21-22 марта 2019 г. мы с коллегами посетили конференцию AgileDays 2019, и я бы хотел немного об этом рассказать.
Место проведения: г. Москва, Центр международной торговли
AgileDays – это ежегодная конференция по гибкому управлению процессами, которая проводится уже в 13-ый раз. Если тебе не знакомы такие понятия как «плоская структура организации» и «самоорганизация команды», то советую тебе почитать про Agile.
Конференция проводилась в два дня: четверг и пятница (согласитесь, удачное завершение рабочей недели уже в среду).
Программа конференции состояла почти из 100 докладов и мастер-классов на различные тематики. Спикерами выступали сотрудники и руководители различных компаний, которые успешно применяют у себя подходы Agile (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Додо Пицца, ScrumTrek и другие).
Как правило, выступление одного спикера занимало 45 минут, в конце которого можно было задавать вопросы. К сожалению, на все доклады физически было невозможно попасть — выступления проводились одновременно в разных залах, поэтому каждому из нас приходилось выбирать, куда пойти (мы не договаривались, но зачастую наши интересы совпадали).
Как выбрать, куда пойти? В первую очередь мы ориентировались на тему доклада. Одни из них подходят больше скрам-мастерам, другие – владельцам продуктов. Есть и те, которые в первую очередь интересны руководителям компаний. Не знаю почему, но аншлаг был на выступлении по теме «Как угробить командную работу: руководство для менеджера». По всей видимости организаторы не рассчитывали на такой ажиотаж, поскольку выступление было в относительно маленьком пресс-зале (все наверно хотели поскорее узнать, как же им угробить свои команды).
В перерывах между выступлениями были кофе-брейки, на которых мы собирались вместе и обсуждали выступления спикеров.
Не скажу, что конференция перевернула мое сознание и заставила пересмотреть подходы к нашей работе. Хотя, скорее всего, именно это и случилось бы, если год назад наши коллеги (а точнее руководство) тоже не побывали на подобном мероприятии AgileDays 2018. Именно с того момента (возможно даже чуть раньше) мы встали на путь трансформации по Agile и стараемся применять определенные принципы и подходы, о которых рассказывали на выступлениях.
Это конференция помогла мне уложить в своей голове все то, о чем я слышал раньше от ребят.
Вот основные (но далеко не все) подходы к работе, о которых рассуждали спикеры в своих монологах:
Каждая задача, каждая фича, выпускаемая на прод должна нести в себе определенную пользу и ценность. Каждый член команды должен понимать, зачем и для чего он это делает. Не нужно работать ради работы, лучше сходите с коллегами поиграйте в футбол. (может быть как раз что-то годное придумаете, пока пинаете мяч).
К сожалению, в нашем гос. секторе (а мы занимаемся именно разработкой для гос. заказчика) не всегда получается определить ценности конкретных фич. Порой задача приходит «сверху» и ее нужно сделать, даже если все понимают, что это нецелесообразно. Но мы будем стараться даже в таких ситуациях находить ту самую «ценность продукта».
Очень много уделялось вниманию самоорганизованности сотрудников и команд в целом. Если над тобой постоянно стоит руководитель, раздает задачи, «пинает тебя» и пытается все контролировать, то ничего хорошего из этого не выйдет. Плохо будет всем.
Тебе будет сложнее расти и развиваться как хорошему специалисту, а руководитель в какой-то момент все равно не сможет контролировать все процессы (часть информации будет искажаться по принципу «сломанный телефон», другая — и вовсе пропадать из виду). А что будет, когда такой человек (менеджер) уйдет в отпуск или заболеет? О боже, работа же встанет без него! (не думаю, что все хотят именно этого).
Менеджер должен уметь доверять своим сотрудникам и не пытаться быть «единой точкой входа» для всех. Сотрудники же в свою очередь должны стараться проявлять инициативу и показывать свою заинтересованность в проектах. Видя это, и менеджеру будет значительно проще уйти от тотального контроля над всеми.
Автономная команда — это прежде всего самоорганизованная команда, способная выполнять поставленные цели (проекты). Команда сама выбирает пути их достижения. Ей не нужен внешний менеджер, который будет указывать, что и как надо делать. Все вопросы и проблемы должны обсуждаться совместно внутри команды. Да, команда может (и должна) пойти к менеджеру, но лишь в том случае, если понимает, что внутри себя этот вопрос уже не решить (например, необходимо увеличить ресурс команды, чтобы успешно выполнить/завершить проект).
Уход от принципа «я начальник — ты подчиненный» очень благоприятно сказывается на климате внутри компании. Люди начинают свободнее общаться друг с другом, они перестают строить между собой условные границы «ну он же начальник».
Когда компания придерживается принципа «плоской структуры организации», то должность становится формальностью. На первое место начинает выходить роль человека, которую он занимает в команде и у всех она может быть разная: это может быть человек, который общается с заказчиком и собирает с него требования; это может быть скрам-мастер, который следит за процессами команды и старается их улучшить и оптимизировать.
Не остался без внимания и вопрос мотивации сотрудников.
Зарплата — это не единственный критерий, побуждающий человека работать. Существует много других аспектов, которые способствуют продуктивной работе. Нужно больше общаться со своими сотрудниками (не только по работе), доверять им и спрашивать их мнения, постоянно держать обратную связь. Очень здорово, когда в коллективе появляется свой «корпоративный дух». Можно придумать свою атрибутику, например логотип, футболки, кепки (у нас кстати это уже есть). Можно стараться организовать корпоративные мероприятия, выезды на природу и прочие вещи.
Когда человеку приятно и комфортно работать в коллективе, то и работа ему кажется интереснее, у него не возникает мысли «поскорее бы 18:00, чтобы свалить уже отсюда».
Казалось бы, поиском новых сотрудников должны заниматься служба HR (они же именно для этого и нужны) и руководитель (он же должен тоже что-то делать). Так зачем же самой команде принимать в этом участие? У нее и так полно работы на проекте. Ответ, на самом деле, прост — никто лучше самой команды не знает, что они хотят получить от кандидата. Именно команде работать в дальнейшем с этим человеком. Так почему же не дать ей возможность самой сделать этот важный для нее выбор?
На дворе уже 21 век и совсем необязательно каждому из нас ехать в офис к 9 утра (особенно если речь про IT-индустрию). Продуктивно поработать можно и из дома. А если человек работает из дома, так что мешает ему также работать из дома, но в другому городе или даже в другой стране? Все верно — ничего не мешает.
Распределенная команда хороша тем, что у тебя появляется больше вариантов для поиска нужного сотрудника по нужным критериям (навыки, опыт, уровень зарплаты). Согласитесь, выбор из кандидатов по всей России будет значительно выше, чем в рамках одного только города. Также значительно сокращаются затраты на таких сотрудников (содержание офиса, техника).
Есть и отрицательный момент в такой работе — люди не видят друг друга. Очень тяжело работать с человеком, с которым ты лично незнаком. Регулярные видео-созвоны и периодические совместные корпоративные мероприятия (хотя бы раз в год) могут легко решить эту проблему.
Звучит достаточно непривычно, но поверьте, в некоторых компаниях это работает. Подход заключается в том, что каждый сотрудник компании имеет возможность увидеть, сколько зарабатывают его коллеги (! и даже сколько зарабатывает его руководство).
Это достаточно сложный процесс и для перехода к открытым зарплатам нужно двигаться очень постепенно. В первую очередь необходимо выровнять зарплаты сотрудникам, чтобы не было ситуации, когда за одну и ту же работу Вася получает 5 рублей, а Петя – целых 15. Нужно быть готовым уметь отвечать на такие вопросы своих сотрудников как «А почему Петя зарабатывает больше меня».
Стоит отметить что раскрытие зарплат — это лишь вершина айсберга. Есть еще много других финансовых показателей, о которых будет полезно и интересно узнать сотрудникам.
И напоследок (так заканчивал свою речь практически каждый спикер): не нужно думать, что определенный подход к процессам внутри компании и команд будет работать на 100% у каждого. Если бы это было так, все давно были бы успешны. Нужно понимать, что все мы люди и все мы разные. К каждому из нас нужен индивидуальный подход. Успех как раз и заключается в том, чтобы найти этот «свой» ключик. Если вам неудобно работать по Scrum, не надо заставлять себя и свою команду. Возьмите, например, канбан. Может быть, это именно то, что вам нужно.
Пробуйте, экспериментируйте, ошибайтесь и снова пробуйте, и тогда все у вас обязательно получится.
Место проведения: г. Москва, Центр международной торговли
Что такое AgileDays?
AgileDays – это ежегодная конференция по гибкому управлению процессами, которая проводится уже в 13-ый раз. Если тебе не знакомы такие понятия как «плоская структура организации» и «самоорганизация команды», то советую тебе почитать про Agile.
Как всё было
Конференция проводилась в два дня: четверг и пятница (согласитесь, удачное завершение рабочей недели уже в среду).
Программа конференции состояла почти из 100 докладов и мастер-классов на различные тематики. Спикерами выступали сотрудники и руководители различных компаний, которые успешно применяют у себя подходы Agile (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Додо Пицца, ScrumTrek и другие).
Как правило, выступление одного спикера занимало 45 минут, в конце которого можно было задавать вопросы. К сожалению, на все доклады физически было невозможно попасть — выступления проводились одновременно в разных залах, поэтому каждому из нас приходилось выбирать, куда пойти (мы не договаривались, но зачастую наши интересы совпадали).
Как выбрать, куда пойти? В первую очередь мы ориентировались на тему доклада. Одни из них подходят больше скрам-мастерам, другие – владельцам продуктов. Есть и те, которые в первую очередь интересны руководителям компаний. Не знаю почему, но аншлаг был на выступлении по теме «Как угробить командную работу: руководство для менеджера». По всей видимости организаторы не рассчитывали на такой ажиотаж, поскольку выступление было в относительно маленьком пресс-зале (все наверно хотели поскорее узнать, как же им угробить свои команды).
В перерывах между выступлениями были кофе-брейки, на которых мы собирались вместе и обсуждали выступления спикеров.
И что полезного мы узнали
Не скажу, что конференция перевернула мое сознание и заставила пересмотреть подходы к нашей работе. Хотя, скорее всего, именно это и случилось бы, если год назад наши коллеги (а точнее руководство) тоже не побывали на подобном мероприятии AgileDays 2018. Именно с того момента (возможно даже чуть раньше) мы встали на путь трансформации по Agile и стараемся применять определенные принципы и подходы, о которых рассказывали на выступлениях.
Это конференция помогла мне уложить в своей голове все то, о чем я слышал раньше от ребят.
Вот основные (но далеко не все) подходы к работе, о которых рассуждали спикеры в своих монологах:
Ценность продукта
Каждая задача, каждая фича, выпускаемая на прод должна нести в себе определенную пользу и ценность. Каждый член команды должен понимать, зачем и для чего он это делает. Не нужно работать ради работы, лучше сходите с коллегами поиграйте в футбол. (может быть как раз что-то годное придумаете, пока пинаете мяч).
К сожалению, в нашем гос. секторе (а мы занимаемся именно разработкой для гос. заказчика) не всегда получается определить ценности конкретных фич. Порой задача приходит «сверху» и ее нужно сделать, даже если все понимают, что это нецелесообразно. Но мы будем стараться даже в таких ситуациях находить ту самую «ценность продукта».
Самоорганизация и автономные команды
Очень много уделялось вниманию самоорганизованности сотрудников и команд в целом. Если над тобой постоянно стоит руководитель, раздает задачи, «пинает тебя» и пытается все контролировать, то ничего хорошего из этого не выйдет. Плохо будет всем.
Тебе будет сложнее расти и развиваться как хорошему специалисту, а руководитель в какой-то момент все равно не сможет контролировать все процессы (часть информации будет искажаться по принципу «сломанный телефон», другая — и вовсе пропадать из виду). А что будет, когда такой человек (менеджер) уйдет в отпуск или заболеет? О боже, работа же встанет без него! (не думаю, что все хотят именно этого).
Менеджер должен уметь доверять своим сотрудникам и не пытаться быть «единой точкой входа» для всех. Сотрудники же в свою очередь должны стараться проявлять инициативу и показывать свою заинтересованность в проектах. Видя это, и менеджеру будет значительно проще уйти от тотального контроля над всеми.
Автономная команда — это прежде всего самоорганизованная команда, способная выполнять поставленные цели (проекты). Команда сама выбирает пути их достижения. Ей не нужен внешний менеджер, который будет указывать, что и как надо делать. Все вопросы и проблемы должны обсуждаться совместно внутри команды. Да, команда может (и должна) пойти к менеджеру, но лишь в том случае, если понимает, что внутри себя этот вопрос уже не решить (например, необходимо увеличить ресурс команды, чтобы успешно выполнить/завершить проект).
Плоская структура организации
Уход от принципа «я начальник — ты подчиненный» очень благоприятно сказывается на климате внутри компании. Люди начинают свободнее общаться друг с другом, они перестают строить между собой условные границы «ну он же начальник».
Когда компания придерживается принципа «плоской структуры организации», то должность становится формальностью. На первое место начинает выходить роль человека, которую он занимает в команде и у всех она может быть разная: это может быть человек, который общается с заказчиком и собирает с него требования; это может быть скрам-мастер, который следит за процессами команды и старается их улучшить и оптимизировать.
Мотивация команды
Не остался без внимания и вопрос мотивации сотрудников.
Зарплата — это не единственный критерий, побуждающий человека работать. Существует много других аспектов, которые способствуют продуктивной работе. Нужно больше общаться со своими сотрудниками (не только по работе), доверять им и спрашивать их мнения, постоянно держать обратную связь. Очень здорово, когда в коллективе появляется свой «корпоративный дух». Можно придумать свою атрибутику, например логотип, футболки, кепки (у нас кстати это уже есть). Можно стараться организовать корпоративные мероприятия, выезды на природу и прочие вещи.
Когда человеку приятно и комфортно работать в коллективе, то и работа ему кажется интереснее, у него не возникает мысли «поскорее бы 18:00, чтобы свалить уже отсюда».
Командный поиск новых сотрудников
Казалось бы, поиском новых сотрудников должны заниматься служба HR (они же именно для этого и нужны) и руководитель (он же должен тоже что-то делать). Так зачем же самой команде принимать в этом участие? У нее и так полно работы на проекте. Ответ, на самом деле, прост — никто лучше самой команды не знает, что они хотят получить от кандидата. Именно команде работать в дальнейшем с этим человеком. Так почему же не дать ей возможность самой сделать этот важный для нее выбор?
Распределенная команда
На дворе уже 21 век и совсем необязательно каждому из нас ехать в офис к 9 утра (особенно если речь про IT-индустрию). Продуктивно поработать можно и из дома. А если человек работает из дома, так что мешает ему также работать из дома, но в другому городе или даже в другой стране? Все верно — ничего не мешает.
Распределенная команда хороша тем, что у тебя появляется больше вариантов для поиска нужного сотрудника по нужным критериям (навыки, опыт, уровень зарплаты). Согласитесь, выбор из кандидатов по всей России будет значительно выше, чем в рамках одного только города. Также значительно сокращаются затраты на таких сотрудников (содержание офиса, техника).
Есть и отрицательный момент в такой работе — люди не видят друг друга. Очень тяжело работать с человеком, с которым ты лично незнаком. Регулярные видео-созвоны и периодические совместные корпоративные мероприятия (хотя бы раз в год) могут легко решить эту проблему.
Открытые зарплаты и другие финансовые вопросы компании
Звучит достаточно непривычно, но поверьте, в некоторых компаниях это работает. Подход заключается в том, что каждый сотрудник компании имеет возможность увидеть, сколько зарабатывают его коллеги (! и даже сколько зарабатывает его руководство).
Это достаточно сложный процесс и для перехода к открытым зарплатам нужно двигаться очень постепенно. В первую очередь необходимо выровнять зарплаты сотрудникам, чтобы не было ситуации, когда за одну и ту же работу Вася получает 5 рублей, а Петя – целых 15. Нужно быть готовым уметь отвечать на такие вопросы своих сотрудников как «А почему Петя зарабатывает больше меня».
Стоит отметить что раскрытие зарплат — это лишь вершина айсберга. Есть еще много других финансовых показателей, о которых будет полезно и интересно узнать сотрудникам.
И напоследок (так заканчивал свою речь практически каждый спикер): не нужно думать, что определенный подход к процессам внутри компании и команд будет работать на 100% у каждого. Если бы это было так, все давно были бы успешны. Нужно понимать, что все мы люди и все мы разные. К каждому из нас нужен индивидуальный подход. Успех как раз и заключается в том, чтобы найти этот «свой» ключик. Если вам неудобно работать по Scrum, не надо заставлять себя и свою команду. Возьмите, например, канбан. Может быть, это именно то, что вам нужно.
Пробуйте, экспериментируйте, ошибайтесь и снова пробуйте, и тогда все у вас обязательно получится.
