Разбор полетов или как навести порядок в штате

    Все мы любим жить в чистоте. Все мы знаем, что лишние вещи, мысли, файлы только тормозят нашу жизнь и часто не дают двигаться дальше. И у большинства из нас так редко доходят руки до того чтобы навести, наконец, порядок на рабочем столе, выкинуть хлам из шкафа, удалить лишние иконки на десктопе, разобрать папки с логичным названием «Разобрать» и не очень логичным «Новая папка (115)», и помыть все-таки чашку, которая окажется белой, честно-честно. Так хочется иногда смести все со стола и выбросить или ввести rm -rf и наслаждаться девственной чистотой вокруг себя.

    Но так же нуждается в полнейшей ревизии и бизнес, особенно в сложные времена, такие как сейчас. Мы нанимаем грамотных людей, каждому из которых даем на откуп их часть деятельности, проглядываем их отчеты не самым внимательным образом, даем карт-бланш на не самые прибыльные сделки, а все из-за того, что у нас у самих куча дел и нет времени ознакомиться с текущими делами компании, находящимися под юрисдикцией нанятых нами людей. Неизбежно приходит время, когда мы перестаем понимать, откуда в отделах так много людей, почему при этом качество и количество продаж падает, отчеты перестают предоставлять да и вообще дела развиваются как-то сами собой без нашего участия, и развиваются они не в самую лучшую сторону.

    Это самый верный признак того, что нужно что-то менять.
    image

    Как вернуть бизнес в прежнее русло

    Итак, у нас дошли руки, мы полны энергии и энтузиазма и хотим провести полный разбор полетов. Нам нужно понять кто прав, кто виноват, в каких людях мы нуждаемся, а с кем лучше попрощаться. Потому что именно в тяжелые кризисные времена необходимо окружить себя верными и трудолюбивыми людьми, которые будут приносить бизнесу пользу, а не кормиться на нем, как плесень. Так с чего же начать?

    Первым делом лучше всего просмотреть отчеты и статистику работы сотрудников, подчиненных лично вам (если компания небольшая и без сложной структуры управления) либо их отделов (если у каждого непосредственно вашего подчиненного есть свои подопечные).

    Чаще всего после просмотра статистики хочется уволить всех и нанять заново других людей. У этой стратегии есть и плюсы и минусы.
    Плюсы в том, что новый штат, конечно, будет стараться, будет работать в полную силу, т.к. вас эти люди еще не знают, устать от работы не успели и заслужить лояльность руководства и премии всегда очень хочется.
    Минусов, к сожалению, гораздо больше:
    — Рано или поздно все вернется на круги своя и через несколько таких полных увольнений вы заслужите не самую лучшую репутацию, и в конце концов к вам будут устраиваться только неудачники, которых больше никуда не берут.
    — Вы можете уволить под общую гребенку ту часть людей, которые на своих плечах держали на плаву весь бизнес, и тогда все будет рушиться более неуклонно.
    — Новый штат нужно обучить. И делать это придется с нуля и именно вам. Почему вам? Ну как же, разве вы забыли, как уволили всех, кто хотя бы что-то знал? При этом вы откроете для себя много нового, например, то, что вы не знаете каких-то паролей, даже не предполагаете в какой папке на сервере жизненно необходимые файлы и что вы совершенно без понятия, чем занимался ваш маркетолог, а значит и не сможете ввести в курс дела нового.
    — И наконец, полное обновление штата не гарантирует полностью компетентных сотрудников, зато гарантирует головную боль на долгое время.

    Что же тогда делать?
    Предлагаю следующую схему. пользоваться ею или нет, решать вам и только вам, но я надеюсь, каждый возьмет себе что-то на вооружение и это будет полезным. Итак:
    1. Выделите время только на обновление штата. Неделю или две, может, больше: в зависимости от количества сотрудников. Не планируйте на это время встреч, решите к этому моменту рутину постарайтесь все свое внимание уделить только вопросу управления персоналом.
    2. Если у вас сложная структура компании и она разбита на несколько отделов с немалым количеством сотрудников, предупредите руководителей этих отделов за некоторое время, чтобы они тоже освободили себе рабочее время. Им также предстоит обширная работа по проведению бесед со своими подчиненными, как и вам, и если ваше желание срочно отложить все дела и заняться персоналом упадет им, как снег на голову, это приведет к негативным последствиям: во-первых, естественно, это приведет к недовольству (вот заняться мне больше нечем, ничего, что у меня вся неделя встречами расписана???), во-вторых, это приведет к авралу, кому-то действительно придется отказаться от массы мероприятий, кто-то отложит на дальнюю полку текучку, а после это все придется в очень быстром темпе разгребать и не факт, что им, их, может, в вашей компании уже не будет.
    3. Как уже описано выше, затребуйте отчетность по проделанной работе, полную статистику. По каждому из отделов/сотрудников, по приросту числа людей в штате, как изменялись доходы компании в целом и в разрезе по отделам в зависимости от количества сотрудников. Сделайте поправку на все посторонние факторы: сезонность, кризис, изменение спроса, рост конкуренции и пр. Они не должны влиять на ваше решение о сотрудниках, как не мотивируй персонал, но если спроса нет, даже самый виртуозный из продавцов не сможет продать крем для загара пенсионеру-лондонцу, который никогда не ездит отдыхать.
    4. Проведите беседы с каждым из подчиненных лично вам сотрудников. Здесь опять же зависит все от структуры организации.
    Расскажите как есть. Доходы компании падают (стоят на месте), число сотрудников растет. Это значит, что кто-то работает не в полную силу, как следствие нужно либо всех активизировать, либо отсеять тех, чья работа не приносит никаких результатов для компании. Для того, чтобы понимать, кого именно нужно отсеивать, а кто достоин остаться в компании необходимо принять ряд мер. Для начала сотрудник, с которым вы беседуете должен предоставить отчет о проделанной за последний период времени (месяц/неделя) работе, примерный план рабочего дня, а так же план на ближайший период времени (месяц/неделя), т.е. какие результаты планирует принести этот сотрудник (его отдел) в этот самый период времени. Например, если сотрудник либо его отдел занимается продажами, то он должен предоставить план продаж, если это бухгалтерия, расписание месяца, когда какие отчеты, на каком участке у сотрудников отдела много свободного времени, можно ли совместить этот участок с другим. Если отдел разработки, опять же приблизительный план работ, какие работы будут выполнены в текущем месяце. Выделите ему на это свободное от основных обязанностей время, если у сотрудника стоит какой-то план, сократите его. Его заработная плата не должна страдать из-за дополнительных забот.
    5. Если структура организации сложная и п.4 заключался в общении с руководителями отдела, его задача в том, чтобы провести такие беседы с каждым из его подчиненных, собрать с них все эти данные и сконсолидировать их для вас в единый вид по отделу в целом. Если есть подотделы, такая работа должна продвигаться до самого нижнего звена. Т.е. руководители не должны общаться с каждым из сотрудников, но собирать информацию должны от каждого из нижестоящих руководителей. Таким образом, вы вовлечете в процедуру обновления штата всю лестницу и ни один из сотрудников не останется незамеченным.
    6. Далее каждый руководитель должен проанализировать слабые места в предоставленных им отчетах, т.к. каждый сотрудник будет закладывать для себя различный размер работ. Если в каком-то из случаев сотрудник закладывает план, который вас не устраивает, с этим сотрудником необходимо лично пересмотреть план, а также предупредить, что с таким низким планом этот сотрудник попадает под категорию людей, невыгодных для компании. Все планы, полученные от сотрудников необходимо взять на контроль.
    7. Каждому сотруднику необходимо пояснить, что на основании предоставленных ими планов в следующем периоде времени будут выявляться сотрудники, с которыми придется расстаться, а также сотрудники, в которых компания видит свое будущее. Соответственно, те, кто не хочет бороться за свое место в компании могут сразу подойти к руководителю и предупредить о возможном уходе, также у всех людей будет возможность начинать подыскивать что-то еще. Так будет честнее: вы не увольняете людей без предупреждения, у них есть время на поиск новой работы либо на пересмотр приоритетов, многие с новыми силами будут исправно работать дальше.
    8. Изменить систему мотивации на будущий отчетный период времени, назовем его испытательный срок. Поскольку работники предоставят различные планы при одинаковых обязанностях, всех нужно поставить в равные условия. Как вариант можно оставить минимальный оклад со сделкой по kpi, в зависимости от процента выполнения составленного плана работ.
    9. Следующая стадия — наблюдение. Здесь мы убиваем сразу несколько зайцев: Видим, кто умеет рассчитывать свои силы и исходя из этого планы умеет не только составлять, но и выполнять, видим тех, для кого обещания пустой звук и они быстро набросали цифры, не считая, что кто-то на это обратит внимание, видим что при прочих равных один отдел работает хуже другого и в большой вероятности проблема не в одном сотруднике отдела, а в его руководителе.
    10. Дальше начинается отсев. Все были предупреждены для чего затевались все мероприятия. Те, кто не выполнил собственных обещаний хотя бы на 90% уже сами догадываются о том, что пора искать счастья в другой сфере. При сложной структуре начинать отсев нужно с нижних ступеней. Т.е. если по отделу план был выполнен на 90%, а внутри отдела все 80% общего плана вытянул один — два сотрудника из десяти, их и нужно оставить. В данном случае испытательный срок предполагается продолжать до тех пор, пока не достигнется чистота эксперимента, т.к. если при других сотрудниках этого же отдела та же картина, с руководителем отдела что-то не так и с ним, желательно тоже попрощаться. Но это не значит, что в случае если отдел сразу же выполнил план на 50%, нужно давать руководителю его второй шанс. План отдела как раз и есть главный показатель работы руководителя и от таких руководителей лучше сразу отказываться.
    11. С каждым оставшимся подчиненным нужно снова побеседовать, узнать, чего не хватает для оптимизации работы, оказать необходимую помощь, провести инструктаж по поводу найма новых сотрудников в отдел.
    12. Теперь у вас сильно урезанный штат. Вы избавились от слабых, дав им при этом второй шанс, не потеряли при этом людей, на которых можно положиться. Теперь вам нужно прийти к общему выводу. Во-первых, планирование лучше оставить, это должно войти в привычку и держать весь коллектив в тонусе, не давать им забыть, зачем они здесь. Во-вторых договоритесь о системе мотивации. Лучше всего не держать людей на окладе, так у них не будет никаких стремлений заработать больше. В-третьих, система мотивации и демотивации не должна ограничиваться зарплатой: выделите комнату отдыха, водите на тренинги, не ограничивайте их в возможности выйти на перекур или поговорить по телефону. Ведь главное, чтобы они делали свою работу и делали ее хорошо, а под тотальным контролем, где шаг влево карается расстрелом, и работаться будет механически, без души. При этом введите систему штрафов за опоздания на работу, невыход и другие провинности, так вы научите персонал организованности и пунктуальности. Приучайте к этому сразу же своих новых сотрудников, которые под присмотром старых только расширят круг людей, которые будут приносить доход.

    Цените и берегите ваших сотрудников, всегда давайте им второй шанс, и они будут ценить ваш бизнес и помогать ему развиваться!
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 6

      0
      " Теперь у вас сильно урезанный штат. Вы избавились от слабых, дав им при этом второй шанс, не потеряли при этом людей, на которых можно положиться. Теперь вам нужно прийти к общему выводу. Во-первых, планирование лучше оставить, это должно войти в привычку и держать весь коллектив в тонусе, не давать им забыть, зачем они здесь. Во-вторых договоритесь о системе мотивации. Лучше всего не держать людей на окладе, так у них не будет никаких стремлений заработать больше. В-третьих, система мотивации и демотивации не должна ограничиваться зарплатой: выделите комнату отдыха, водите на тренинги, не ограничивайте их в возможности выйти на перекур или поговорить по телефону. Ведь главное, чтобы они делали свою работу и делали ее хорошо, а под тотальным контролем, где шаг влево карается расстрелом, и работаться будет механически, без души. При этом введите систему штрафов за опоздания на работу, невыход и другие провинности, так вы научите персонал организованности и пунктуальности." Фантазии почти в КАЖДОМ предложении.
        0
        Всегда интересно получить конструктивную критику. Можно поподробнее, где именно я ошибаюсь?
        0
        «Теперь у вас сильно урезанный штат.» Сильно урезать штат можно только в том случае, когда сильно урезать функции отдела/дирекции. А выполняете же вы работу в вашем отделе/дирекции не для себя. Сильно урезать функции можно только при общем загибании компании, иначе ваши клиенты будут (сильно) недовольны. Треугольник удовольства клинета никто не отменял. «Во-первых, планирование лучше оставить, это должно войти в привычку и держать весь коллектив в тонусе, не давать им забыть, зачем они здесь.» Это крайний случай крайнего бардака до вашего прихода. Обычно такого не бывает. Да и само планирование разное бывает. «Во-вторых договоритесь о системе мотивации. Лучше всего не держать людей на окладе, так у них не будет никаких стремлений заработать больше. » Это если вы зп в конвертиках, а не по КЗОТ платите. Н у и далее в том же духе…
          0
          Мне все понятно, моя мысль просто была донесена немного не так. Разумеется, просто сокращение коллектива — верный путь к деградации, нормально развивающиеся компании только увеличивают число сотрудников. И тем не менее в статье был призыв не к тому, чтобы просто всех уволить и так и оставить. Во-первых, функционал урезать, как вы правильно заметили, нельзя. Во-вторых, штат урезается не для того, чтобы малое количество людей выполняло прежний объем работ. Это делается для того, чтобы в компании остались лишь сильнейшие, которые следующим шагом будут нанимать новых людей, обучать их тому, что знают сами, и в конечном счете компания получит полный штат только сильных сотрудников. Как видите, речь идет не просто об увольнении, а об обновлении штата. По поводу крайнего случая — именно так, именно о крайнем случае речь и шла, ибо были примеры таких компаний перед глазами. Если нет бардака, то и смысл вообще в этих всех мерах? Ну и по поводу конвертиков. Здесь я вообще никак согласиться не могу. Причем здесь серая зп? Что мешает поставить оклад по КЗОТу и проводить премиальные по бухгалтерии? Или вы считаете, что везде, где есть продажники (а они всегда на сделке), у них всегда премиальные в конвертах?
          0
          Соответственно, те, кто не хочет бороться за свое место в компании могут сразу подойти к руководителю и предупредить о возможном уходе, также у всех людей будет возможность начинать подыскивать что-то еще.

          Видел применение такого подхода лично. Как вы думаете, кто подошел из отдела разработки? Те самые «основа бизнеса», которые тащили все продукты и проекты и знали, «в какой папке на сервере что лежит». Причем практически всем составом.
          Как вы думаете, насколько успешно для бизнеса заканчивается «обновление» всего состава архитекторов, ведущих и почти всех старших разработчиков, аналитиков и тестировщиков продуктового отдела?
            0
            Наверное, все-таки была ошибка в применении подхода. К сожалению, очень часто встречаются руководители, которые считают, что если сотрудник не приносит видимых денег, т.е. он не привел клиента и тот не скупил все продукты, значит эти сотрудники ничего не делают. Такое отношение этому директору аукнется обязательно и будет продолжаться постоянно. И никакой подход не спасет, если в первую очередь, он не проведет работу над собой.
            Как вы думаете, насколько успешно для бизнеса заканчивается «обновление» всего состава архитекторов, ведущих и почти всех старших разработчиков, аналитиков и тестировщиков продуктового отдела?

            Давайте я вам приведу один пример, и вы сами решите, что для бизнеса успешнее?
            Итак, у меня перед глазами была маленькая-маленькая компания по разработке сайтов. Там был очень талантливый, но совершенно неорганизованный коллектив. Эта компания работала с нашим сайте на аутсорсе. Вначале мы платили им фиксированную сумму помесячно. Потом стали понимать, что работа не продвигается, мы пересмотрели договор и стали платить по итогам выполненных за месяц работ. Сначала нам обещали кредитный калькулятор написать за 4 недели. Потом к их программисту пришло вдохновение, и он сделал его за 2 часа (хотя нам расписали до этого работ на 16 часов). Понятно, что тут еще работа дизайнера, верстальщика и т.п., но уже никак не 16 часов. В итоге все стало зависеть только от вдохновения их сотрудников, т.е. без вдохновения работать они не хотят, но денег получать хочется, хотя за какую такую работу, непонятно. Как вполне логичный итог, договор был расторгнут еще через 3 месяца. Мы сделали выбор в пользу менее талантливой, но более организованной компании и больше никогда не выспрашивали, где измененный фильтр, обещанный на прошлой неделе.
            Еще через месяц компания закрылась, а ее руководитель устроился разработчиком в другую компанию. Как думаете, насколько успешнее для бизнеса было бы, если бы была проведена хотя бы минимальная реорганизация и даны пинки? Неужели лучше, что она развалилась?

          Only users with full accounts can post comments. Log in, please.