Pull to refresh

Comments 45

Децентрализация власти в компании это хорошо, но возникает другой момент. Теряется фокус, появляются избыточные коммуникации, если говорить и количестве больше, допустим, 100 человек. Снижается возможность принимать рискованные решения.
У меня не было опыта работы в компании с децентрализованной властью, штат которой превышал бы 100 человек. Но Фредерик Лалу описывает компании значительно превышающие такой штат и при этом не испытывающие указанных вами проблем:

Теряется фокус

Есть предназначение, ценности, цели. Он как раз появляется.

появляются избыточные коммуникации

Петля обратной связи, используемая для адаптации, решает эту проблему.

Снижается возможность принимать рискованные решения.

Полагаю, у вас есть опыт или знания? Или вы предполагаете?
Не стоит обсуждать децентрализацию в отрыве от других факторов (адаптация, сотрудничество, фокусировка). Полагаю, что в отрыве от других факторов она просто не работает.
Описывать всегда можно :) вопрос в том, если у вас сложный продукт, или нужно сделать что-то для всей компании, то слишком много мнений застопорят процесс, это же и касается зон ответсвенности.

Фокус != предназначение и цели, например вы делаете продукт для врачей, но фокус у вас на переписывание бэкэнда сейчас.

аналогично про адаптацию.
Опыт есть, и довольно не простой для меня. Так что то, что круто выглядит на бумаге, зачастую не всегда так в реальности. Лично я для себя понял, что не готов работать в плоских компаниях.
В том то и дело, что принятие решений согласно Лалу упрощается по сравнению с тем как это делается в небольших Agile командах. Потому и возможно принятие решений в значительно бОльших коллективах.

У Фокуса много сторон, но часто не хватает именно понимания как конкретные действия помогают цели.

Мало кто готов работать в плоских командах. Люди Agile-то до сих пор понять не могут — «как это нет начальников?». А уж бирюзу и того сложнее понять. Совершенно непривычно и потому очень интересно.
Честно говоря не вижу смысла спорить с теорией. У меня нет проблем с тем, что у меня нет начальника, а большую часть рабочего времени проработал без начальника, да были люди, которым я рассказывал что делаю, но никто мне не говорил, что и как делать. Я понимаю, что вас захватила мысль, о том, что можно так работать, да можно но не в компаниях а в командах. В командах так хорошо, а вот на уровне компании всё «чуточку» сложнее.

Ну раз вы все поняли, то откройте свою компанию с сотрудничеством, непрерывничеством и блекджеком. И сразу покажете им всем как надо...


Или не покажете, потому что вы хотите не только душевной красоты и спокойствия, но чтобы кто-то регулярно вам за это еще и деньги платил. И вам глубоко безралично насколько красиво и спокойно ему. Главное, чтобы денежки регулярно платил. Но сам не появлялся никак (в тексте тот, кто платит за всю эту вашу красоту, вообще никак не упоминается) и не мешал вам наслаждаться красотой и душевным спокойствием. А вам чтобы было красиво и хорошо. Не ему. Вам.


Только при таком подоходе вы должны за это приплачивать. Но вы платить не хотите. Вы хотите, чтобы вам было красиво и хорошо. Бирюзово чтобы.

А теперь попробуйте подтвердить ваши слова обо мне.
На самом деле, я действительно потихоньку подбираюсь к тому, чтобы создать бирюзовую организацию. Может быть я наконец узнаю, что я витаю в облаках, а может что у меня критичесая несостоятельность в чем-то. Но может и наоборот — подтвердит мои мысли. Кто знает?
Если в Томске есть люди, заинтересованные в создании бирюзовой организации, я бы с удовольствием скооперировался. В этой теме довольно тяжело найти единомышленников.
Так что — последую совету Романа Кх.

На самом деле между "потихоньку подбираюсь к тому, чтобы..." и "лежу на диване, ни фига не делаю и только мечтаю" нет никакой разницы. Чем скорее займетесь делом, тем быстрее чему-нибудь научитесь.

Обычно это называется корпоративной культурой, делал как-то себе небольшие пометки на эту тему.
Если тема корпоративной культуры еще интересна, то очень рекомендую Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство». Он очень хорошо раскрывает и её суть и динамику.
Мы как бы в капиталистическом мире живём, при чём тут корпоративные ценности?
Капитализм не запрещает мне быть хорошим человеком и думать о благе других людей тем более что деньгам это не мешает )
В капиталистическом обществе труд человека товар. При чем тут корпоративные ценности? Высококачественный специалист просто выполняет свою работу и получает за это достойное вознаграждение, ничего не должно быть между, это противоречит сути современной формации. Самое главное что может сделать грамотный управленец — не мешать людям работать, а если у него хватит сил то и помогать им работать.

Это всё лирика, вы ни когда не найдите достаточно большое количество сотрудников которые будут искренне разделять ваши надуманные ценности. Вы считаете что люди должны быть фанатиками а не профессионалами.
а при чём тут капитализм? Форд был самой сутью капитализма, но компания была основана на определённых ценностях
Пардон, но ценности форда мало коррелируют с надуманными ценностями автора статьи.

Почему ценности Форда не коррелируют с ценностями автора статьи? Все цитаты взяты из книги "Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения"


Ценность автора статьи: "Самое важное — сотрудничество"


В деловой жизни придавали слишком много цены титулам, и само дело страдало от этого. Одно из вредных последствий этого заключается в разделении ответственности между различными титулованными лицами; это заходит нередко так далеко, что уничтожается, вообще, всякая ответственность. Там, где ответственность раздроблена на мелкие доли между множеством ведомств, причем каждое ведомство подчинено шефу, который, в свою очередь, окружен венком подчиненных чиновников с красивыми, звучными титулами, трудно найти того, кто бы чувствовал себя, действительно, ответственным.

Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим уменьем и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если дать людям свободу развития и сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое уменье даже к самой незначительной задаче.

Ценность автора статьи: "Второе — непрерывная адаптация"


Из подобного же самообмана, считающего жизнь сражением, которое может быть проиграно каждую минуту, благодаря ложному ходу, проистекает сильная любовь к регулярности. Люди привыкают быть лишь наполовину живыми. Сапожник редко усвоит «новомодный способ» подшивать подошву, ремесленник лишь весьма неохотно переймет новый метод труда. Привычка соблазняет к известной тупости, всякое препятствие отпугивает подобно горю или несчастью.

Это свидетельствует о дурном ведении дела — когда прибыль выжимается из рабочих или покупателей. Ее должно дать более искусное руководство делом. Берегитесь ухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику. Побольше мозга в вашем рабочем методе — мозга и еще раз мозга! Работайте лучше, чем прежде, только таким путем можно оказать помощь и услугу для всех стран.
О Боже, за 12 лет 10 мест… и вы говорите о Душе компании, сотрудничестве, адаптации, фокусе?
а что не так? человек пробовал, ему не нравилось и он уходил, разве не так поступает человек который знает что ему нужно?
Статья — это очередное «видение» идеала, которое возможно придется менять после следующего увольнения.

Мне интересно кто берет в штат людей, меняющих фирмы как носки? И на что они расчитывают? Я б не взял. Смысл? Уйдет ведь, с высокой вероятностью…

Скорее всего проблема в авторе, а не в окружающем мире. Книжки читать полезно, но возможно нужна помощь специалиста? Неужели комментарии с минусами ни о чем не говорят?

История о неудачах другим была бы полезной. А учить как надо — пожалуй не стоит…
Видение идеала конечно меняется, но это не значит что его не нужно искать.
В небольшой команде, человек в 10, такая красота ещё возможна. Она появится не сразу, со временем. Но возможна.
А вот с ростом штата фирмы вся эта идилия уступит место прагматизму. Если, конечно, стоит цель сделать не просто «бирюзовую» компанию, а бизнес, который будет приносить прибыль. Увы и ах. Но такова суровая реальность.
А как же избёнка вкусвилл? Там больше тысячи человек работает.
Беглое знакомство с их сайтом показало, что они:
1. Не относятся к сфере IT;
2. Имеют разветвлённую сеть магазинов.
Каждый отдельно взятый магазин является тем самым небольшим коллективом. И его относительная автономность в этом помогает. Ему откуда-то извне привозят товар, и он занимается его продажей.

Такое же возможно в рамках отдельно взятого отдела IT компании. Люди находятся в одном помещении, за соседними столами, общаются, пьют кофе, кидаются ссылками с котиками и с искренним удовольствием решают возникший у коллеги вопрос «Что компилятор хочет от меня?!». Но стоит выйти на уровень межотдельского взаимодействия, и тут начинается… Согласование интерфейсов, качество предоставленных библиотек, срыв сроков предоставления этих библиотек и т.д.
Вроде ты свою часть работы сделал, а из-за соседнего отдела ползут сроки проекта. А значит он будет сдан не вовремя, а значит ты свою премию получишь фиг знает когда. Если вообще получишь. И как после этого уважать программистов из того отдела?
И количество таких потенциально конфликтных ситуаций растёт пропорционально количеству задействованных в работе отделов. Начальники отделов могут вступать в битвы на совещаниях у директора. Но внутри каждого их отдела хорошая и дружеская атмосфера. Между собой.
И никакие насаждения сверху в виде «уважайте людей из соседнего отдела, у нас один коллектив и одна семья из тысячи человек» тут не помогут. Остаются только прагматические отношения.
Суть бирюзовой организации в одном комментарии не раскрыть, но я все таки немного дополню свой ответ.
Доверие в бирюзовой организации есть изначально т.к. каждый принимает общую цель и следует ей. Других людей коллектив просто выдавит из себя. В такой ситуации, если сроки не удалось выдержать — значит на то были объективные причины и это повод для того чтобы помочь или перенести сроки.
А подразумеваемый вами процесс поиска виноватых и вытекающая из этого агрессия — это удел нынешних коммерческих организаций, держащихся скорее на внутренней конкуренции нежели на сотрудничестве.
Это не поиск виноватых. Этим пусть начальство занимается. Я же говорю о простой человеческой психологии. Я свою работу сделал. А Вася Пупкин — нет. И из-за этого я не получил премию/признание/вымпел за сданный проект.
Мог ли я повлиять на работу Васи? Нет, он сотрудник другого отдела. Мог ли я ему помочь? Он не просил.
Далеко не каждый человек сможет в такой ситуации сказать: «Ну раз он не сделал, значит у него были объективные причины. Даже если мне о них неизвестно.» Осадочек останется.

Повторюсь, в рамках одного отдела хорошая и дружеская атмосфера возможна и реальна. Но в рамках большой компании, когда есть множество отделов, которые разнесены по разным этажам офиса, и люди из которых видят друг друга только в лифте (и то не каждый день), поддерживать всеобщую любовь и уважение всех ко всем практически нереально. Если речь не идёт о секте с регулярной промывкой мозгов.
Ничего страшного, мы можем остаться несогласными. Но руководствоваться убеждением «я не представляю как это может быть и поэтому этого не может быть» — означает потерять интересные возможности. По-крайней мере стоит прочитать Фредерика Лалу чтобы общаться дальше.
так может и не нужно расти? Может нужно занять узкую нишу и делать крутой продукт, как делают всякие гитхабы, гитлабы и прочие
Это уже должен решить руководитель. Если его устраивает оборот в X миллионов и его не тревожит риск нахождения в одной узкой нише — можно и не расти. Но тут уже появляется вопрос профессиональной мотивации сотрудников. Не всем может нравится многолетняя работа над одним проектом.
Это отдельный вопрос что там кому нравится, часто «работа на одним проектом» означает поддержку говнокода т.е. дело не в том что проект не меняется, а в том что он не развивается.

Если пятый муж бьет вас по роже, то, возможно, дело не в суде, а в роже...

Извините, "не в муже, а в роже"

Когда-то было в порядке вещей бить жену. Сейчас это, как минимум, противозаконно. Времена меняются, мужчине приходится приспосабливаться или он остаётся без жены. Хотя изменения идут медленно, да и некоторые жены сами не против чтобы их били. Все таки ничего другого они не видели.
По поводу вопроса «Что мы делаем?». Позволю себе не согласиться с Вами. На этот вопрос, как раз таки, есть ответ всегда. Мы пишем код, создаем продукт, удовлетворяем заказчика. Мне кажется, что главный вопрос, все-таки — «Зачем?». Зачем мы это делаем и кому это нужно? Приведенная Вам цель Google, как раз отвечает на вопрос «Зачем?». И только если каждый член команды, сотрудник компании может четко ответить на этот вопрос, только тогда можно говорить, что мы на правильном пути. И это никак не кореллирует со структурой компании или ее методологией управления.
Можно и так посмотреть.
Но можно вспомнить притчу о каменотесах.
Работник обрабатывает камни или строит храм? Приятнее работать, если строить храм. Но можно и посмотреть как Вы — работник обрабатывает камни чтобы построить храм. Короче говоря ответы на вопросы «что?» и «зачем?» зависят от того на сколько общую картину вы можете видеть. Или я бы даже сказал — на сколько общую картину вам позволяют видеть.

И да, фокусировка и орг структура — независимые аспекты.
Общая идея замечательная, но ее надо немного приземлить. В любом случае изначальная задача любой компании когда ее создают — это заработка как можно большего количества денег владельцам. Замечательно, если при этом компания не нарушает законы. Превосходно когда руководство понимает, что в компании работают люди, которые хотят всего что обычно хотят люди. И компания понимает, как правильно с этим работать. И вот тут теоретически можно применить вашу идею об идеологии. Но в реальности ваша идея столнется все с тем же — с ложью. Люди делающие карьеру, тайно устраивающие интриги, заводящие фальшивые знакомства с нужными людьми, тайно играющие в политику вдруг начинают открыто (фальшиво и не веря в это) говорить об идеологии. В результате фальш пропитывает все вокруг. Тошнота начинает заливать пространство внутри. А интриги усиливаются. Вы явно хотели чего-то другого.
Всё верно, я хочу совсем другого. Не могу не отметить, что описанная вами динамика корпоративной культуры — гипотетическая. Но, пожалуй, вполне возможная. Так же как и возможна другая динамика — формирование коллектива, который искренне верит в миссию компании. По поводу основной задачи тоже хотелось бы отметить, что не стоит делать выбор за основателя — компания ради денег или деньги ради миссии компании. В конце концов, любой здравомыслящий человек, основывая компанию должен понимать — а для чего деньги-то? Есть еда, дом, машина, отдыхаю на морях периодически, 20 яхт мне не надо. Что дальше? И тут возникают потребности гораздо более интересные чем финансовый успех.
> В любом случае изначальная задача любой компании когда ее создают — это заработка как можно большего количества денег владельцам.

не согласен, вполне может быть что основатель хотел решить проблему, Форд хотел облегчить труд фермеров, Маск хочет переселиться на Марс
Интересно, автор не пробовал просто поработать?
В классическом смысле — создавать ценности и получать за это оплату?
А то вся статья только про то, что все кругом ему должны, а у него тонкая душевная организация (с)
Работать получается.
Зарабатывать деньги — тоже.
Простите, кто мне должен и почему? Не понял. Есть цель и я к ней стремлюсь. Никого не считаю должным помогать мне. Но желающих всегда приветствую.
Не смог удержаться. Выкладываю расшифровку терминов HR-ов, которые можно встретить в описаниях вакансий и внутренних рассылках компаний.
Источник:http://samlib.ru/s/seryj_d_m/hrterimns.shtml
«Ценности компании» — какая-то никому из рядовых сотрудников не нужная фигня, про которую любят рассказывать руководители высшего и чуть выше среднего уровня. Просто запомните эти красивые слова, на случай, если про них вдруг спросят, и забейте — они больше нужны для того, чтобы вешать на уши клиентам, какая компания передовая, и какие у неё передовые ценности. При этом в компании с «ценностями» могут регулярно (в 1-2 года) проводить индексацию зарплат, не отслеживать, какую часть рабочего времени ты проводишь в интернете, и отправлять на курсы за счёт компании! Но есть и минусы — в компании с «ценностями компании» на внутреннюю рабочую почту будут часто приходят рассылки с предложением добровольно пожертвовать деньги в благотворительный фонд компании на нужды совершенно неинтересных Вам людей, или поехать волонтёром на ваших законных выходных в какой-нибудь Засранск. За ваш счёт, разумеется.
«Командный игрок» — сотрудник, который работает за одну и ту же зарплату, пока не выгорит или не сдохнет, терпит постоянные переработки, некомпетентность руководства, задержки в выплате зарплаты и т.п. Ведь он же в команде! Если руководство начинает заливать Вам, что «Мы же команда», значит про повышение и индексацию зарплат можно забыть. При этом если Вы пришли на рабочее место с опозданием хотя бы на одну минуту — Вам обязательно об этом напомнят и заставят задержаться. Но на обучающие курсы рядовых сотрудников могут и отправить. Правда, в половине случаев за это Вы должны будете отработать в компании после окончания курсов не менее 6 месяцев, а то и трёх лет. Уволитесь раньше — будете должны выплатить всю стоимость курсов.
«Лояльность» — это требование быть «командным игроком», но короче сформулированное. Единственное отличие — для того, чтобы спокойно посидеть в Интернете в рабочее время, лучше возите с собой собственный ноутбук. При этом сотрудники на ответную «лояльность компании сотрудникам» а-ля отсутствие сокращения зарплат и/или сотрудников в трудные времена рассчитывать не могут!
«Вовлечённость» — в компании на редкость охамевшее руководство — можно забыть не только про повышение зарплат, но и про обучение рядовых сотрудников тоже. При этом требуется рвать жопу, задерживаться на рабочем месте после официального окончания рабочего дня, даже если нечего делать уже три недели, и самому искать, чем бы полезным для компании заняться. Ну или можно сайтики в интернете читать — один хрен, всем плевать. А руководство в это время будет вещать Вам про «лояльность» и «вовлечённость», и требовать еженедельных отчётов о занятости и опозданиях. Если же Вы переработали — то это никому не интересно. Идиоты, которые требуют от рядовых сотрудников «вовлечённость», никак не могут понять, что по большому счёту, рядовому сотруднику на компанию плевать с высокой колокольни — зарплату с премиями платит вовремя, и ладно.
«Внутренний предприниматель» — такой же оксюморон, как «честный депутат». Ребята, я в Вашу контору пришёл работать как раз потому, что из меня предприниматель, как из детской неожиданности — пуля! Термин часто используется вместе с «Вовлечённостью».
Если в компании, где Вы работаете, начали требовать «лояльность» и «вовлечённость» одновременно — валите оттуда немедленно!
«Инициативный сотрудник», «самомотивированный сотрудник», требование «проявлять инициативу» — от Вас требуют взваливать на себя всё больше и больше работы и ответственности за всё те же деньги, что и N лет назад. При этом Вам придётся начать принимать решения и решать проблемы, чем, по идее, должно заниматься руководство, а не рядовые сотрудники. Но руководству ведь некогда — оно на курсах по управлению пятую точку просиживает и про «лояльность» с «вовлечённостью» вещает! При этом успех будет принадлежать руководству, а поражение — Вам.
«Ненормированный рабочий день» — официально позволяет руководству постоянно задерживать Вас на работе до 9-10 ночи, при этом никаких выплат за переработку Вы не получите, а три жалких дополнительных дня к отпуску Вам восстановиться никак не помогут.
«Система мотивации» — чаще всего это или изящно замаскированная система демотивации персонала, или способ снизить текучку кадров в течении квартала / года. В итоге народ массово увольняется после получения соответствующей премии.
«Оформление по ТК» — если компания этим гордится, то больше ей гордиться нечем.
«Молодой дружный коллектив» — гадюшник натуральный. Некоторые гадюки вполне себе симпатичные и одинокие.
Корпоративный дух — в идеале, это дух поддержки, профессионализма, взаимопомощи и здоровой иронии. В реале же — здесь корпоративный дух, и чем-то пахнет мощно воняет.
Быть плидером — ваш будущий непосредственный руководитель — кучка чего-то неаппетитного, но кто-то же должен двигать дело вперёд? Повышенные нагрузка и ответственность прилагаются. Нет-нет-нет, никаких бонусов к зарплате, но ведь вы — «командный игрок», не так ли?
Индексация заработной платы — что-то из мифов и легенд, из одного ряда с «честным депутатом». Лично автор статьи с ней сталкивался только в одном типе организаций — мелких семейных фирмах.
Контроль времени прихода на работу — агрессивный вариант такого контроля это самое то, чтобы задолбать сотрудника и убить ему мотивацию, а также добиться того, чтобы он работал только «от и до», и старался не задерживаться на работе после окончания рабочего дня.
KPI (КПЭ, Ключевые Показатели Эффективности) — прекрасный инструмент! В большинстве случаев для того, чтобы заставить сотрудников заниматься всякой херней вместо реально необходимой работы. Часто идёт в комплекте с необходимостью тратить половину рабочего времени на заполнение всяких отчётов.
Корпоративная культура — совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, которые собственники и высшее руководство пытается навязать всем сотрудникам данной организации. А вот фиг им! Это только с новичками на рынке труда может получиться.
Коммуникация с работниками — должна осуществляться на регулярной основе, в формате один-на-один, но на практике хрен дождёшься.
Адаптация персонала — это когда новому сотруднику показывают, где туалет и столовая, и говорят, как зовут его коллег. В особо запущенных случаях ещё вываливают пачку бумаги страниц на 400 — прочесть и запомнить.
Повышенная эффективность — директор фирмы хочет позволить себе новый автомобиль не через год, а через десять месяцев, поэтому рядовые сотрудники должны работать лучше.
Именно так в большинстве компаний и есть. И это очень грустно.
Sign up to leave a comment.

Articles