Comments 81
Никогда не задумывался о том, что лучший — не синоним самого достойного в начальники.
UFO just landed and posted this here
Забыл упомянуть: бывают люди, которым лучше делегировать в письменной форме. Во-первых, они так лучше воспринимают информацию, и этим вы избавляете себя от необходимости повторять несколько раз задание. А во-вторых, пока вы будете составлять такое поручение, вы сами для себя детализируете некоторые части задания. Не исключено, что вы перепишите задание несколько раз, и в конечном итоге поручите сотруднику задание в наилучшей форме.
Плюс это является своеобразным «договором»: пост сдал, пост принял, от которого уже сложнее отговориться «я не слышал, я не помню».
Согласен. Когда-то читал статью смысл которой сводился к следующему: если вам поручают работу в письменном виде — это явный признак того, что «вас хотят уйти». Если Вы подозреваете, что ваши сотрудники думают также как и авторы той статьи, то было бы не плохо заранее разубедить их в этом.
Я вообще не представляю, как можно поручать работу не письменно.
При особой технике — легко. Техника называется «Одно задание в один момент времени». Сказать «не слышал, забыл, не успел» уже не получится.
Имхо, делегировать задания сложнее «отнеси эти бумажки и получи на них подписи» нужно всегда письменно. Основные причины — точность формулировки (как уже и было замечено ранее) и психологически это настраивает исполнителя на более ответственное и точное выполнение задачи.
Если «растить» своих сотрудников, то в обозримом будущем можно будет не заморачиваться написанием заданий. Попробуйте «дать порулить» — поделиться полномочиями и ответственностью.
P.S. Простите, вы случайно не одно лицо?
P.S. Простите, вы случайно не одно лицо?
Бывают случаи, когда человек сразу понимает, что надо переквалифицироваться в управленца, а это требует изменения во многом…
Тяжелее, когда человека изначально учат на управленца, а потом ему приходится начинать «снизу» теряя квалификацию и занимаясь не своим делом.
Вот с этим как бороться?
Тяжелее, когда человека изначально учат на управленца, а потом ему приходится начинать «снизу» теряя квалификацию и занимаясь не своим делом.
Вот с этим как бороться?
Бороться или не бороться, и нужно ли бороться каждый решает для себя сам. Но в любом случае нужно оставаться Человеком, чтобы коллектив Вас принял. Если коллектив будет Вам доверять — потом будет проще.
Не надо учиться на MBA/PM до того, как заняли руководящую должность. Несколько пиэмов рассказывали мне о своём опыте обучения на курсах PMI, причём они были уже несколько лет в должности PM. Так вот, они говорили, что если бы у них не было своего личного опыта — то половина курса прошла бы мимо.
В институтах сейчас тоже часто учат на управленцев… Причем изначально делают из человека среднего кодера, к примеру, но пытаются сделать его хорошим управленца
Вы знаете, я склоняюсь к тому, что хороший управленец должен быть в первую очередь хорошим психологом (не обязательно дипломированным), а именно хорошим.
Безусловно! На самом деле там очень много всему учат, в том числе психологии и делегированию… Вот только в коллективе этого не покажешь — не поймут
Управление никогда не надо показывать! Если управление видно невооруженным глазом — это плохое управление.
:) я имею ввиду делегировать задачи людям «на уровне» с тобой может оказаться… фатально.
Ну как это пояснить… Например, у нас был курс эффективного распределения задач (он не так назывался, но это не меняет сути). В итоге работая в коллективе я могу видеть, что задачи было бы эффективнее распределить иначе, но не являясь «начальником» этого коллектива перераспределить задачи прав я не имею
Ну как это пояснить… Например, у нас был курс эффективного распределения задач (он не так назывался, но это не меняет сути). В итоге работая в коллективе я могу видеть, что задачи было бы эффективнее распределить иначе, но не являясь «начальником» этого коллектива перераспределить задачи прав я не имею
А была ли квалификация, если человека, учившегося на управленца, не берут на руководящие должности? А то навыпускают менеджеров, а бигмаки заворачивать некому!
Даже если квалификация и есть, многие компании стараются «растить» своих, а не брать со стороны. Различные менеджеры активных продаж, тоже требуются постоянно.
Менеджер активных продаж — это не менеджер, в смысле — не управленец. Это, по сути, агентская деятельность. Агентам/продажникам в любой конторе рады. А вот управленец со стороны в 90% случаев вызывает настороженность — это либо признак кризиса (антикризисный менеджер со стороны), либо перемен (новый поворот в истории компании).
В крупных компаниях иначе — там приглашать управленцев со стороны нормально. А вот в мелком и среднем бизнесе часто просто не нужен такой уровень компетенции, когда можно найти человека только на внешнем рынке, просто не требуется — хватит и своих, домрощенных. Если не хватает — см. выше: кризис или перемены.
И да, возвращаясь к теме разговора изначальной: никому не нужны манагеры без опыта, только с корочкой.
В крупных компаниях иначе — там приглашать управленцев со стороны нормально. А вот в мелком и среднем бизнесе часто просто не нужен такой уровень компетенции, когда можно найти человека только на внешнем рынке, просто не требуется — хватит и своих, домрощенных. Если не хватает — см. выше: кризис или перемены.
И да, возвращаясь к теме разговора изначальной: никому не нужны манагеры без опыта, только с корочкой.
Пусть он годиков 5 поработает плохим кодером, а потом мы его будем снова учить на управленца?
Не факт, что через 5 лет плохого кодинга он вообще кому-нибудь будет нужен как управленец. Вообще, ситуация слишком абстрактная, чтобы можно было что-нибудь говорить. Мы не знаем, этот ваш «он» годится ли в менеджеры? Что не годится в кодеры уже поняли. Вопрос: он вообще чем думал, когда профессию выбирал, работу искал? Вот я не знаю, что вы конкретно имеете в виду, но чувство «мне все должны» из вашего комментария относительно вашего лирического героя так и прёт. Так вот: никто ему ничего не должен. В принципе. Обычно «переквалификация» вчерашних студентов именно с заколачивания им в голову этого простого правила и начинается. Вне зависимости от полученной специальности.
Ну почему вы так критично относитесь. Соглашусь с вами, что ставить человека «с улицы» да и ещё «без опыта» плохая идея. Я о другом — как данный конкретный «лирический герой» может себя проявить работая в коллективе? Ведь если изначально в менеджеров берут «Лучшего из группы», то ему практически не оставляют места для манёвра.
Или вы считаете, что широкая, но не глубокая специализация, лучше узконаправленной?
Вопрос насчет «зачем изначально идти в менеджеры» это скорее идеология…
Или вы считаете, что широкая, но не глубокая специализация, лучше узконаправленной?
Вопрос насчет «зачем изначально идти в менеджеры» это скорее идеология…
>если изначально в менеджеров берут «Лучшего из группы»
Значит надо менять место работы, если у него тут нет шансов проявить себя. Первая же возможность перескочить на ступеньку выше у него появится как раз во время смены работы — у него уже будет опыт, и он сможет на новом месте претендовать над начальство над другими кодерами.
Значит надо менять место работы, если у него тут нет шансов проявить себя. Первая же возможность перескочить на ступеньку выше у него появится как раз во время смены работы — у него уже будет опыт, и он сможет на новом месте претендовать над начальство над другими кодерами.
Вмешаюсь в вашу беседу. И повторюсь. Хороший менеджер должен быть лидером, если ваш лирический герой проявит себя как лидер, то ему и карты в руки (для этого не обязательно быть хорошим программистом), если нет — не далеко факт, что из него выйдет управленец.
Я просто хотел подчеркнуть, как все подряд называют менеджментом, что лично меня забавляет.
По второму пункту, соглашаться или не соглашаться дело третье. Есть факты, что в этой стране нормальных менеджеров почти не учат (и корочка не панацея), отсюда и негативное восприятие, и доверия больше к обученным в Забугорье, но это больше к уровню топов. А среднее звено… тут очень часто Василии Бубликовы, поскольку сейчас модно растить своих, а как это делать правильно никому не интересно.
По второму пункту, соглашаться или не соглашаться дело третье. Есть факты, что в этой стране нормальных менеджеров почти не учат (и корочка не панацея), отсюда и негативное восприятие, и доверия больше к обученным в Забугорье, но это больше к уровню топов. А среднее звено… тут очень часто Василии Бубликовы, поскольку сейчас модно растить своих, а как это делать правильно никому не интересно.
Вы правда считаете, что человека сразу после института поставят начальником над группой?
А проявить себя в качестве «специалиста» работая в команде он не сможет
А проявить себя в качестве «специалиста» работая в команде он не сможет
Нет, не поставят. О том я и говорю: нет никакой квалификации у человека с дипломом «менеджера». Поэтому плакаться о её потере тоже нечего.
Знаете управленец != менеджер.
Или вы скажете системная аналитика и интеграция это навыки менеджера?
Впрочем, возможно, вы просто слово менеджер понимаете немножко шире
Или вы скажете системная аналитика и интеграция это навыки менеджера?
Впрочем, возможно, вы просто слово менеджер понимаете немножко шире
Не соглашусь с Вами, изначально менеджер == управленец. Но в силу веяния моды на красивое слово, смысл его сильно опошлился. Кстати, очень полезная и важная компетенция хорошего менеджера — это иметь представление об общей картине процессов.
Кажется, мы просто заблудились в терминологии. Manager == управленец, управляющий, начальник != менеджер (именно в русском понимании — у нас этим словом скорее обозначают людей отвечающих за распределение или делегирование, а не людей занимающихся управлением коллективом в полном смысле… впрочем, возможно, я заблуждаюсь)
Я думаю, что вы просто все усложняете. Управленец он и в Африке управленец, как угодно его назовите. И не бывает управления в полном и неполном смыслах, оно либо есть либо его нет. Полномочия в управлении — это другой разговор, тут зависит скорее от уровня позиции, которую занимает отдельно-взятый субъект
Управление коллективом — одна из задач менеджмента. На конкретных позициях в конкретных компаниях её доля может варьироваться от 100% до ноля.
Правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов.
Про это очень хорошо написано в книге «Менеджер за одну минуту» Кеннета Бланшара. И не только про это, вообще хорошая книга про управление.
Не подлежат делегированию
— Выработка стратегии и политики
— Постановка целей
— Контроль результатов
— Критические задачи (с высокой степенью риска)
С этим не соглашусь.
Непосредственные исполнители должны участвовать в выработке стратегии и политики, просто потому что они потом будут действовать согласно этой стратегии. Политика, «спущенная» сверху, какой бы идеальной она не была — работать будет хуже, чем разработанная совместно с непосредственными исполнителями — просто потому что тогда непосредственный исполнитель будет понимать, что он собственно говоря сам все это придумал и поэтому это надо делать, а не потому что «на шефа опять блажь нашла».
Соответственно, постановку целей (в определенных пределах) также можно делегировать — чтобы в рамках общей стратегии (выработанной собственно с самими сотрудниками) сотрудники могли сами ставить и выбирать цели.
Контроль результатов, особенно контроль результатов деятельности отдела также можно давать сотрудникам. Предоставление сотрудникам доступа к отчетам и результатам деятельности всего отдела позволяет сотрудникам:
— лучше понимать что и зачем они делают
— сотрудники могут помогать вырабатывать стратегию на основе полученных данных
Также можно разработать систему мотивации, в которой каждый сотрудник будет заинтересован в результатах работы его отдела (подразделения) — например, дать каждому сотруднику % от прибыли его отдела в качестве премии — тогда все сотрудники будут контролировать результаты работы друг друга и отдела в целом, и вносить рацпредложения чтобы повысить прибыльность своего отдела (подразделения) и в результате — собственное вознаграждение. Подробнее про это можно почитать в книге «3 ключа к созданию новой структуры управления» — профессионалы излагают и объясняют это лучше чем я
Критические задачи с высокой степенью риска также нужно уметь делегировать, иначе получится аналог «Василия», начальник, который все делает сам. Что мы подразумеваем под «высокой степенью риска»? Начиная с какой степени риска надо впрягаться в исполнение задачи самому?
Ну и вообще, на самом деле я не соглашусь в целом с идеей статьи и с идеей алгоритма из 6 шагов. Если следовать алгоритму из вашей статьи то вся работа начальника будет сводится к изучению результатов деятельности сотрулников и поставновке им новых задач.
Я считаю, что алгоритм должен быть разным для разных сотрудников, в зависимости от компетенции и мотивированности этого сотрудника.
Если вкратце, управление можно разделить на два основных типа:
1. Командование
2. Поддержка
В статье описан как раз первый тип — командование, когда сотруднику четко сообщается — кто, что, когда и т.д.
Второй тип — поддержка — когда перед сотрудником не ставится четких целей, ставится только общая стратегия, и ему предлагается самостоятельно решать возникающие проблемы. Руководитель оказывает поддержку, помогает с разрешением сложных проблем и т.д., но не слишком вдается в детали и не пытается четко формулировать все цели, оставляя это право сотруднику.
Нужно только понимать, в какой ситуации какой тип управления необходимо применять.
У того же Бланшара это достаточно хорошо описано — фактически, каждый сотрудник в процессе работы проходит через 4 основные стадии:
1 этап. Когда человек только пришел на работу в компанию, он обычно достаточно хорошо мотивирован для работы, но имеет довольно низкую компетенцию, из-за того что он еще плохо знаком с вашей компанией и вашими продуктами, принципами работы и т.д.
На этом этапе требуется абсолютно директивное управление — если говорить вашими словами, то сотрудник должен получать все 6 пунктов (кто, что, почему, как, какими средствами и когда) — чтобы его компетенция повышалась.
2 этап. Человек проработал 2-3 месяца в вашей компании, его компетенция все еще не очень высока, но уже лучше чем было, а мотивация падает — он уже считает что «закрепился» в вашей команде.
Здесь человеку требуется некий наставительный тип управления — когда ему одновременно все еще ставятся четкие цели и задачи, но при этом он уже вовлекается в процесс планирования, обсуждения методов решения и т.д.
3 этап. Человек достаточно долго проработал в вашей компании, его уровень компетенции высок, но мотивация все еще невысока. На этом этапе можно начинать уходить от вашей концепции «6 пунктов» — благодаря высокой компетенции человек уже может самостоятельно решать «как, какими средствами».
При этом сотруднику все еще требуется поддержка — но не командование. Грубо говоря, вы с ним совместно обсуждаете вопросы «кто, почему и когда». Также он участвует в планировании (т.е. сам помогает ответить на вопрос «что»).
4 этап. Сотрудник становится профессионалом. Профессионал способен самостоятельно ответить на ваши вопросы «как, какими средствами, кто, почему, когда». При работе с профессионалом, от руководителя требуется только ответ на вопрос «что» — но и он может быть делегирован профессионалу.
Таким образом, если руководитель будет следовать этому алгоритму, а не вашему, то его работа в корне изменится — основной его задачей будет стратегическое планирование, в котором ему будут помогать профессионалы из его отдела, а также рост сотрудников — т.е. его целью будет постепенный перевод всех сотрудников из 1 этапа в 4.
Конечной целью руководителя является создание крепкого отдела матерых профессионалов, с которыми он сможет перестать каждый раз отвечать на ваши 6 вопросов.
Как-то так.
Политика, «спущенная» сверху, какой бы идеальной она не была — работать будет хуже, чем разработанная совместно с непосредственными исполнителями
Всегда подозревал, что во фразе «Мы посовещались и я решил» есть не только сарказм, но и рациональное звено.
Всегда подозревал, что во фразе «Мы посовещались и я решил» есть не только сарказм, но и рациональное звено.
Про это очень хорошо написано в книге «Менеджер за одну минуту» Кеннета Бланшара. И не только про это, вообще хорошая книга про управление.
За наводку на книгу, спасибо, записал к себе в список. По поводу остального постараюсь отписаться позже (сейчас надо убегать), но приятно получать настолько развернутую обратную связь.
За наводку на книгу, спасибо, записал к себе в список. По поводу остального постараюсь отписаться позже (сейчас надо убегать), но приятно получать настолько развернутую обратную связь.
Ваша мысль ясна и понятна, и в целом она верна, и я ни в коем случае с ней не спорю. Собственно мой пост, тоже не отрицает такого подхода.
Выражаясь кратко, задача руководителя — создать слаженную команду. Когда команда кристализирована (как это называет Том Де Марко) в ней начинают работать другие процессы, как правило начинающиеся с «само-».
Это основная цель руководства (если рассматривать его именно в призме людских взаимоотношений).
Единственное, в чем я с вами не согласен относительно пунктов, которые не подлежат делегированию.
Каждый работник может быть компетентен в рамках своей работы/работы отдела, но он не может видеть всех нюансов стратегического планирования межнациональной корпорации, также как не может домохозяйка разбираться во внешней политике. Возможно такое будет допустимо в небольших компаниях, но я не уверен, что даже в этом случае будет это хорошая идея, поскольку каждым будет мыслить в своих интересов, а подобное планирование, все-таки должно отражать интересы бизнеса и компании.
Ставить цели и контролировать результаты должен ИМХО только начальник, иначе есть риск потерять «пульс» отдела. И в самом нехорошем случае «проморгать» белого пушистого зверька. Если цели ставите не вы, встает вопрос, а «начальник ли Вы для них?».
Если мы, конечно, говорим об одном и том же, о руководстве рядовыми сотрудниками. Поскольку, я не уверен, что этот материал будет годен для более высокого руководства.
P.S. А книгу, указанную Вами, я как говорил, обязательно прочитаю.
Выражаясь кратко, задача руководителя — создать слаженную команду. Когда команда кристализирована (как это называет Том Де Марко) в ней начинают работать другие процессы, как правило начинающиеся с «само-».
Это основная цель руководства (если рассматривать его именно в призме людских взаимоотношений).
Единственное, в чем я с вами не согласен относительно пунктов, которые не подлежат делегированию.
Каждый работник может быть компетентен в рамках своей работы/работы отдела, но он не может видеть всех нюансов стратегического планирования межнациональной корпорации, также как не может домохозяйка разбираться во внешней политике. Возможно такое будет допустимо в небольших компаниях, но я не уверен, что даже в этом случае будет это хорошая идея, поскольку каждым будет мыслить в своих интересов, а подобное планирование, все-таки должно отражать интересы бизнеса и компании.
Ставить цели и контролировать результаты должен ИМХО только начальник, иначе есть риск потерять «пульс» отдела. И в самом нехорошем случае «проморгать» белого пушистого зверька. Если цели ставите не вы, встает вопрос, а «начальник ли Вы для них?».
Если мы, конечно, говорим об одном и том же, о руководстве рядовыми сотрудниками. Поскольку, я не уверен, что этот материал будет годен для более высокого руководства.
P.S. А книгу, указанную Вами, я как говорил, обязательно прочитаю.
Будете удивлены, но я хожу и «прошу» дать мне работу. Потому что на работе без работы сидеть очень скучно, в результате устаешь гораздо сильнее.
Не буду :-). У меня как-то так было, я раз сходил, два сходил, три сходил, потом надоело — стал делать свои проекты.
Ещё хуже, когда тебя делают пускай небольшим, но начальником и подчиненные ходят и канючат «дай работу, дай работу...». Приходится придумывать что-то лишь бы отстали.
Ошибка номер один
Предоставлять самостоятельность в принятии решений
Самостоятельность должна касаться только профессиональной работы и только некоторых аспектов. Например, выбор нового фреймворка посреди проекта не позволителен, а эксперименты с подходами к организации кода — да. Работник не должен решать, какую задачу из множества он будет делать сейчас, в один момент времени у него должна быть одна цель. Мало того, свобода выбора ограничивается еще и коллективностью разработки.
Резюмируя, можно сказать, что свободы у работника ограничены самим способом организации трудового процесса, но он должен иметь полное право инициировать изменения в процессах работы компании. Давая максимум свобод, вы теряете контроль и самого сотрудника.
Ошибка номер два
Раз уж мы предоставляем свободу при выборе решения, то надо переложить ответственность за это.
Вся ответственность за всех подчиненных, принятые ими решениями, лежит исключительно на руководителе. Если управленец пытается снимать с себя ответственность, значит это «почтальон», которого нужно гнать взашей. Работник имеет обязательства перед компанией, а вся ответственность за его работу лежит на руководителе. Сотрудник волынит? Проблема руководителя. Сотрудник сделал допустил критическую ошибку — проблема руководителя. Работник — инструмент, может ли лопата быть ответственной за неперекопанную грядку? Нет. Тогда почему на нее перекладывают эту ответственность?
Предоставлять самостоятельность в принятии решений
Самостоятельность должна касаться только профессиональной работы и только некоторых аспектов. Например, выбор нового фреймворка посреди проекта не позволителен, а эксперименты с подходами к организации кода — да. Работник не должен решать, какую задачу из множества он будет делать сейчас, в один момент времени у него должна быть одна цель. Мало того, свобода выбора ограничивается еще и коллективностью разработки.
Резюмируя, можно сказать, что свободы у работника ограничены самим способом организации трудового процесса, но он должен иметь полное право инициировать изменения в процессах работы компании. Давая максимум свобод, вы теряете контроль и самого сотрудника.
Ошибка номер два
Раз уж мы предоставляем свободу при выборе решения, то надо переложить ответственность за это.
Вся ответственность за всех подчиненных, принятые ими решениями, лежит исключительно на руководителе. Если управленец пытается снимать с себя ответственность, значит это «почтальон», которого нужно гнать взашей. Работник имеет обязательства перед компанией, а вся ответственность за его работу лежит на руководителе. Сотрудник волынит? Проблема руководителя. Сотрудник сделал допустил критическую ошибку — проблема руководителя. Работник — инструмент, может ли лопата быть ответственной за неперекопанную грядку? Нет. Тогда почему на нее перекладывают эту ответственность?
Согласен по обоим пунктам — испытал на себе.
При предоставлении самостоятельности, сотрудник должен мочь управлять и сроками. А когда говорят «делай как хочешь, но чтобы завтра было готово» — это не делегирование, сроки будут сорваны, а работник уйдет домой с чувством вины.
И по второму пункту. Результат получается коллективным трудом. Если один допустил ошибку, значит остальные тоже не досмотрели, не подстраховали.
Если работник позволяют себе бездельничать на работе, значит это общее негативное отношение к работе, к проекту. Надо уже смотреть, а чем занимаются остальные :)
При предоставлении самостоятельности, сотрудник должен мочь управлять и сроками. А когда говорят «делай как хочешь, но чтобы завтра было готово» — это не делегирование, сроки будут сорваны, а работник уйдет домой с чувством вины.
И по второму пункту. Результат получается коллективным трудом. Если один допустил ошибку, значит остальные тоже не досмотрели, не подстраховали.
Если работник позволяют себе бездельничать на работе, значит это общее негативное отношение к работе, к проекту. Надо уже смотреть, а чем занимаются остальные :)
Вы так громко и безапелляционно называете это ошибкой, я бы назвал это разными точками зрения.
«Коней на переправе не меняют». Если вы допускаете мысль о возможности выбора нового фреймворка посреди проекта — это ваша и только ваша ошибка. Как минимум в том, что не донесли основные аксиомы до своих подчиненных. А если вернуться к тексту, если не предоставлять работникам самостоятельности и ответственности, то они у вас не будут расти, а значит вы будете плохим руководителем и тоже не будете расти и развиваться. За решения в рамках своей компетенции, работник должен нести ответственность, тут основная идея про это. Есть права, есть обязанности. Есть полномочия, есть ответственность. Одно без другого ни к чему хорошему не приведет. Руководитель несет свое бремя ответственности, работник несет свое. Имелось в виду не переложение ответственности, а ответственность за свои действия или бездействия.
К тому же я специально выделил, что контроль никогда ни при каких обстоятельствах не делегируется. Если что-то пошло не так, вы, как руководитель, должны первым про это узнать и исправить ситуацию.
«Коней на переправе не меняют». Если вы допускаете мысль о возможности выбора нового фреймворка посреди проекта — это ваша и только ваша ошибка. Как минимум в том, что не донесли основные аксиомы до своих подчиненных. А если вернуться к тексту, если не предоставлять работникам самостоятельности и ответственности, то они у вас не будут расти, а значит вы будете плохим руководителем и тоже не будете расти и развиваться. За решения в рамках своей компетенции, работник должен нести ответственность, тут основная идея про это. Есть права, есть обязанности. Есть полномочия, есть ответственность. Одно без другого ни к чему хорошему не приведет. Руководитель несет свое бремя ответственности, работник несет свое. Имелось в виду не переложение ответственности, а ответственность за свои действия или бездействия.
К тому же я специально выделил, что контроль никогда ни при каких обстоятельствах не делегируется. Если что-то пошло не так, вы, как руководитель, должны первым про это узнать и исправить ситуацию.
Хочу добавить. Круг полномочий, часто меньше круга ответственности — это нормально. Все что нужно запрашиваешь у начальника. Гораздо хуже наоборот.
А делегирование — это передача полномочий, ответственность передать нельзя — ее можно спихнуть :). Соответственно, контроль должен быть всегда у делегирующего.
А делегирование — это передача полномочий, ответственность передать нельзя — ее можно спихнуть :). Соответственно, контроль должен быть всегда у делегирующего.
Самое интересное, что вы написали ровно то же самое, что и я.
Чтобы понять мою мысль, ответьте на простой вопрос, а за какие действия работник должен нести ответственность? Что является признаком самостоятельности?
Чтобы понять мою мысль, ответьте на простой вопрос, а за какие действия работник должен нести ответственность? Что является признаком самостоятельности?
Сотрудник не должен управлять сроками. Если он не уложился в срок, это проблема руководителя, которому нужно было контроллировать ситуацию, вовремя перераспределить нагрузку, изменить планы или подходы к работе, привлечь дополнительные ресурсы, и так далее. Стоит понимать, что переработки из-за ошибок руководителя, стоят гораздо дороже для компании, чем стоимость его прикрытой задницы, т.е. его места. Всего 4 часа переработок могут выбить сотрудника из колеи на 2-е суток. Стоит ли это того? Нет.
Если работник позволяет себе бездельничать на работе, значит его руководитель или осознанно позволяет ему это делать, или не контроллирует ситуацию. В первом случае руководитель мудрый, во втором — увольнять таких немедленно.
Если работник позволяет себе бездельничать на работе, значит его руководитель или осознанно позволяет ему это делать, или не контроллирует ситуацию. В первом случае руководитель мудрый, во втором — увольнять таких немедленно.
Вот тебе и юзабилити хабра, мелкая кнопка «ответить» рядом с большой надписью «Написать комментарий» приводит к банальным ошибкам :(
Что хочу добавить — нужно больше доверять сотрудникам во всем спектре вопросов. Руководитель должен понимать, когда нужно прикрыть слабые места сотрудника и дать рост сильным качествам.
В коллективе, прежде всего, должна быть саморегуляция в этих моментах. И первая задача руководителя — сформировать такие отношения, что подобные проблемы будут самоустраняться
Если работник позволяет себе бездельничать на работе, значит его руководитель или осознанно позволяет ему это делать, или не контроллирует ситуацию
В коллективе, прежде всего, должна быть саморегуляция в этих моментах. И первая задача руководителя — сформировать такие отношения, что подобные проблемы будут самоустраняться
Ну так а куда без доверия то?
Безделье не является негативным фактором, как считают многие руководители. Безделье = отдых. Если работник работает постоянно в режиме аврала, он быстро нервно или физически истощается, его производительность труда падает, мотивация стремится к нулю. Если он имеет возможность отдохнуть и собраться с мыслями, то через время снова вольется в рабочий поток. Отдыхая на работе, сотрудник не выпадает из информационного поля, участвует в собраниях, обсуждениях, и держит руку на пульсе. Ему гораздо проще вернуться к процессу, чем тому, кто уходил в отпуск.
Команда не должна регулировать отдых работника, потому что у всех нагрузка разная. Причесывание всех под одну гребенку добавит напряжение в коллективе. Хоть саморегуляция и кажется справедливой с первого взгляда, но приведет к ухудшению отношений.
Безделье не является негативным фактором, как считают многие руководители. Безделье = отдых. Если работник работает постоянно в режиме аврала, он быстро нервно или физически истощается, его производительность труда падает, мотивация стремится к нулю. Если он имеет возможность отдохнуть и собраться с мыслями, то через время снова вольется в рабочий поток. Отдыхая на работе, сотрудник не выпадает из информационного поля, участвует в собраниях, обсуждениях, и держит руку на пульсе. Ему гораздо проще вернуться к процессу, чем тому, кто уходил в отпуск.
Команда не должна регулировать отдых работника, потому что у всех нагрузка разная. Причесывание всех под одну гребенку добавит напряжение в коллективе. Хоть саморегуляция и кажется справедливой с первого взгляда, но приведет к ухудшению отношений.
— Кто должен выполнить поручение (сотрудник)
— Почему именно этот сотрудник должен выполнить (цель)
ИМХО, руководитель не обязан строить разговор таким образом, чтобы каждый раз доказывать сотруднику (подчиненному), что именно ОН должен делать ту или иную задачу. Так можно весь трудовой процесс превратить в сплошные объяснения…
— Почему именно этот сотрудник должен выполнить (цель)
ИМХО, руководитель не обязан строить разговор таким образом, чтобы каждый раз доказывать сотруднику (подчиненному), что именно ОН должен делать ту или иную задачу. Так можно весь трудовой процесс превратить в сплошные объяснения…
расширенный ответ на ваше замечание я дал чуть выше:
habrahabr.ru/post/145225/#comment_4962126
а еще более расширенный дает Кеннет Бланшар в книге «3 ключа к созданию новой структуры управления».
Если вкратце — то в некоторых случаях разговор строить таким образом надо, а в некоторых нет. В некоторых случаях трудовой процесс должен представлять из себя сплошные объяснения, а в некоторых — нет. Главное понимать — когда как поступать.
habrahabr.ru/post/145225/#comment_4962126
а еще более расширенный дает Кеннет Бланшар в книге «3 ключа к созданию новой структуры управления».
Если вкратце — то в некоторых случаях разговор строить таким образом надо, а в некоторых нет. В некоторых случаях трудовой процесс должен представлять из себя сплошные объяснения, а в некоторых — нет. Главное понимать — когда как поступать.
Если этого не сделать, то у сотрудника возникнет чувство принуждения, а так он сам с радостью выполнит работу. Разумеется объяснение не должно по объему коррелировать в «Войной миром» Толстого. Достаточно ограничиться одним предложением, что-то вроде: «Ты как человек обладающий творческое видение, сделай концепт нового интерфейса, до <число>...» При помощи этой простой фразы сотрудник почувствует свою ценность, будет мотивировать, повысит лояльность к вам, как руководителю.
Я упомянал, что для различных типов людей этот алгоритм варьируется. Разумеется не всем сотрудникам надо так говорить, есть различные психотипы, которые воспримут это как «сюсюканье» и данный пример сработает «наоборот».
Я упомянал, что для различных типов людей этот алгоритм варьируется. Разумеется не всем сотрудникам надо так говорить, есть различные психотипы, которые воспримут это как «сюсюканье» и данный пример сработает «наоборот».
А какой из 6-ти пунктов будет мотивировать сотрудника сделать задание?
Я слышал, что при постановке задачи полезно описать, какую важную роль ее выполнение сыграет для достижения стратегических планов отдела и т.п.
Я слышал, что при постановке задачи полезно описать, какую важную роль ее выполнение сыграет для достижения стратегических планов отдела и т.п.
Как минимум, неплохо, иногда, оказывается хотя бы намекнуть на смысл задачи, если он может быть непонятен сотруднику. (бывают ситуации)
Есть ведь разница в постановке задачи:
1) Роем яму…
2) Роем яму. Это позволит подвести доп. питание к нашему зданию, что позволит установить дополнительный кондиционер нам в кабинет :).
Мотивация во втором случае будет выше, нежели в первом.
Есть ведь разница в постановке задачи:
1) Роем яму…
2) Роем яму. Это позволит подвести доп. питание к нашему зданию, что позволит установить дополнительный кондиционер нам в кабинет :).
Мотивация во втором случае будет выше, нежели в первом.
Предполагается, что все в совокупности. Мотиваторы у всех разные, но для каждого отдельно взятого человека «морковка» должна быть видна. Для разных людей она может быть в разных пунктах.
А иногда став начальником отдела и поглядев на всё это безобразие, Василий Бубликов приходит к выводу что трое таких как он могли бы вполне выдавать на гора больше, чем весь отдел вместе взятый. При этом:
— продукт был бы приличного качества
— на этих троих хватило бы половины манагера — бюрократию всякую разруливать
— можно было бы немножко поднять зарплату (нервный смех в зале)
— продукт был бы приличного качества
— на этих троих хватило бы половины манагера — бюрократию всякую разруливать
— можно было бы немножко поднять зарплату (нервный смех в зале)
Мы похожи на людей из банановой республики?
Автор не думал прекратить читать книжки и попробовать самому по выше описанному поработать? :)
Менеджмент нельзя освоить по книжкам — тут только практика.
И раз уж все так широко расписано по задаче — можете в статью добавить пример из вашей жизни — постановка одной задачи с удовлетворением всех этих условий.
Автор не думал прекратить читать книжки и попробовать самому по выше описанному поработать? :)
Менеджмент нельзя освоить по книжкам — тут только практика.
И раз уж все так широко расписано по задаче — можете в статью добавить пример из вашей жизни — постановка одной задачи с удовлетворением всех этих условий.
А откуда у вас такая уверенность, что автор это не опробовал?
Разумеется, все это было заранее отработано на тренингах.
Как «нельзя в одну реку зайти дважды», так и нельзя дать вам пример претендующий на универсальность, хотя бы из-за того что каждый человек индивидуален.
Немного утрируя, и основываясь на идеи для примера, взятой тут
Для увеличения максимальной силовой нагрузки офиса по электропитанию, руководством компании было поручено разработать проект копания канавы для прокладки кабеля, кстати это позволит установить кондиционер в наш кабинет, тебе как сотруднику, зарекомендовавшему себя, я предлагаю разработать этот проект и выступить с презентацией перед руководством. Данный проект должен уложиться в сроки до первого сентября и Н-рублей. Выбор технологий оставляю за тобой. Презентацию проекта надо сделать к концу месяца, до 30го числа. Если вдруг возникнут проблемы — не тяни, эскалируй, проект имеет приоритет у руководства, поэтому задерживать его нельзя. У тебя есть вопросы?
В этом примерчике сотруднику которому было поручено задания я охарактеризовал бы, как человека с высокой внутренней мотивацией, эксперта в своем деле, для которого работа — это вызов, и соответственно выполнить работу — это дело чести. Также он честолюбив не лишен амбиций.
Если ваш сотрудник не обладает такими качествами, то этот пример будет не применим к нему.
Разумеется, все это было заранее отработано на тренингах.
Как «нельзя в одну реку зайти дважды», так и нельзя дать вам пример претендующий на универсальность, хотя бы из-за того что каждый человек индивидуален.
Немного утрируя, и основываясь на идеи для примера, взятой тут
Для увеличения максимальной силовой нагрузки офиса по электропитанию, руководством компании было поручено разработать проект копания канавы для прокладки кабеля, кстати это позволит установить кондиционер в наш кабинет, тебе как сотруднику, зарекомендовавшему себя, я предлагаю разработать этот проект и выступить с презентацией перед руководством. Данный проект должен уложиться в сроки до первого сентября и Н-рублей. Выбор технологий оставляю за тобой. Презентацию проекта надо сделать к концу месяца, до 30го числа. Если вдруг возникнут проблемы — не тяни, эскалируй, проект имеет приоритет у руководства, поэтому задерживать его нельзя. У тебя есть вопросы?
В этом примерчике сотруднику которому было поручено задания я охарактеризовал бы, как человека с высокой внутренней мотивацией, эксперта в своем деле, для которого работа — это вызов, и соответственно выполнить работу — это дело чести. Также он честолюбив не лишен амбиций.
Если ваш сотрудник не обладает такими качествами, то этот пример будет не применим к нему.
Мы разобрались, что не всегда хороший исполнитель — это хороший руководитель. Понятно. Тогда вопрос, а как искать этих хороших руководителей?
Воспитывать.
сперва уволить айчаров, которые делают вид, что ищут сотрудников и откидывают половину адекватных анкет по критериям, которые можно отнести разве что к комлпексам самих HR. И участвовать в собеседовании с сотрудниками, а не делегировать это начальнику отдела
1 проблема: наш, советский начальник не возмёт того, кто умнее его
2 проблема: отедл кадров почти всегда «усь-усь» с начальниками, поэтому начальник отдела может попросить «не брать умных\опытных\после 40»
3 проблема: отедл кадров должен делать вид, что работает. В итоге происходит сбор 40 000 анкет, но выбирается тот, кто подходит под критерии «умный, но глупее начальника», «молодой, чтобы можно легко было управлять», «кодить научим, зато платить можно меньше».
4 проблема: в команиях должна быть мотивация и ВОЗМОЖНОСТИ (тренинги и небольшие задачи) для роста в качестве рукводителя. Доступ должен быть у всех сотрудников.
1 проблема: наш, советский начальник не возмёт того, кто умнее его
2 проблема: отедл кадров почти всегда «усь-усь» с начальниками, поэтому начальник отдела может попросить «не брать умных\опытных\после 40»
3 проблема: отедл кадров должен делать вид, что работает. В итоге происходит сбор 40 000 анкет, но выбирается тот, кто подходит под критерии «умный, но глупее начальника», «молодой, чтобы можно легко было управлять», «кодить научим, зато платить можно меньше».
4 проблема: в команиях должна быть мотивация и ВОЗМОЖНОСТИ (тренинги и небольшие задачи) для роста в качестве рукводителя. Доступ должен быть у всех сотрудников.
Странно, что никто ещё не порекомендовал книжку «Как пасти котов». Прочитайте, не пожалеете. Она даже подчинённым будет полезна — смогут понять, чем на самом деле менеджер занимается.
Sign up to leave a comment.
Руководство для маленьких, или как Василий Бубликов стал начальником