Зоны/круги/сферы влияния, контроля и интереса — модель стратегии личного развития

    image В нескольких последних книгах неожиданно часто начала встречаться тема зон/кругов/ сфер влияния, контроля и интереса. При чем предметные области книг были разнообразные, а описания моделей очень похожи.

    Захотелось разобраться, результаты оказались довольно интересными, чем и хочу поделиться.

    Просьба: если ставите минус публикации, укажите, пожалуйста, в комментариях, что не понравилось.

    Версии описания модели


    Первая и, на мой взгляд, самая простая модель принадлежит авторству Стивена Кови и описана им в "7 навыках высоэффективных людей", как инструмент для определения своей степени прокачанности в первом навыке высокоэффективных людей — проактивности:

    image

    Для этого предлагается оценить какую часть времени мы тратим на деятельность в рамках "круга влияния", т.е. в той зоне, вещи и процессы в которой нам подвластны, а сколько в "зоне забот" — результаты нам интересны, но влиять на них мы не можем.

    Проактивный подход (осознанная реакция на внешние события, исходя из личных ценностей, в противовес импульсивным реакциям на основе чувств, обстоятельств, условий, диктуемых окружающей средой) расширяет наш круг влияния, а следом и наши возможности.

    Вторая модель от Бодо Шефера из его "Пути к финансовой свободе" и используется им для иллюстрации, что только беря на себя ответственность за принятие решения, а не перекладывая вину за свои провалы на других: гены, родителей или окружение, можно добиваться успеха. Собственно идея та же:

    image

    "Круг забот" превратился в "Личный мир", а "Круг влияния" в "Сферу контроля". Если первая пара понятий по сути одно и тоже, то во второй паре они различаются (подробнее о разнице «влияния» и «контроля» чуть позже).

    А вот в механизмах изменения размеров сферы контроля/круга влияния есть различии. Проактивность явно не называется, но описанные рекомендации похожи:

    1. «Выход из зоны комфорта», т.е. мы сами себе создаем условия и тренируемся в них получать новые результаты.
    2. Решать реальные проблемы, т.е. не мы придумываем, чем себя напрячь, а наша внешняя среда.
    3. Задавать себе правильные вопросы: «Как» вместо «Зачем» и «Смогу ли», «Что я смогу» вместо «Кто виноват», «Когда» а не «Если»
    4. Расширять личный мир, как подготовка местности для поиска решений проблем и выхода из зоны комфорта.

    Третья и последняя модель от Уильяма Детмера из "Теории ограничения Голдратта" используется при анализе построенного Дерева Текущей Реальности и состоит:

    image

    Зона Контроля («это область, в которой вы хозяин и способны много менять»), Зона Влияния (это область, в которой вы можете косвенно, через третьи руки, влиять на результат) и третья внешняя область — все, что вне нашего интереса.

    Никаких рекомендаций как расширять (и что расширять вообще нужно) в книге нет. Зато есть описание понятий, которое не плохо дополняет две первые модели.

    Собираем «свою» модель


    image

    Получаем 4 зоны:

    1. Зона контроля — это то, что находится в нашей власти, и мы без посторонней помощи способны получать в ней результаты.
      Например, нагадил кот в тапочки, и в нашей власти его наказать локально или отвести к ветеринару, чтобы кардинально убрать гармональную причину поведения кота рецидивиста.

    2. Зона влияния — это то, на что мы можем косвенно влиять и получать результат.
      Продолжим пример с котом, только теперь кот соседа гадит нам под дверь. Тут наши возможности ограничены. Кота конечно можно отловить и наказать, а вот к ветеринару уже не свозишь, поэтому придется идти договариваться с соседом.

    3. Зона интереса — влиять на ситуацию мы не можем, но ход событий носит для нас интерес.
      Дальше развить пример с котом сложно (вряд ли нам будет сильно интересно, что чей-то кот гадит не под нашу дверь), поэтому возьмем пример с курсом доллара. Да, он нам интересен, но повлиять на него мы не можем.

    4. Нет интереса — эта зона нам не интересна.

    На изменение границ зон могут влиять:

    • Возникающий проблемы
    • Предугадывание проблем и подготовка к ним

    Начнем с обычно более срочного, т.е. с проблем.

    image

    Вариант 1: Проблема возникла в зоне «нет интереса» и мы нашли ей решение. А зачем решали? К ней нет интереса, поэтому никак охват зон не поменяется. Есть правда вероятность, что пока решали, заинтересовались, но, скорее всего, решать ее мы и не будет.

    Вариант 2: Проблема в зоне интереса и ее решение найдено. Последствия — научились решать, а значит либо получили контроль над средствами решения, т.е. добавили в зону контроля, либо нашли с чьей помощью можно решать, т.е. расширили зону влияния.

    Вариант 3: Порешали проблему, попавшую в зону влияния. В итоге, если узнали новое решение из зоны контроля, то расширили зону контроля, а если воспользовались старым способом через третьи руки, то ничего не изменилось.

    Вариант 4: Решили проблему в зоне контроля. Развитие нулевое, мы и так это все могли ранее.

    Вариант 5: Не смогли применить решение проблемы, которую считали из зоны контроля. Итог — либо отдали территорию зоне интереса (старое решение не сработало, новое не смогли найти даже через использование третьих лиц), либо отдали в зону влияния (решение все же нашлось, но вне нашей власти).

    Вариант 6: Не смогли найти решение проблемы из зоны интереса. Если от неудачи интерес не потеряли, то ничего не изменилось, если же потеряли, то зона интересов сжалась отдав кусок зоне «нет интереса».

    Вариант 7: Нет решения проблемы вне зоны интереса. Ну, нет и нет. Кому это интересно?

    Т.е. границы зон довольно динамичная структура, и могут двигаться не только на расширение, но и сужаться (неприятное осознание, гуру такого не обещали):

    image

    Зачем ждать пока придет враг проблема к нам, давайте быть проактивными и сами заранее займем территорию, куда упадет проблема, но к ней же готовы будем. Классно же?

    image

    Так, стоп, что это опять нарисована потеря территорий? Не решенных проблем же не было, должно только расширяться?

    Нет, может не только расширяться, и это позволяет повышать свою эффективность. Во-первых, на разных этапах жизни человека зоны имеют разные размеры. В первые годы жизни эти зоны очень небольшие, с взрослением зоны увеличиваются, но в какой-то момент человек физически и умственно начинает сдавать и зоны начинают неотвратимо сжиматься.

    Во-вторых, не только расширение, но и поддержание каждой из зон требует от человека затрат ресурсов, и возникают ситуации, когда чтобы в одну строну расширить, в другую нужно ужать.

    В-третьих, самая ресурсо-затратная зона контроля, т.к. требует постоянного участия, именно поэтому она самая маленькая, зона влияния усилий требует меньше, поэтому ее можно держать побольше, зона интереса еще менее затратна.

    Тогда почему так редко добиваются успеха те, кто все усилия переводит в зону интереса? Потому что результативность зон уменьшается в строну противоположную изменению затрат на ресурсы. И наиболее успешным будет путь баланса между быстрыми и затратными, средними, медленными и незатратными вариантами стратегий.

    И как найти этот баланс для максимальной эффективности? Ответ был дан в самом начале — проактивно (осознано на основании на личных ценностей) планировать свои возможности, совмещая тренировку производительности с эффективностью выбираемых направлений. А саму модель кругов/зон/сфер использовать, как стратегию. В качестве же измеримого инструмента можно пощупать Колесо жизни.
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 13

      +3
      > Проактивный подход (осознанная реакция на внешние события, исходя из личных ценностей, в противовес импульсивным реакциям на основе чувств, обстоятельств, условий, диктуемых окружающей средой) расширяет наш круг влияния, а следом и наши возможности.

      Вы описали рациональную и эмоциональную реакцию. Любая РЕАКция — это РЕАКтивный подход. Проактивный — действовать на упреждение

      Пример: Застрять в пробке, опаздывать на встречу и переживать — эмоциональный реактивный подход. Застрять в пробке, позвонить чтобы перенести встречу и решить что в следующий раз надо ехать на метро — рациональный реактивный. Проактивный — зная про пробки в это время ещё при назначении встречи выбрать другое время или место
        0
        Не плохой вариант, спасибо, его гораздо проще объяснять, стоит задуматься.

        Но все таки менять не буду, т.к. это не я придумал определение проактивности по Кови: «осознанная реакция на внешние события, исходя из личных ценностей, в противовес импульсивным реакциям на основе чувств, обстоятельств, условий, диктуемых окружающей средой». Мне кажется здесь основная идея заложена в «личностных ценностях», которые заранее определены и продуманы и именно в этом проактивность. Реакция же на основе условий диктуемых обществом тоже может быть рациональной.
        0
        Занятная модель, особенно мне по душе отсылка к TOC — нравится она мне.

        На мой взгляд проактивный подход слишком затратен, так как требует энергии чтобы “продвигать” свои цели/зоны. Ведь если смотреть в динамике, то наш мир очень подвижен и иногда достаточно лишь косвенных усилий чтобы создавать условия при которых достигаются нужные тебе результаты. Это как сесть в нужную электричку, а не плестись пешком, или даже толкать весь поезд за всех. В таких условиях нужно стараться иметь область компетенции в которой можно прогнозировать “течения” и правильно лавируя между потоками и ловя ветер достигать куда большего чем вручную раздвигая собственные рамки. Рассматривайте области как векторные поля, тогда расширение своих зон в одних направлениях будет давать огромные бонусы, когда на других все усилия будут нивелированы встречным потоком.
          0
          Вы правы. Но совсем отказываться от проактивного (превитивного) резервирования возможностей, думаю, не стоит. Всегда есть риски с серьезными последствиями и к их наступлению желательно быть готовым. Здесь меня нравится подход по работе с рисками из управления проектами, когда сначала составляется реестр рисков, затем оценивается потенциальные последствия и вероятности наступления, и на основе анализа выдается перечень ростков, к которым готовимся, резервируя ресурсы и покачивая возможности. Самое интересное каждые из нас подсознательно так и делает, только границы критериев, что разрешать в превитивного список подсознание может выбирать неадекватно задаче.
            0
            Классический подход к рискам хорош когда у тебя вдоволь ресурсов, чтобы проложить достаточно “соломки”.

            Во-первых, иногда эффективнее подход “План Б”, это когда в сомнительной ситуации план проекта серьёзно перестраивается полностью перетасовывая карту рисков, другое дело, что начиная проект нужно всегда иметь такой “План Б”, а пока он у тебя есть можно позволять себе немного “таскать каштаны из огня”. Это привлекательно поскольку имея некоторую свободу в рисках можно достичь гораздо (позволю себе написать ГОРАЗДО) большего с фиксированной ресурсной базой.

            Во-вторых, можно позволять себе погоню с рисками. Например, когда растут затраты выше планируемого, не фиксироваться на этом риске отвлекая ресурсы на снижение расходов, а бросить ресурсы на увеличение дохода. Классически риск задаётся как планка, которую нельзя переступать, хотя его можно рассматривать как волка который не должен тебя догнать, а здесь не нужно бежать первым, достаточно не быть последним :)

            Ну и в-третих: будьте как ракета — всегда имейте возможность избавиться от части целей. Если что-то пошло не так — отсекайте первую ступень и ещё быстрее летите дальше. Поэтому вначале берите на себя больше чем планировали.

            Эти методики в классическом подходе — табу, так как этот подход статичен. Везде ищите динамику, не боритесь препятствиями, а переворачивайте всю ситуацию в свою пользу, это требует большего осознания сути происходящего, но и даёт больше. И лишь когда уже действуешь по “Плану Б”, бежать быстрее не получится, а всё лишнее отсечено, то да, тщательно планируй каждый шаг, медленно продвигайся и не рассчитывай на выдающийся результат, получится так себе, чуть выше пессимистичного.
              0
              > будьте как ракета — всегда имейте возможность избавиться от части целей. Если что-то пошло не так — отсекайте первую ступень и ещё быстрее летите дальше. Поэтому вначале берите на себя больше чем планировали

              — Надо ставить себе недостижимые цели. Не достиг — и фиг с ней. Она же была недостижимая ;)

              Мой опыт говорит, что брать на себя больше, чем заведомо можешь сделать = завести себе постоянное демотивирующее чувство вины «я не завершаю дела, я не достигаю целей». Но то мой опыт
                0
                В любом деле есть оптимистичный сценарий, нормальный и пессимистичный. Можно заранее продумать дополнительные цели при оптимистичном сценарии, ясно декларируя их как “бонус” или попутную цель, это усиливает мотивацию на начальных этапах. Не достиг — нормально, на то он и бонус. Провел проект по нормальному сценарию — молодец, по пессимистичному — тоже хорошо, основная цель достигнута, но нужно разобрать ситуацию что было не так гладко как планировалось. Вот если цель не достигнута, повод задуматься что рано самому вести проекты, нужно пока подучиться под опытным руководством.

                Да, а ещё бывают проекты когда не ясно можно ли их воплотить в принципе или нет, но это другое дело, к ним подход особый и опыт нужен соответствующий. Там-то задачи грандиозные и часто вынужденные.
                0
                Отлично, для себя Вы решили, что заморачиваться с оценкой рисков по озвученной мною технологии не стоит из-за высокой стоимости ресурсов на это для Вас, и похоже вы ее вынесли в зону «не интересно», план Б сформирован, и, скорее всего, находиться, частично в зоне влияния, а частично и в зоне контроля.

                А по поводу наличия, степени продуманности плана Б, В, Г, Д и т.д. и выделения на них ресурсов, возможно, наглядным будет пример, запас прочности у самолетов истребителей не сильно больше 1, а вот в гражданской авиации используется двойное, а иногда и тройное резервирование. Вы в своих проектах летаете на боевом самолете :)
                  0
                  Всё верно, новый бизнес-проект это “война”, нужно ворваться на рынок на максимуме возможностей и закрепиться, определённая степень риска неизбежна, её нужно знать и верно оценивать. А вот когда бизнес устоялся, то можно серьёзнее о рисках задуматься, укрепить оборону, чтобы другому новому проекту было сложнее тебя “подвинуть”. У тех же военных есть принцип: насколько опасно на передовой настолько надёжно должно быть в тылу. Просто мы о разных проектах говорим, я о “боевых”, вы о “снабженческих”.
                    0
                    Не нравится мне слово «снабженские», душа протестует. Я бы заменил его на «поддерживающие» или на «эволюционные» процессы, когда задачи не захватить новые для себя позиции, а удержать.
                      0
                      В определении «снабженские» я вижу только положительные коннотации, это крайне важный сектор деятельности, и не всякая организация дорастает до таких возможностей чтобы полноценно заниматься такими проектами. Напротив “боевым” проектом может заняться любой “подростковый” стартап, а вот для других нужна зрелость.

                      Исторически сложилось, что консультантов приглашают зрелые компании для “эволюционных” проектов, а на “боевые” их почти никогда не зовут. Не секрет, что методики в основном разрабатывают именно консультанты, поэтому проектные теории обычно разрабатываются для зрелых проектов, а экспансивные проекты не так проработаны.
                        0
                        А как же итеривные методики проектов? Тот же Agile.
                        Они вне ограничений проектного треугольника (результат, ресурсы, срок) пна всю длину проекта.
                          0
                          Agile это “хулиганская” методология, как раз родилась “снизу”, чтобы подвинуть классические подходы, но в ней как раз чувствуется упущение в стратегической составляющей.

          Only users with full accounts can post comments. Log in, please.