Как использовать настроение

Дело не только в том, чтобы избавляться от ненужных дел. Описанное в статье — способ управления временем на порядок сильнее стандартного и простейшего «заранее составлю план, в процессе выполнения никаких правок не внесу». Это как сравнить самонаводящуюся ракету и кустарную неуправляемую.
При этом это схоже с управлением рабочими группами, командами, отделами, предприятиями, то есть менеджментом. Плохой менеджер будет стараться держаться плана и выгибать обстоятельства под этот план. Он не учтет, что какая-то работа заняла меньше запланированного, какая-то больше, а что-то вообще потеряло необходимость или новая работа внезапно появилась на горизонте; а если и учтет, то переназначит работу между участниками не самым лучшим образом (даст бэкэндному программисту задание про интерфейс, например). Талантливый же руководитель, благодаря опыту, умению непрерывно держать в голове все детали проекта, видеть впереди возможные неприятности и нюансы, заранее продумывать запасные планы и проницательно замечать обстоятельства, не касающиеся проекта прямо, но могущие на него повлиять косвенно, будет максимально гибко подстраиваться под происходящее и выжимать все соки при минимальных затратах труда и времени.
Аналогично вы должны стать талантливым руководителем команды из самого себя. Спортивные тренеры знают, что нельзя держать спортсмена на пике формы слишком долго, за пиком обязательно последует спад, а затем снова повышение результатов. Даже во время важных матчей, турниров и чемпионатов организм спортсмена подчинается этим колебаниям, и одна из важнейших задач тренера — вывести спортсмена на нужную точку этой кривой в каждый момент времени, дабы суммарная отдача была максимальной. Больше работы должно производиться в периоды повышенной работоспособности. Норма оператора в L2 достигается на функции, порождающей этот оператор. Для максимальной отдачи работа должна быть пропорциональна некому «желанию работать».
Если уметь видеть эти волны трудоспособности и мотивации в себе и уметь их корректировать, можно гораздо точнее прогнозировать собственную производительность и куда легче оптимизировать работу на ходу. Однако надо помнить, что этот график «работоспособности» не одномерен — для каждого из дел есть отдельный экземпляр этой шкалы, именно поэтому в один день хочется писать модуль, а в другой статью. По-прежнему полегче задачи руководителя, у которого таких многомерных графиков не один, а целый коллектив.
Поэтому, если внимательно следить за собственными ощущениями от работы, можно сэкономить немало сил и получить гораздо больше положительных эмоций от дел тогда, когда ими хочется заниматься, и не тратить сил, когда это бессмысленно. Метод можно распространить на многие вещи помимо работы. Чего-то я разошелся, простите.