Всем привет!
И все-таки Дед Мороз существует, иначе бы такое чудо не произошло. Я решил, что индикатором, при котором я опубликую этот пост станет сокращение запасов на 500 млн рублей. Вуаля, как говорится.
На протяжении целого ряда лет мы внедряем модель управления предприятием, в основу которой когда-то положили методики Теории Ограничений. Но здесь мы впервые закольцевали в модель вообще все процессы: от технологов, до платежей. Но главное даже не это. Главное то, что всеми этими процессами мы научились управлять по узкому месту. И здесь мы впервые запустили такую модель, где все процессы управляются по узкому месту. Именно это, на мой взгляд, и дало такой эффект.
Ну и, конечно, там было что сокращать. Это не продуктовый ритейл, где запасы и так максимально эффективны. Это машиностроение. И тут есть, над чем работать в смысле запасов.
В процессе внедрения я окончательно утвердился в том, что существует ряд законов управления, которые нельзя нарушать. Нарушение этих законов ведет к перманентному росту запасов, ухудшению качества сроков производства, а также к ухудшению качества продукции.
Сначала расскажу небольшую предысторию, чтобы вы понимали, что это за предприятие, его состояние, и положение дел на момент начала проекта. И главное на каких необычных условиях мы сделали этот проект. И, возможно, примерили эту ситуацию на себя.
В 2015-м году ко мне обратился один из руководителей одного машиностроительного завода, на котором работало около 200 сотрудников. Сказал, что его беспокоит развитие ситуации с запасами и выполнением заказов в срок. И то, и другое постоянно ухудшалось. Запасы перманентно росли, а просрочки сдачи заказов постоянно увеличивались.
На заводе к тому времени была внедрена ERP-система, PLM система, АСУТП система. Конструктора рисовали 3D-модели. Модернизация и нанотехнологии несусветные. Туда запросто можно было привезти какого-нибудь министра и сделать передачу про то, как круто у нас модернизируется промышленность, внедряются современные IT-технологии, растет производительность, а корабли бороздят космическое пространство.
Завод действительно очень красивый. На нём просто приятно находиться. Все чисто и аккуратно, нет вот этой депрессухи, которая очень часто висит над предприятиями.
Я съездил на завод, сказал, что все понятно и вполне традиционно. Сказал, что знаю, как решить проблему, но для этого придется выкинуть внедренную ERP-систему в силу ее чрезвычайной бесполезности и невозможности управлять процессом, пользуясь этим инновационным чудом IT-технологий.
Предприятие посовещалось, и менеджмент (во главе с местными экономистами) решил, что и сам знает, что и как делать. И что все и так прекрасно знают, в чем проблема и как ее решать. На то они ведь и менеджеры! И, уж тем более, выбрасывать ERP-систему, на внедрение которой потрачено столько сил!
Я сказал “ОК”, пожал плечами и вышел из переговоров.
Прошел год. Осенью 2016 года завод снова обратился ко мне. Только ситуация была “немножечко” другой. Гигантские запасы уничтожили все деньги. Денег не стало. Весь, так сказать, букет вполне предсказуемых еще год назад последствий.
Я сказал, что очень хочу встретиться с теми менеджерами, которые год назад рассказывали собственнику, что знают, как решить проблемы. Однако они уже были уволены…
Складские запасы были больше 700 млн. рублей.
Я посмотрел финансовую отчетность, волосы встали дыбом. Мне показалось, что тут просто уже и спасать-то нечего. За год ситуация изменилась очень серьезно.
Но я решил рискнуть. Увидел для себя новые возможности и новый вызов. Стало просто чертовски интересно, смогу ли со своей командой вытащить такого бегемота сами знаете откуда.
Поскольку денег у клиента не было, то и условия, на которых я взялся за завод, были нетрадиционными. Сначала спасаю, а потом получаю за это деньги. Когда они у завода появятся. Отсюда и мой риск, ведь могло не получиться. Другого варианта не было. Завод был просто не способен мне заплатить. Я же для себя это посчитал новым вызовом, новыми возможностями для развития нашего бизнеса.
Клиент для меня был совершенно не традиционен. Мой обычный клиент — это компания, которая уже начала процесс улучшений, руководство уже предпринимает какие-то правильные шаги и понимает куда двигаться. А дальше это уже выливается в сотрудничество с нами. Так было со всеми нашими предыдущими клиентами. Здесь же было по-другому.
Но, как мне показалось, на предприятии были почти все необходимые условия, соблюдение которых мне кажется важными для решения проблемы. Достаточно молодой персонал, компьютерная грамотность на приличном уровне и самое главное — полное доверие ко мне со стороны первого лица завода. Но не было нескольких важных компонентов, а именно:
Как известно, лучшие решения рождаются в жесточайших ограничениях. В ограничениях нужных условий, в ограничениях денег, времени, людей и т.д.
В конце октября мы подписали договор, а 16-го декабря уже стартовали промышленную эксплуатацию. Да, друзья мои, вот так быстро. И когда ERP-системы внедряют годами, то это признак того, что этой ERP-системы просто нет, ее лепят на коленке и никакого решения нет. Нет никакого консалтинга. Есть исходники, есть руки, а головы нет. Да, собственно, такое внедрение там и было до нас.
Эти полтора месяца подготовки у нас ушли на заливку данных.
Как только мы запустили систему, то увидели весь тот адище, который реально творился на предприятии. Все очереди на всех рабочих местах были черные. Да еще и фактически заблокированные, то есть делать ничего нельзя. Полный клинч. Начать можно, а закончить нет. В таком случае мы даже начинать процесс не даем. Это и была реальная картина предприятия. А управление, которое было, я называю не управлением, а пожаротушением. Это было следствием нарушения закона №1.
И вы начинаете тратить силы и энергию не поддержание хаоса. Такой, казалось бы, парадокс. Ваша ERP-система просто начинает пожирать временные ресурсы вашей компании для того, чтобы генерить… хаос. Затем вы начинаете управлять процессом вручную, при помощи совещаний, еще как-то, но ERP-система продолжает функционировать и, по сути, выполнять роль печаталки бумажек, забирая при этом очень много ресурсов ваших сотрудников.
Это был тотальный коллапс. Просто раньше его никто не видел так открыто, а тут он стал всем виден. Предыдущая ERP-система, по сути, выполняла роль учетной программы. Впрочем это вполне традиционно для современных ERP-систем. Никакого управления процессами не происходило. Это был просто обычный хаос, в котором что-то происходило самопроизвольно.
Собственник, кстати, называл завод черным ящиком. Подтверждаю, так оно и было. Про планирование и управление я вообще ничего говорить не буду. Его не было.
Основной инструмент для управления и планирования — совещания. Ничто так меня не раздражает, как это ненавистное мне мероприятие. Для меня это главный показатель бессмысленности управления. Чем их больше, тем выше бессмысленность.
Но я знал куда иду. Так что все вполне ожидаемо. Коллапс во всех очередях на рабочих местах случился по причине коллапса в данных. И мы знали, что произойдет именно так. Это нормально.
Нужно было быстро решить 80% проблем в области качества данных. Данные, которые мы залили из предыдущей ERP — это были данные, на основе которых строить управление было просто невозможно. Потому что это были почти бесполезные данные. См. закон №1.
Но как решить такое дикое количество проблем с данными в адекватный срок, когда в справочнике номенклатуры 30 000 записей, а изделия состоят из сотен и тысяч составляющих?
Очень просто — пользуясь Теорией Ограничений и здравым смыслом.
Сначала нужно было решить проблемы с трудоемкостями и с составом узлов. Залили остатки, залили текущие заказы, текущие поставки (из которых половину потом пришлось руками чистить).
Построили очереди на всех рабочих местах и… получили кашу. Сверху очереди закупок повсплывали какие-то доски для упаковки, которые нужны на самом завершающем этапе производства.
Вот такое качество данных.
Решили, что не будем дожидаться, пока технологи выставят правильные трудоемкости всех деталей и узлов. У нас не было столько времени. Нам нужно было построить очередь производства в правильной последовательности (с более или менее правильными приоритетами), а затем, согласно этой последовательности уже заниматься исправлением технологии.
Для этого мы просто экспертно поставили трудоемкость на всех однотипных узлах и деталях.
Например,
После этого очереди уже были более или менее адекватными и по ним можно было как-то работать. А дальше уже технологи работали с этими нашими экспертными трудоемкостями и их приводили в порядок.
Запустили в очереди технологов, которые стали заниматься занесением и исправлением состава узлов и деталей и их трудоемкости просто по уровню важности. То есть сверху. Идешь сверху и читаешь, что написано. Нет трудоемкости — проставляешь. Нет технологии — заносишь технологию. И т.д.
В очереди производства по всем участкам несколько тысяч наименований. Какое наименование исправлять в первую очередь? Правильно! То, которое сверху очереди.
На начальном этапе команда единомышленников состояла из трех человек. Директор, зам и я. Заниматься подготовкой персонала просто было некогда. Поэтому мы шли просто напролом, не взирая на визг, крики и истерики. Больше всех истерил начальник склада. Этого пришлось быстро уволить, чтобы не мешался.
Состояние предприятия продолжало ухудшаться. Оно и понятно. Это не болезнь, от которой можно выпить антибиотик и через неделю быть огурчиком. Тут проблемы годами копились. И исправление ситуации — это инертный процесс.
Начали увольняться люди. Сначала я испугался, но потом мы поняли, что ситуация не становится хуже. А все просто — новая модель управления не требовала такого количества персонала. Уволились некоторые технологи, менеджеры по закупкам, кладовщики. А хуже не стало.
Примерно через три месяца мы увидели явное падение температуры всех очередей. Месяца через четыре ситуация уже была более или менее правдивой, то есть качество данных было уже очень приличным.
Тогда мы запустили тяжелую артиллерию — управление по узкому месту. Так называемое управление по ключевой позиции. Это и есть главное зерно всей модели управления. Вот здесь я писал про это.
Управление по узкому месту (ключевой позиции) — это модель, которая фокусирует всю компанию на самом важном. И это важное не обязательно находится на производстве. Это может быть необходимость заказать какой-то материал у поставщика, это может быть необходимость осуществить какой-то платеж и т.д. В каждом заказе есть свое ограничение. В каждом заказе оно одно. Сколько заказов столько и ограничений.
Существуют определенные законы физики и математики, которые нельзя нарушать на производстве, иначе вас ждут проблемы. Разумеется все эти законы напрочь не соблюдались на заводе в прошлой его жизни. Да, собственно, про них никто даже и не знал.
Неумение концентрироваться на самом важном приводит к тому, что компания концентрируется на неважном. И это неважное выливается в постоянный рост запасов и рост неопределенности. Простой пример. Вот есть узел, который состоит из двух элементов. Первый элемент у вас есть (а это запасы). Второй появится через месяц.
Как так получилось, что один элемент появился слишком рано? А очень просто — где-то вы сконцентрировались не на том, что нужно, а на том, что не нужно. Например, заказав что-то у поставщика слишком рано. Или вы произвели что-то слишком рано.
Закон этот заключаются в том, что если ты в каждый момент делаешь не то, что нужно, то ты совершаешь ошибку. И самое страшное, что эта ошибка начинает накапливаться с каждым следующим твоим неправильным действием. Чем больше ты делаешь неправильных действий, тем больше у тебя проблем. Это не я придумал, это математики давно доказали. Если у вас есть цепочка действий и вы эти действия выполняете в неправильной последовательности, то вы увеличиваете неопределенность и хаос, потому что ошибка накапливается. Вы выполняете не те действия, которые нужно выполнять, а время-то идет. Голдратт в своей книге “Цель” это объясняет.
Если вы на производстве делаете не то, что нужно, то каждым своим действием вы откладываете отгрузку заказа. Если вы покупаете не то, что нужно, то каждой закупкой вы не только увеличиваете запасы, но и создаете дополнительное давление на деньги. Которых всегда не хватает. В результате они просто заканчиваются. При этом вы имеете огромное количество запасов, но они бесполезны, потому что не дают возможности закончить заказ.
Или, например, вы имеете большую спецификацию на отгрузку. 95% этой спецификации вы исполнили, а 5% нет. Но это ничего не меняет. Эти 95% просто не нужны без этих 5%. Получите запасы и потраченные, то есть отсутствующие, деньги.
А теперь о самом главном. О деньгах. Любая производственная модель должна трансформироваться в управление деньгами. Неправильное управление деньгами убьет любую правильную производственную модель.
Каждый платеж теперь компания осуществляет с математической точностью с точки зрения его важности. Важность платежа определяется температурой элемента, за который платим. Если элемент зеленый, то и платеж будет зеленым. А если элемент покраснел, то и платеж по нему покраснеет.
Бухгалтерия должна быть абсолютно оторвана от реальных процессов и опаздывать недели на две-три за реальностью. Данные в бухгалтерскую программу должны заливаться с такой задержкой.
Если вы попытаетесь управлять процессами на основе бухгалтерских данных, то вы всегда будете управлять тем, чего нет.
Менеджмент стал уже проникаться идеей и запуск системы управления платежами инициировала начальник отдела закупок, которую я, кстати, считаю одним из самых перспективных менеджеров компании.
Когда вы начинаете управлять бизнесом по узкому месту (по ключевой позиции), вы удивляетесь, что на самом деле в каждый момент нужно не так много денег, чтобы компания двигалась к цели. А цель, как известно, — это скорейшее получение денег от клиента, которое связано со скорейшей отгрузкой заказа. В любой момент есть всегда только одно, что нужно решить в данный конкретный момент. Осуществить конкретный платеж, заказать конкретную деталь у поставщика, выполнить какой-то узел и т.д. А все остальные процессы компании будут ориентироваться на эту ключевую позицию и от нее отстраиваться.
В каждый момент компания должна делать то, что приблизит ее к цели и не делать то, что не приблизит. Потому что если делать то, что не нужно, то проблемы начинают нарастать. Это касается не только производственных участков. Это только часть пазла. На самом деле это касается всех процессов компании. Входного контроля, ОТК, складов, производства и, самое важное, платежей. Именно платежи являются венцом всей системы управления. Потому что это завершающий этап всей модели управления. И этот этап должен быть в модели, быть ее частью.
Нам еще много чего предстоит сделать. Хочется перейти к модели передачи полуфабрикатов между участками по конвейерному принципу. Пока модель передачи все таки партионная, военные сопротивляются. Хочется построить поток “Склад-производство”. А пока это довольно рваный процесс. Хотелось бы избавить предприятие от банковских кредитов. Ну и запасы сократить еще миллиончиков на сто.
P.S.: кому интересно, с удовольствием свожу на экскурсию.
И все-таки Дед Мороз существует, иначе бы такое чудо не произошло. Я решил, что индикатором, при котором я опубликую этот пост станет сокращение запасов на 500 млн рублей. Вуаля, как говорится.
Откуда такой гигантский эффект
На протяжении целого ряда лет мы внедряем модель управления предприятием, в основу которой когда-то положили методики Теории Ограничений. Но здесь мы впервые закольцевали в модель вообще все процессы: от технологов, до платежей. Но главное даже не это. Главное то, что всеми этими процессами мы научились управлять по узкому месту. И здесь мы впервые запустили такую модель, где все процессы управляются по узкому месту. Именно это, на мой взгляд, и дало такой эффект.
Ну и, конечно, там было что сокращать. Это не продуктовый ритейл, где запасы и так максимально эффективны. Это машиностроение. И тут есть, над чем работать в смысле запасов.
В процессе внедрения я окончательно утвердился в том, что существует ряд законов управления, которые нельзя нарушать. Нарушение этих законов ведет к перманентному росту запасов, ухудшению качества сроков производства, а также к ухудшению качества продукции.
Сначала расскажу небольшую предысторию, чтобы вы понимали, что это за предприятие, его состояние, и положение дел на момент начала проекта. И главное на каких необычных условиях мы сделали этот проект. И, возможно, примерили эту ситуацию на себя.
В 2015-м году ко мне обратился один из руководителей одного машиностроительного завода, на котором работало около 200 сотрудников. Сказал, что его беспокоит развитие ситуации с запасами и выполнением заказов в срок. И то, и другое постоянно ухудшалось. Запасы перманентно росли, а просрочки сдачи заказов постоянно увеличивались.
На заводе к тому времени была внедрена ERP-система, PLM система, АСУТП система. Конструктора рисовали 3D-модели. Модернизация и нанотехнологии несусветные. Туда запросто можно было привезти какого-нибудь министра и сделать передачу про то, как круто у нас модернизируется промышленность, внедряются современные IT-технологии, растет производительность, а корабли бороздят космическое пространство.
Завод действительно очень красивый. На нём просто приятно находиться. Все чисто и аккуратно, нет вот этой депрессухи, которая очень часто висит над предприятиями.
Я съездил на завод, сказал, что все понятно и вполне традиционно. Сказал, что знаю, как решить проблему, но для этого придется выкинуть внедренную ERP-систему в силу ее чрезвычайной бесполезности и невозможности управлять процессом, пользуясь этим инновационным чудом IT-технологий.
Предприятие посовещалось, и менеджмент (во главе с местными экономистами) решил, что и сам знает, что и как делать. И что все и так прекрасно знают, в чем проблема и как ее решать. На то они ведь и менеджеры! И, уж тем более, выбрасывать ERP-систему, на внедрение которой потрачено столько сил!
Я сказал “ОК”, пожал плечами и вышел из переговоров.
Прошел год. Осенью 2016 года завод снова обратился ко мне. Только ситуация была “немножечко” другой. Гигантские запасы уничтожили все деньги. Денег не стало. Весь, так сказать, букет вполне предсказуемых еще год назад последствий.
Я сказал, что очень хочу встретиться с теми менеджерами, которые год назад рассказывали собственнику, что знают, как решить проблемы. Однако они уже были уволены…
Складские запасы были больше 700 млн. рублей.
Я посмотрел финансовую отчетность, волосы встали дыбом. Мне показалось, что тут просто уже и спасать-то нечего. За год ситуация изменилась очень серьезно.
Но я решил рискнуть. Увидел для себя новые возможности и новый вызов. Стало просто чертовски интересно, смогу ли со своей командой вытащить такого бегемота сами знаете откуда.
Поскольку денег у клиента не было, то и условия, на которых я взялся за завод, были нетрадиционными. Сначала спасаю, а потом получаю за это деньги. Когда они у завода появятся. Отсюда и мой риск, ведь могло не получиться. Другого варианта не было. Завод был просто не способен мне заплатить. Я же для себя это посчитал новым вызовом, новыми возможностями для развития нашего бизнеса.
Клиент для меня был совершенно не традиционен. Мой обычный клиент — это компания, которая уже начала процесс улучшений, руководство уже предпринимает какие-то правильные шаги и понимает куда двигаться. А дальше это уже выливается в сотрудничество с нами. Так было со всеми нашими предыдущими клиентами. Здесь же было по-другому.
Но, как мне показалось, на предприятии были почти все необходимые условия, соблюдение которых мне кажется важными для решения проблемы. Достаточно молодой персонал, компьютерная грамотность на приличном уровне и самое главное — полное доверие ко мне со стороны первого лица завода. Но не было нескольких важных компонентов, а именно:
- отсутствие солдатской дисциплины. Если руководство что-то решило, то это не значит, что это нужно исполнять;
- отсутствие командного духа. Каждый отдел сам за себя;
- отсутствие возможности смены топ-менеджмента;
- работа конструкторов в полном отрыве от производства.
Как известно, лучшие решения рождаются в жесточайших ограничениях. В ограничениях нужных условий, в ограничениях денег, времени, людей и т.д.
В конце октября мы подписали договор, а 16-го декабря уже стартовали промышленную эксплуатацию. Да, друзья мои, вот так быстро. И когда ERP-системы внедряют годами, то это признак того, что этой ERP-системы просто нет, ее лепят на коленке и никакого решения нет. Нет никакого консалтинга. Есть исходники, есть руки, а головы нет. Да, собственно, такое внедрение там и было до нас.
Эти полтора месяца подготовки у нас ушли на заливку данных.
Как только мы запустили систему, то увидели весь тот адище, который реально творился на предприятии. Все очереди на всех рабочих местах были черные. Да еще и фактически заблокированные, то есть делать ничего нельзя. Полный клинч. Начать можно, а закончить нет. В таком случае мы даже начинать процесс не даем. Это и была реальная картина предприятия. А управление, которое было, я называю не управлением, а пожаротушением. Это было следствием нарушения закона №1.
Закон №1. Если данные вашей системы не трансформируются в информацию для принятия решений, то они трансформируются в шлак
И вы начинаете тратить силы и энергию не поддержание хаоса. Такой, казалось бы, парадокс. Ваша ERP-система просто начинает пожирать временные ресурсы вашей компании для того, чтобы генерить… хаос. Затем вы начинаете управлять процессом вручную, при помощи совещаний, еще как-то, но ERP-система продолжает функционировать и, по сути, выполнять роль печаталки бумажек, забирая при этом очень много ресурсов ваших сотрудников.
Это был тотальный коллапс. Просто раньше его никто не видел так открыто, а тут он стал всем виден. Предыдущая ERP-система, по сути, выполняла роль учетной программы. Впрочем это вполне традиционно для современных ERP-систем. Никакого управления процессами не происходило. Это был просто обычный хаос, в котором что-то происходило самопроизвольно.
Собственник, кстати, называл завод черным ящиком. Подтверждаю, так оно и было. Про планирование и управление я вообще ничего говорить не буду. Его не было.
Основной инструмент для управления и планирования — совещания. Ничто так меня не раздражает, как это ненавистное мне мероприятие. Для меня это главный показатель бессмысленности управления. Чем их больше, тем выше бессмысленность.
Но я знал куда иду. Так что все вполне ожидаемо. Коллапс во всех очередях на рабочих местах случился по причине коллапса в данных. И мы знали, что произойдет именно так. Это нормально.
Нужно было быстро решить 80% проблем в области качества данных. Данные, которые мы залили из предыдущей ERP — это были данные, на основе которых строить управление было просто невозможно. Потому что это были почти бесполезные данные. См. закон №1.
Но как решить такое дикое количество проблем с данными в адекватный срок, когда в справочнике номенклатуры 30 000 записей, а изделия состоят из сотен и тысяч составляющих?
Очень просто — пользуясь Теорией Ограничений и здравым смыслом.
Сначала нужно было решить проблемы с трудоемкостями и с составом узлов. Залили остатки, залили текущие заказы, текущие поставки (из которых половину потом пришлось руками чистить).
Построили очереди на всех рабочих местах и… получили кашу. Сверху очереди закупок повсплывали какие-то доски для упаковки, которые нужны на самом завершающем этапе производства.
Вот такое качество данных.
Решили, что не будем дожидаться, пока технологи выставят правильные трудоемкости всех деталей и узлов. У нас не было столько времени. Нам нужно было построить очередь производства в правильной последовательности (с более или менее правильными приоритетами), а затем, согласно этой последовательности уже заниматься исправлением технологии.
Для этого мы просто экспертно поставили трудоемкость на всех однотипных узлах и деталях.
Например,
Бобышка - 30 мин.
Обечайка - 2 часа.
И т.д.После этого очереди уже были более или менее адекватными и по ним можно было как-то работать. А дальше уже технологи работали с этими нашими экспертными трудоемкостями и их приводили в порядок.
Запустили в очереди технологов, которые стали заниматься занесением и исправлением состава узлов и деталей и их трудоемкости просто по уровню важности. То есть сверху. Идешь сверху и читаешь, что написано. Нет трудоемкости — проставляешь. Нет технологии — заносишь технологию. И т.д.
В очереди производства по всем участкам несколько тысяч наименований. Какое наименование исправлять в первую очередь? Правильно! То, которое сверху очереди.
На начальном этапе команда единомышленников состояла из трех человек. Директор, зам и я. Заниматься подготовкой персонала просто было некогда. Поэтому мы шли просто напролом, не взирая на визг, крики и истерики. Больше всех истерил начальник склада. Этого пришлось быстро уволить, чтобы не мешался.
Состояние предприятия продолжало ухудшаться. Оно и понятно. Это не болезнь, от которой можно выпить антибиотик и через неделю быть огурчиком. Тут проблемы годами копились. И исправление ситуации — это инертный процесс.
Начали увольняться люди. Сначала я испугался, но потом мы поняли, что ситуация не становится хуже. А все просто — новая модель управления не требовала такого количества персонала. Уволились некоторые технологи, менеджеры по закупкам, кладовщики. А хуже не стало.
Примерно через три месяца мы увидели явное падение температуры всех очередей. Месяца через четыре ситуация уже была более или менее правдивой, то есть качество данных было уже очень приличным.
Тогда мы запустили тяжелую артиллерию — управление по узкому месту. Так называемое управление по ключевой позиции. Это и есть главное зерно всей модели управления. Вот здесь я писал про это.
Управление по узкому месту (ключевой позиции) — это модель, которая фокусирует всю компанию на самом важном. И это важное не обязательно находится на производстве. Это может быть необходимость заказать какой-то материал у поставщика, это может быть необходимость осуществить какой-то платеж и т.д. В каждом заказе есть свое ограничение. В каждом заказе оно одно. Сколько заказов столько и ограничений.
Существуют определенные законы физики и математики, которые нельзя нарушать на производстве, иначе вас ждут проблемы. Разумеется все эти законы напрочь не соблюдались на заводе в прошлой его жизни. Да, собственно, про них никто даже и не знал.
Закон №2. Концентрируйся на самом важном.
Неумение концентрироваться на самом важном приводит к тому, что компания концентрируется на неважном. И это неважное выливается в постоянный рост запасов и рост неопределенности. Простой пример. Вот есть узел, который состоит из двух элементов. Первый элемент у вас есть (а это запасы). Второй появится через месяц.
Как так получилось, что один элемент появился слишком рано? А очень просто — где-то вы сконцентрировались не на том, что нужно, а на том, что не нужно. Например, заказав что-то у поставщика слишком рано. Или вы произвели что-то слишком рано.
Закон этот заключаются в том, что если ты в каждый момент делаешь не то, что нужно, то ты совершаешь ошибку. И самое страшное, что эта ошибка начинает накапливаться с каждым следующим твоим неправильным действием. Чем больше ты делаешь неправильных действий, тем больше у тебя проблем. Это не я придумал, это математики давно доказали. Если у вас есть цепочка действий и вы эти действия выполняете в неправильной последовательности, то вы увеличиваете неопределенность и хаос, потому что ошибка накапливается. Вы выполняете не те действия, которые нужно выполнять, а время-то идет. Голдратт в своей книге “Цель” это объясняет.
Если вы на производстве делаете не то, что нужно, то каждым своим действием вы откладываете отгрузку заказа. Если вы покупаете не то, что нужно, то каждой закупкой вы не только увеличиваете запасы, но и создаете дополнительное давление на деньги. Которых всегда не хватает. В результате они просто заканчиваются. При этом вы имеете огромное количество запасов, но они бесполезны, потому что не дают возможности закончить заказ.
Или, например, вы имеете большую спецификацию на отгрузку. 95% этой спецификации вы исполнили, а 5% нет. Но это ничего не меняет. Эти 95% просто не нужны без этих 5%. Получите запасы и потраченные, то есть отсутствующие, деньги.
А теперь о самом главном. О деньгах. Любая производственная модель должна трансформироваться в управление деньгами. Неправильное управление деньгами убьет любую правильную производственную модель.
Каждый платеж теперь компания осуществляет с математической точностью с точки зрения его важности. Важность платежа определяется температурой элемента, за который платим. Если элемент зеленый, то и платеж будет зеленым. А если элемент покраснел, то и платеж по нему покраснеет.
Закон №3. Стоп бухгалтерия
Бухгалтерия должна быть абсолютно оторвана от реальных процессов и опаздывать недели на две-три за реальностью. Данные в бухгалтерскую программу должны заливаться с такой задержкой.
Если вы попытаетесь управлять процессами на основе бухгалтерских данных, то вы всегда будете управлять тем, чего нет.
Менеджмент стал уже проникаться идеей и запуск системы управления платежами инициировала начальник отдела закупок, которую я, кстати, считаю одним из самых перспективных менеджеров компании.
Когда вы начинаете управлять бизнесом по узкому месту (по ключевой позиции), вы удивляетесь, что на самом деле в каждый момент нужно не так много денег, чтобы компания двигалась к цели. А цель, как известно, — это скорейшее получение денег от клиента, которое связано со скорейшей отгрузкой заказа. В любой момент есть всегда только одно, что нужно решить в данный конкретный момент. Осуществить конкретный платеж, заказать конкретную деталь у поставщика, выполнить какой-то узел и т.д. А все остальные процессы компании будут ориентироваться на эту ключевую позицию и от нее отстраиваться.
В каждый момент компания должна делать то, что приблизит ее к цели и не делать то, что не приблизит. Потому что если делать то, что не нужно, то проблемы начинают нарастать. Это касается не только производственных участков. Это только часть пазла. На самом деле это касается всех процессов компании. Входного контроля, ОТК, складов, производства и, самое важное, платежей. Именно платежи являются венцом всей системы управления. Потому что это завершающий этап всей модели управления. И этот этап должен быть в модели, быть ее частью.
Нам еще много чего предстоит сделать. Хочется перейти к модели передачи полуфабрикатов между участками по конвейерному принципу. Пока модель передачи все таки партионная, военные сопротивляются. Хочется построить поток “Склад-производство”. А пока это довольно рваный процесс. Хотелось бы избавить предприятие от банковских кредитов. Ну и запасы сократить еще миллиончиков на сто.
P.S.: кому интересно, с удовольствием свожу на экскурсию.
