы с монетизацией подобных стартапов.
Есть другие платные аналоги. Почему заплатят именно вам?
Не забываем про реалии нашего бизнеса — распил и откаты.
Всегда забавляют такие статьи для «стартаперов». Лучше такие не писать и не переводить. Если человек объясняет конкуренция по принципу «как думает», а не «как надо», проигрышных инвестиций будет гораздо меньше.
Я надеюсь, кому то это все таки показалось полезным. Здесь суть не в том, чтобы объяснить человеку, как надо говорить, а в том, как воспринимаются те или иные вполне стандартные фразы. На самом деле, бывают вполне ничего ребята, которые имеют ввиду более менее нормальную вещь, а говорят это вот такими словами. Ну и результаты плачевные, а какие они могли бы быть — никто уже не узнает.
Sign up to leave a comment.
Правильные и неправильные способы позиционирования стартапа относительно конкурентов