В последнее время все чаще крупные операторы связи задумываются о сокращении издержек. Одним из самых очевидных способов является передача службы эксплуатации сети на аутсорсинг. И если вы работаете в такой службе, то вполне логично, что у вас возникнут сомнения по поводу своей дальнейшей судьбы. Так ли все мрачно на самом деле?
К написанию этого поста меня навела недавняя встреча с потенциальными «жертвами» аутсорсинга. Чувствовалось с их стороны, что их больше интересует вопрос «как не допустить перехода», и связано это с тем, что люди не уверены в своем положении после перехода.
Я занимаюсь Managed Services (аутсорсинг) у одного крупного вендора. А до этого я работал на западного оператора связи и руководил эксплуатацией сети, которую передают на аутсорсинг. Попробую сформулировать свой опыт в сфере аутсорсинга, основные вопросы и проблемы, так сказать, взгляд изнутри от участника процесса с двух сторон.
Когда я впервые узнал о том, что моя служба планируется к передаче на аутсорсинг, мне стало немного не по себе. Немного, мягко сказано. Я — человек с более чем десятилетним опытом работы на операторов связи, перехожу к производителю оборудования? Это же не моё! Я девять лет тут работаю, а меня к вендору?
Первые несколько лет мы успешно отбивались от этого проекта, но перевод был неизбежен, так как оператор связи во всем мире пользуется таким сервисом, за исключением России. И эту «несправедливость» нужно было менять, тем более, что «присоединение» России окупалось дополнительной скидкой на весь сервис.
Все мы люди, и все чувствуем неуверенность в завтрашнем дне, когда не можем его планировать. А это именно такая ситуация. Другая компания, другие люди, другие процессы. Тем более, что по количеству сотрудников в России вендор превосходит оператора почти в 20 раз.
Однако, делать нечего, глобальный договор подписан — надо начинать процесс имплементации России. Руководство оператора тоже было озабочено возможными проблемами, но, в первую очередь, проблемами сохранения качества обслуживания сети. Поэтому меня попросили перейти раньше остальных сотрудников на месяц, для, так сказать, «подготовки почвы». В тот момент процесс казался простым и очевидным. Увы, количество грабель разложенных на пути было очень много. Каждый вопрос приходилось долго и упорно решать. Но этот пост не об этом, если кому-то станет интересно могу отдельно описать юридические, финансовые и организационные вопросы аутсорсинга.
Думаю, что более интересен аутсорсинг для людей, которых будут переводить в другую организацию. Я обратил внимание, что на встречах с потенциальными заказчиками их технический персонал интересуют те же вопросы, что и моих коллег по оператору связи. Главный из них «как остаться?»
Очевидно, что главная причина — это обеспокоенность своим будущим. Здесь всё достаточно понятно. Как только подписан контракт — люди переводятся (именно перевод) в штат вендора. А это обозначает, что оператор связи уже не может никуда деться от вендора: люди, знающие сеть, переведены.
По сути, люди остаются на своих позициях, занимаются теме же вопросами, что и раньше у оператора. Вопрос сокращения персонала у вендора в таком проекте не будет стоять минимум год — чем больше сеть, тем больше персонала, а, значит, сложнее процедура адаптации.
Кроме того, у вендора есть и другие направления бизнеса, так что появляется возможность роста и в других направлениях.
Ну, и напоследок, важно отметить, что для сокращения издержек оператора существует альтернатива аутсорсинга — сокращение персонала. Согласитесь, что переход в другую компанию лучше, чем увольнение в связи с сокращением. Зачастую, для компаний с западным учётом такой параметр как Head Counting (прибыль в расчете на 1 человека) важнее величины операционных издержек.
По собственному опыту могу сказать, что перейдя к вендору я стал заниматься не только эксплуатацией одной сети связи, но и подготовкой к аутсорсингу других сетей. А это очень похоже на планирование собственного бизнеса.
Так что, не так страшенчерт аутсорсинг, как кажется. Для многих это будет возможность вырасти в будущем, или сменить направление деятельности.
К написанию этого поста меня навела недавняя встреча с потенциальными «жертвами» аутсорсинга. Чувствовалось с их стороны, что их больше интересует вопрос «как не допустить перехода», и связано это с тем, что люди не уверены в своем положении после перехода.
Я занимаюсь Managed Services (аутсорсинг) у одного крупного вендора. А до этого я работал на западного оператора связи и руководил эксплуатацией сети, которую передают на аутсорсинг. Попробую сформулировать свой опыт в сфере аутсорсинга, основные вопросы и проблемы, так сказать, взгляд изнутри от участника процесса с двух сторон.
Когда я впервые узнал о том, что моя служба планируется к передаче на аутсорсинг, мне стало немного не по себе. Немного, мягко сказано. Я — человек с более чем десятилетним опытом работы на операторов связи, перехожу к производителю оборудования? Это же не моё! Я девять лет тут работаю, а меня к вендору?
Первые несколько лет мы успешно отбивались от этого проекта, но перевод был неизбежен, так как оператор связи во всем мире пользуется таким сервисом, за исключением России. И эту «несправедливость» нужно было менять, тем более, что «присоединение» России окупалось дополнительной скидкой на весь сервис.
Все мы люди, и все чувствуем неуверенность в завтрашнем дне, когда не можем его планировать. А это именно такая ситуация. Другая компания, другие люди, другие процессы. Тем более, что по количеству сотрудников в России вендор превосходит оператора почти в 20 раз.
Однако, делать нечего, глобальный договор подписан — надо начинать процесс имплементации России. Руководство оператора тоже было озабочено возможными проблемами, но, в первую очередь, проблемами сохранения качества обслуживания сети. Поэтому меня попросили перейти раньше остальных сотрудников на месяц, для, так сказать, «подготовки почвы». В тот момент процесс казался простым и очевидным. Увы, количество грабель разложенных на пути было очень много. Каждый вопрос приходилось долго и упорно решать. Но этот пост не об этом, если кому-то станет интересно могу отдельно описать юридические, финансовые и организационные вопросы аутсорсинга.
Думаю, что более интересен аутсорсинг для людей, которых будут переводить в другую организацию. Я обратил внимание, что на встречах с потенциальными заказчиками их технический персонал интересуют те же вопросы, что и моих коллег по оператору связи. Главный из них «как остаться?»
Очевидно, что главная причина — это обеспокоенность своим будущим. Здесь всё достаточно понятно. Как только подписан контракт — люди переводятся (именно перевод) в штат вендора. А это обозначает, что оператор связи уже не может никуда деться от вендора: люди, знающие сеть, переведены.
По сути, люди остаются на своих позициях, занимаются теме же вопросами, что и раньше у оператора. Вопрос сокращения персонала у вендора в таком проекте не будет стоять минимум год — чем больше сеть, тем больше персонала, а, значит, сложнее процедура адаптации.
Кроме того, у вендора есть и другие направления бизнеса, так что появляется возможность роста и в других направлениях.
Ну, и напоследок, важно отметить, что для сокращения издержек оператора существует альтернатива аутсорсинга — сокращение персонала. Согласитесь, что переход в другую компанию лучше, чем увольнение в связи с сокращением. Зачастую, для компаний с западным учётом такой параметр как Head Counting (прибыль в расчете на 1 человека) важнее величины операционных издержек.
По собственному опыту могу сказать, что перейдя к вендору я стал заниматься не только эксплуатацией одной сети связи, но и подготовкой к аутсорсингу других сетей. А это очень похоже на планирование собственного бизнеса.
Так что, не так страшен
