Comments 6
Так это. Мескон древнятина давно уже. Первая картинка — хороша, да. Упоминание Керцнера тоже кое-чего стоит. Кроме Керцнера, есть еще и другие авторы, и если уж пишете про КСУП, то можно было бы сослаться на Кендалла и Роллинза, у которых тоже есть модель зрелости, более подробная кстати.
А в целом — что хотелось-то сказать?
Если это
Призыв — а давайте повышать зрелость УП в организациях — отличный. Я тоже когда-то подобным болел. Теперь вот думаю… что не для всех ИТ-предприятий УП должно быть ключевой компетенцией! Звучит диковато, но вывод вымученный. Есть компании, которым следовало бы признаться, что УП — не их «конёк». Да и вообще мало чей, если усердно читать PMBoK (4-ой редакции). И дело тут вовсе не в фазе ЖЦ, а в том раскладе отраслевых сил, в котором находится компания: рынок ресурсов для неё, рынок её продуктов, рынок доступного ей капитала. Конечно, качественно управленный проект не сделает хуже, но сделает ли лучше? Вопрос не к КСУП, а к портфельному и стратегическому управлению — делать надо правильные проекты (а не только делать их правильно). Если про то, как делать проекты правильно у нас в России только ленивый не писал (с переменным успехом), то про то, чтобы делать правильные проекты пишут очень редко.
А в целом — что хотелось-то сказать?
Если это
В заключении хотелось бы порекомендовать использовать профессиональную оценку технологической зрелости организации в области проектного управления, которая позволяет правильно составить программу наискорейшего развития системы управления проектами c учетом текущих сильных и слабых сторон организации и получить новые конкурентные преимущества наиболее оптимальным и быстрым способом.то, после первой запятой писать дальше не нужно было, а то очень напоминает рекламный текст.
Призыв — а давайте повышать зрелость УП в организациях — отличный. Я тоже когда-то подобным болел. Теперь вот думаю… что не для всех ИТ-предприятий УП должно быть ключевой компетенцией! Звучит диковато, но вывод вымученный. Есть компании, которым следовало бы признаться, что УП — не их «конёк». Да и вообще мало чей, если усердно читать PMBoK (4-ой редакции). И дело тут вовсе не в фазе ЖЦ, а в том раскладе отраслевых сил, в котором находится компания: рынок ресурсов для неё, рынок её продуктов, рынок доступного ей капитала. Конечно, качественно управленный проект не сделает хуже, но сделает ли лучше? Вопрос не к КСУП, а к портфельному и стратегическому управлению — делать надо правильные проекты (а не только делать их правильно). Если про то, как делать проекты правильно у нас в России только ленивый не писал (с переменным успехом), то про то, чтобы делать правильные проекты пишут очень редко.
0
Цель статьи — систематизация знаний и опыта в результате ретроспективы деятельности нашей компании. Выявление связей, пересечений с существующими знаниями и практиками. Попытка понять минимальную конфигурацию элементов системы управления проектами для организации среднего бизнеса (ориентация на численность более 150 человек). Причем, соглашусь, что КСУП – не панацея от проблем. Для стартапов система проектного управления – излишняя бюрократизация и недопустимое удорожание услуг. На мой взгляд КСУП может начинать приносить пользу и выгоды в организациях масштабом среднего и крупного бизнеса. Причем есть нюансы, что методы реализации проектов в одной организации для разного типа проектов должны быть разные. Например, для заказной разработки – итерационный процессно-ориентированный подход (мы используем методы похожие на RUP и MSF), а для внутренних/инвестиционных (продуктовых) проектов более предпочтительны Agile методы (используем SCRUM). Т.е. тут я с вами соглашусь – каждому свое. Насчет применения моделей зрелости, то это «выстраданное» убеждение, которое мы применили в своей компании, пройдя оценку CMMI. Пока видим от этого только позитивные результаты.
Про правильные проекты тоже согласен. Это элементы портфельного управления. Как правило, понимание процессов Проекты -> Программы -> Портфель проектов приходит постепенно, эволюционно. Поэтому статья ориентирована больше на аудиторию, кто задается вопросами с чего начать строить КСУП, как управлять проектами и как с этим потом жить.
Насчет ключевой компетенции УП также согласен, что не в каждой организации это нужно. Например для компании интегратора, которой мы являемся, это необходимость. А для компании, которая предоставляет услуги аутсорсинга (допустим, разработка ПО) – в этом необходимости нет, т.к. она предоставляет свои трудовые ресурсы (программисты, консультанты, архитекторы…) другим компаниям, как мы, которые и должны ими как то управлять.
Про правильные проекты тоже согласен. Это элементы портфельного управления. Как правило, понимание процессов Проекты -> Программы -> Портфель проектов приходит постепенно, эволюционно. Поэтому статья ориентирована больше на аудиторию, кто задается вопросами с чего начать строить КСУП, как управлять проектами и как с этим потом жить.
Насчет ключевой компетенции УП также согласен, что не в каждой организации это нужно. Например для компании интегратора, которой мы являемся, это необходимость. А для компании, которая предоставляет услуги аутсорсинга (допустим, разработка ПО) – в этом необходимости нет, т.к. она предоставляет свои трудовые ресурсы (программисты, консультанты, архитекторы…) другим компаниям, как мы, которые и должны ими как то управлять.
0
Ок, попытка так попытка. Если для тех кто не знает что такое КСУП — нормально. Хотя набор инструментария слегка смутил. Вопрос только почему на паучьих диаграммах ПО впереди планеты всей.
И еще. Лично у меня сомнения, что УП должно идти до стратегического и портфельного управления. УП конечно попроще, но ведь это не аргумент. Я видел компании, которые не могут сделать хорошо нужные продукты, хорошо «топчась» на старых. Недостаток приоритезации может свести на нет все эффекты от хорошего УП в компании. Ведь ВСЕ проекты сдвигаются или требуют иных ресурсов в процессе, что приводит к конкуренции
И еще. Лично у меня сомнения, что УП должно идти до стратегического и портфельного управления. УП конечно попроще, но ведь это не аргумент. Я видел компании, которые не могут сделать хорошо нужные продукты, хорошо «топчась» на старых. Недостаток приоритезации может свести на нет все эффекты от хорошего УП в компании. Ведь ВСЕ проекты сдвигаются или требуют иных ресурсов в процессе, что приводит к конкуренции
0
Внедрение ПО для календарно-ресурсного планирования – это самое простое, с чего можно начать и большинство организаций (особенно IT) среднего бизнеса начинают наводить порядок в своей проектной деятельности. Это своеобразная техническая инфраструктура, которую с повышением уровня зрелости компании «затачивают» под разработанные процессы управления проектами. Формирование системы процессов (методологический элемент) — более длительное занятие и как показывает практика, в чистом виде PMI или RUP или др. в организациях не работают. Нужно потратить время на понимание какие процессы нужны и как их адаптировать под специфику своего бизнеса.
Вместе с этим ничего не мешает в это время разработать систему мотивации (мотивационный элемент), которая будет помогать формировать систему управления проектами в нужном направлении и связывать «как цемент» новые элементы системы в единое целое.
Организационный элемент, понятно, что запаздывает, т.к. не сформировав понятий о методах управления, формировать оргструктуры, органы управления, регламенты взаимодействия участников проекта – рано.
Вообще, если компания хочет расти, расширяться, например, географически, то, на мой взгляд, объехать УП не получится. Управление хаосом в больших масштабах будет требовать больших ресурсов. Т.е. УП выступает как инструмент оптимизации затрат, расширения, тиражирования бизнеса (особенно, если дочерние компании создаются с нуля), что выполняется в соответствии со стратегией организации.
Вместе с этим есть обратная сторона медали – это то, что чем больше процессности, тем меньше творчества. Сотрудники становятся менее креативными. И тут я соглашусь, что часто могут возникать проблемы, что такие компании не могут сделать хороший продукт и «топчатся» на старом. Поэтому для продуктовой деятельности лучше подходит стартап с минимумом бюрократизации.
Приоритезация проектов и управление ресурсами очень связанные вещи. Первично в данной связке, на мой взгляд – управление ресурсами, особенно трудовыми. Неверные оценки сотрудниками объемов работ, сроков их завершения, доставляет кучу проблем Руководителю проекта и ресурсному менеджеру. В результате данные проблемы эскалируются на руководство, которое пытается решить данные проблемы расстановкой приоритетов проектов. Часто из этого ничего хорошего не получается. Ключ решения данной проблемы видится в налаживании портфельного управления, которое должно систематизировать, наладить, в том числе, управление производственными трудовыми ресурсами в компании.
Вместе с этим ничего не мешает в это время разработать систему мотивации (мотивационный элемент), которая будет помогать формировать систему управления проектами в нужном направлении и связывать «как цемент» новые элементы системы в единое целое.
Организационный элемент, понятно, что запаздывает, т.к. не сформировав понятий о методах управления, формировать оргструктуры, органы управления, регламенты взаимодействия участников проекта – рано.
Вообще, если компания хочет расти, расширяться, например, географически, то, на мой взгляд, объехать УП не получится. Управление хаосом в больших масштабах будет требовать больших ресурсов. Т.е. УП выступает как инструмент оптимизации затрат, расширения, тиражирования бизнеса (особенно, если дочерние компании создаются с нуля), что выполняется в соответствии со стратегией организации.
Вместе с этим есть обратная сторона медали – это то, что чем больше процессности, тем меньше творчества. Сотрудники становятся менее креативными. И тут я соглашусь, что часто могут возникать проблемы, что такие компании не могут сделать хороший продукт и «топчатся» на старом. Поэтому для продуктовой деятельности лучше подходит стартап с минимумом бюрократизации.
Приоритезация проектов и управление ресурсами очень связанные вещи. Первично в данной связке, на мой взгляд – управление ресурсами, особенно трудовыми. Неверные оценки сотрудниками объемов работ, сроков их завершения, доставляет кучу проблем Руководителю проекта и ресурсному менеджеру. В результате данные проблемы эскалируются на руководство, которое пытается решить данные проблемы расстановкой приоритетов проектов. Часто из этого ничего хорошего не получается. Ключ решения данной проблемы видится в налаживании портфельного управления, которое должно систематизировать, наладить, в том числе, управление производственными трудовыми ресурсами в компании.
0
Но мы-то знаем, что всё индивидуально ;)
Я к чему. Я видел компании практически без ПО по УП, но с рабочим регламентом, проектным офисом (с выделенными сотрудниками), и прочими признаками зрелости проектного управления. В одной из таких я внедрял PPM, а в другой — PMO.
Насчет УП как инструмента соглашусь. Для организаций, у которых проектная деятельность не есть основная, для них проекты — способ развития, масштабирования, оптимизации (и часто проекты у них по ресурсам-то кроме финансов и не пересекаются). Я кстати не предлагаю объезжать УП стороной, просто одним PMBoK нельзя уже отделаться в нынешней реальности для организаций, у которых проекты основной способ заработка. Вот эта самая проблема с управлением трудовыми и прочими ресурсами — самый серьезный головняк, который портит хорошие инициативы компаниям. Я тоже не вижу иных выходов, кроме как УПП на уровне ОУП и выше. С другой стороны, если посмотреть стандарт портфельного управления по PMI… то инструментов там не особо описано (кроме процессов приоритезации и управления портфельными рисками). Создание портфельного комитета для регулярных portfolio review — тоже инструмент, но без стратегии — не будет работать. А чтобы стратегия была — необходимы маркетинговые исследования. И так далее и тому подобное — одно цепляется за другое.
Резюмирую. УП в организациях должен организовывать выделенный орган или хотя бы менеджер. Ведь никого не удивляет что есть бухгалтерия и есть главбух, это в порядке вещей, или там завхоз и технички, или тот же главный инженер. И КСУП построить извне (да и изнутри) можно только контактируя с этим уполномоченным (ответственным). Вот этот вывод непривычен, но для меня логичен. Как-то вот так мне нынче видится ситуация с УП в организациях.
Я к чему. Я видел компании практически без ПО по УП, но с рабочим регламентом, проектным офисом (с выделенными сотрудниками), и прочими признаками зрелости проектного управления. В одной из таких я внедрял PPM, а в другой — PMO.
Насчет УП как инструмента соглашусь. Для организаций, у которых проектная деятельность не есть основная, для них проекты — способ развития, масштабирования, оптимизации (и часто проекты у них по ресурсам-то кроме финансов и не пересекаются). Я кстати не предлагаю объезжать УП стороной, просто одним PMBoK нельзя уже отделаться в нынешней реальности для организаций, у которых проекты основной способ заработка. Вот эта самая проблема с управлением трудовыми и прочими ресурсами — самый серьезный головняк, который портит хорошие инициативы компаниям. Я тоже не вижу иных выходов, кроме как УПП на уровне ОУП и выше. С другой стороны, если посмотреть стандарт портфельного управления по PMI… то инструментов там не особо описано (кроме процессов приоритезации и управления портфельными рисками). Создание портфельного комитета для регулярных portfolio review — тоже инструмент, но без стратегии — не будет работать. А чтобы стратегия была — необходимы маркетинговые исследования. И так далее и тому подобное — одно цепляется за другое.
Резюмирую. УП в организациях должен организовывать выделенный орган или хотя бы менеджер. Ведь никого не удивляет что есть бухгалтерия и есть главбух, это в порядке вещей, или там завхоз и технички, или тот же главный инженер. И КСУП построить извне (да и изнутри) можно только контактируя с этим уполномоченным (ответственным). Вот этот вывод непривычен, но для меня логичен. Как-то вот так мне нынче видится ситуация с УП в организациях.
0
Полноценный портфель проектов тот, который способствует внедрению идей, нацеленных на увеличение объема продаж, а также позволяющий сберечь денежные средства». Изречение не мое, но я с ним согласен.
Чтобы двигаться в правильном направлении и делать правильные проекты, действительно, нужна сложная система с основными и вспомогательными процессами/элементами и ее главными участниками –сотрудниками. Если браться одному за все сразу, можно завалить начатое дело. Тут скорее всего нужен не один, а команда взаимодополняющих руководителей. Каждый должен быть Ответственным, уполномоченным и «прокаченным» в своей части общего дела. Один, например, знает и подымает основные процессы (производственные), другой – вспомогательные (маркетинг, продажи, обучение…). Причем важно, чтобы данные руководители видели картину будущего одинаково. Важно, чтобы кто-то из руководителей был бы интегратором, который бы всех руководителей координировал и вел к общей цели.
Управление трудовыми ресурсами у нас тоже, мягко говоря, не стабильно. Мне этот процесс (например, прогнозирование занятости сотрудников) сильно напоминает процесс управления рисками. И то и др. связано с вероятностными событиями, которые постоянно меняются. На текущий момент вижу решение в улучшении взаимодействия Руководителей проектов с менеджерами трудовых ресурсов или ресурс-менеджером. Активное участие в данных активностях должен принимать руководитель портфеля проектов. Также может внести вклад ОУП, предоставив накопленные исторические данные (о востребованности трудовых ресурсов), которые могут помочь, например, учесть сезонность бизнеса.
Чтобы двигаться в правильном направлении и делать правильные проекты, действительно, нужна сложная система с основными и вспомогательными процессами/элементами и ее главными участниками –сотрудниками. Если браться одному за все сразу, можно завалить начатое дело. Тут скорее всего нужен не один, а команда взаимодополняющих руководителей. Каждый должен быть Ответственным, уполномоченным и «прокаченным» в своей части общего дела. Один, например, знает и подымает основные процессы (производственные), другой – вспомогательные (маркетинг, продажи, обучение…). Причем важно, чтобы данные руководители видели картину будущего одинаково. Важно, чтобы кто-то из руководителей был бы интегратором, который бы всех руководителей координировал и вел к общей цели.
Управление трудовыми ресурсами у нас тоже, мягко говоря, не стабильно. Мне этот процесс (например, прогнозирование занятости сотрудников) сильно напоминает процесс управления рисками. И то и др. связано с вероятностными событиями, которые постоянно меняются. На текущий момент вижу решение в улучшении взаимодействия Руководителей проектов с менеджерами трудовых ресурсов или ресурс-менеджером. Активное участие в данных активностях должен принимать руководитель портфеля проектов. Также может внести вклад ОУП, предоставив накопленные исторические данные (о востребованности трудовых ресурсов), которые могут помочь, например, учесть сезонность бизнеса.
0
Sign up to leave a comment.
Развитие системы управления проектами в организации среднего бизнеса