Моя ошибка на миллиард долларов

Original author: Hiten Shah
  • Translation
В первое время мне часто хотелось сдаться. Снова и снова возникало чувство, что мы всё делаем неправильно. Делать предположения о проблемах людей. Решать проблемы, которые мы придумали. Мы искали решения в темноте. У нас было ясное видение, но исполнение страдало.

Мы знали только то, что хотим заново изобрести рынок аналитики. Нашей первой попыткой стала аналитическая платформа для разработчиков приложений Facebook, потому что в то время у них не было эффективных аналитических систем, им приходилось разрабатывать собственные.

Продукт создавался для разработчиков приложений Facebook — и он им понравился! Только они не могли нам заплатить.


Создав продукт для клиентов, которые не могли за него заплатить, мы решили нацелиться на всех и каждого, кто ведёт бизнес в онлайне.

Второй попыткой стал инструмент бизнес-аналитики. С его помощью компании всех типов и размеров могли создать панель мониторинга для своих ключевых показателей. В ней можно отслеживать и настраивать что угодно.



Когда мы запустили вторую версию, то выяснилось, что для пользователей там слишком много настроек. Люди не хотели тратить время на настройку продукта. Оказалось, они хотят получить результат минимальными усилиями. Чтобы раскрутить эту вторую версию, нам пришлось бы стать консалтинговой и сервисной компанией.

Несмотря на все попытки, мы так и не получили отдачи от двух продуктов. Клиентам было всё равно. Наша команда оказалась в тупике, а мы с соучредителем были на последнем издыхании. Нам казалось, что мы всё делаем неправильно.

Пришлось пересмотреть подход к разработке продуктов. Прежде чем создавать что-то ещё, мы размышляли о своих ошибках.

  • Следовало уделить больше времени анализу проблем в существующих решениях, и у кого конкретно возникают эти проблемы.
  • Целевая аудитория должна быть готова платить за решение.
  • Мы не стремились узнать как можно больше о рынке и аудитории. Мы делали обоснованные предположения вместо того, чтобы прийти к хорошо исследованным выводам. Это дважды сбивало нас с пути.

Пришлось отступить.

Нужно было прекратить создавать продукты, которые, по нашему мнению, нужны рынку, и вернуться к основам. Вместо написания кода мы вышли и поговорили с людьми, которые использовали нашего крупнейшего конкурента — Google Analytics. Мы задавали вопросы, чтобы лучше понять их потребности и текущие проблемы с аналитическим программным обеспечением. Им было что сказать, а мы слушали.

Первым делом мы провели опрос пользователей Google Analytics.



Мы узнали, что основными пользователями Google Analytics являются интернет-маркетологи, и быстро выяснили, что следует ориентироваться именно на них. Они нуждались в данных, чтобы повысить эффективность маркетинговых кампаний для своей аудитории, и были готовы платить за аналитику, которая поможет улучшить конверсию.

Тогда мы всё сделали правильно. Буквально всё.

Мы определили актуальные проблемы людей и сосредоточились на прибыльном сегменте рынка, интернет-маркетологах. И создали продукт, который решал их проблемы.



Более того, мы продолжали создавать правильные вещи с молниеносной скоростью. Мы выявили и удовлетворили каждую потребность клиента.

Возьмём, к примеру, отчёты с визуализацией последовательностей (funnel reports). До KISSmetrics создание таких отчётов занимало слишком много времени. Наши отчёты стали отраслевым стандартом, который скопировали многие инструменты аналитики.



Внедрение и отладка отслеживания новых данных в инструментах аналитики может занять несколько недель. Вот почему мы построили отладчик, который назвали KISSmetrics Live. Он в реальном времени показывает точные данные, которые передаются в программу.



Передача в инструменты аналитики данных пользовательского уровня также была невозможна. Вы не могли увидеть за данными конкретных пользователей. Итак, мы изобрели новую аналитическую модель. Каждый фрагмент данных в KISSmetrics привязан к идентификатору, анонимному куки или адресу электронной почты.



И мы знали, что у нас всё получилось, по восторженным отзывам клиентов (например, в твиттере), насколько полезен наш продукт. Мы решили все болезненные проблемы целевой аудитории, а люди были готовы рассказать об этом своим друзьям. В то время мы ещё работали в альфе и фиксировали сотни новых регистраций каждую неделю.



Мы опередили рынок на три года. Да, на целых три года. В 2010 году мы отработали категорию аналитики до такой степени, что конкуренты не смогли сократить отставание до 2013 года.

У нас была возможность на миллиард долларов, прямо перед нами. Без малейших сомнений, можно было превратить KISSmetrics в стартап стоимостью в миллиард долларов, если не облажаться.

Это именно то, что мы сделали: мы облажались.

Виноват только я один. Это был действительно именно мой провал. Что ж, это мой звёздный час.

Помню, как всё началось. Моя команда стала смеяться и подшучивать надо мной. Серьёзно, так и было.

Бомбы Хитена


Каждую неделю, даже каждый день я сбрасывал бомбу на кого-нибудь в компании. Какая-то новая идея, новое направление, новая блестящая штука, которую я придумал. Что-нибудь, что нужно сделать прямо сейчас.

Новая функция, которая нам поможет, на мой взгляд (на самом деле это не так). Идея, вдохновлённая конкурентом (какая-нибудь малозначительная функция). Что-то услышанное от инвестора, советника или друга (и это казалось действительно круто в то время, клянусь… но всё же, бесполезно). В лучшем случае, идею мне накануне подбросил важный клиент.

Так продолжалось несколько месяцев. Стало настолько плохо, что до меня дошли шутки. Вся компания стала называть их «бомбами Хитена» по моей фамилии. Я слышал это в коридорах и проходя мимо столов.

В то время я не понимал, но шквал случайных идей полностью выводил команду из равновесия. Хорошие или плохие, ни одна из моих идей не была основана на какой-то структуре или фильтре. Я стрелял с бедра. Думал, что помогаю ребятам сосредоточиться и выполнить задание.

Я чертовски ошибался.

Каждый раз, когда я сбрасывал очередную «бомбу», всё на самом деле взрывалось.

Команда спешила воплотить идею в жизнь. Мои указания становились главным приоритетом. Разработчики собирались вместе, чтобы найти лучший и быстрый способ осуществить то, о чём я говорил. Они привлекали ещё коллег и добавляли пункт в растущий список функций, багов и запросов клиентов. Всё это нужно было сделать.

Хуже того, после нескольких действительно грязных, разрушительных «бомб», которые фактически не несли никакой пользы, команда перестала меня слушать. В конце концов, они потеряли доверие ко мне как к лидеру и даже к общей стратегии компании.

Я подавал плохой пример, но ожидал от команды блестящих результатов, чтобы они изучали аудиторию, копались в данных и использовали всю эту информацию для создания функций, которые действительно имели значение.

Но я со своими идеями только ухудшал ситуацию. Сначала команда придумала хитрые способы справляться с этим.

— У Хитена ещё одна отличная идея, которая спасёт компанию.
— Подожду, пока он трижды её повторит, прежде чем что-то делать.
— На меня только что сбросили ещё одну бомбу. Я её проигнорировал.




И тут это случилось. Наш руководитель разослал по всей компании внутреннюю записку, где точно описал, что такое бомба Хитена и как она влияет на команду.

«Надеюсь, всем станет понятнее, откуда берутся задачи, которые кажутся посторонними».

Людям приходилось объяснять моё поведение и искать ему оправдания. На самом деле этому нет оправдания.

После той записки я изменил своё поведение. Если кому-то в компании приходилось составлять документ из 1300 слов, чтобы объяснить моё поведение, то проблема во мне, а не в них.

Я тормозил компанию.

Мне понадобилось столько времени, чтобы измениться. Месяцы и месяцы разочарования коллег и подчинённых, бесчисленные потраченные впустую часы, работа над вещами, которые не имели значения. В это время конкуренты продвигались вперёд, а клиенты уходили к ним.

У нас было всё необходимое, у нас были правильные намерения. Чего у нас не было, так это приоритетов, над чем работать и почему.

Мы были рассеяны. Каждый член команды делал то, что считал правильным, не зная, что лучше для бизнеса.

Я сам не знал, что делать и на что обращать внимание. После нескольких месяцев такой работы и после получения этой записки я понял, что команда чувствовала себя растерянной.

А я делал только хуже.

Хороший лидер так не поступает. Он не отвлекает команду. Не устраивает авралы каждый день. Не раздаёт двусмысленных указаний. Он не сбрасывает постоянно на команду бомбы Хитена, как я.

Хорошие лидеры последовательны. Во все времена они направляют и фокусируют команду на том, что лучше для бизнеса. Они беспристрастны, сосредоточены на исполнении, разрабатывают видение, помогают расставлять приоритеты и сбалансировать команду. Этим каждый день занимается отличный менеджер по продуктам.

Это то, что вам нужно делать каждый день.

Для руководителя продукта или менеджера ничто иное не имеет значения.

Ваша работа состоит в том, чтобы фильтровать информацию, поступающую каждый день. Уберите все отвлекающие факторы. Решите, на чём сосредоточить ограниченные ресурсы. Определите правильные действия, которые фактически продвигают ваш бизнес. Наведите порядок, чтобы выполнялись только самые важные задачи.

А если этого не сделать?

В лучшем случае вы потеряете доверие команды. Каждый день они станут немного раньше уходить домой, начнут немного дольше копаться в каждом продукте. Они не будут вам доверять, как раньше. Вы их вымотали слишком большим количеством тупиковых решений и слишком легкомысленным управлением.

В худшем случае вы остановите развитие продукта и откроете двери перед конкурентами, которые промчатся мимо. Поверьте, это случится. Даже с трёхлетним отрывом от всей индустрии мы профукали преимущество, а конкуренты догнали нашу систему KISSmetrics.

Как нас обогнали конкуренты


Увлёкшись бомбами Хитена, мы недооценили влияние конкурентов. Они начали успешно захватывать рынок. Они быстро выпускали продукты, копируя все наши функции, поскольку мы всё делали правильно. А затем они сделали постепенные улучшения и нацелились на разных перспективных клиентов, которых мы пропустили.



Наш продукт был ориентирован на интернет, и они быстро сосредоточились на мобильных приложениях. KISSmetrics до сих пор нормально не работает для мобильных приложений. Один из наших более проворных и быстрых конкурентов опередил нас. Mixpanel сфокусировался на мобильных приложениях задолго до того, как мы даже подумали об этом.

Такое смещение акцента помогло им поднять $77 млн финансирования. Для сравнения, мы в KISSmetrics привлекли менее $25 млн.

У Mixpanel также был бесплатный план (у KISSmetrics не было) и возможность отслеживать бесплатно ещё больше данных, установив значок на своём веб-сайте.



Мы просто отмахнулись от их стратегии, потому что думали, что это дорого обойдётся. Мы предполагали, что расходы на поддержку клиентов и инфраструктуру окажутся слишком высокими, чтобы обеспечить что-то подобное. А следовало скопировать стратегию Mixpanel, как только мы увидели, что люди вешают у себя на сайтах эти значки.

Мы первыми на рынке создали отладчик отслеживания аналитики в реальном времени. Он был разработан, чтобы помочь людям провести анализ и отладить свои данные. Но мы упустили одну большую вещь: внешняя привлекательность.

Просмотр данных в реальном времени выглядит очень круто, когда он открыт и вы его видите. Mixpanel понял, что эта функция привлекает платных клиентов. Они хайпанули на ней гораздо сильнее нас. Они также улучшили просмотр данных, чтобы он выглядел привлекательнее нашего. Мы игнорировали их действия, не думали об их причинах и потеряли тонну продаж.

Новый конкурент Heap появился даже позже, чем Mixpanel, с очень простыми API для реализации отслеживания. Там нужно всего лишь установить один скрипт — и автоматически отслеживать всё, что люди делают на веб-сайте.

Когда они только начинали, мы могли легко скопировать функцию и уничтожить их. Мы этого не сделали. Теперь у них более 6000 клиентов и инвестиции в общей сложности $40 млн.

Это всего несколько примеров, когда нам действительно повредили плохое изучение конкурентов и плохое исполнение.

На самом деле мы отлично придумывали правильные идеи. Но вместо того, чтобы быстро реализовать их, мы наблюдали, как это делают другие, причём у них от момента изобретения до реализации проходит гораздо меньше времени. Или же мы высокомерно отмахивались от идей, которых отчаянно хотел рынок, открывая широкие возможности для конкурентов.

Мы упустили так много возможностей, чтобы заслужить ещё большую любовь клиентов.

Мы игнорировали конкурентов, вместо того чтобы развивать своё рыночное предложение исходя из их действий. Мы не уделяли приоритетного внимания разработке продукта на основе правильной информации. В итоге нам не хватало этой важной информации: вместо того, чтобы понимать нужды клиентов исходя из действий конкурентов, мы их полностью игнорировали.

Первопричина


В первый год после выпуска KISSmetrics мы пробовали разные идеи, но ничего не получалось.

Затем, в отчаянии, мы попробовали совершенно другой подход. Мы разговаривали с клиентами, выявляли главные задачи, прислушивались к рынку. На данный момент у нас не было надёжного процесса, мы просто знали, что нужно делать что-то другое. Мы нащупали процесс, который привёл к созданию по-настоящему хитового продукта.

Через два года мы выпустили потрясающую систему MVP и не могли уследить за восхищёнными отзывами в твиттере.

А потом мы начали скользить в пропасть. Через несколько лет после начала бизнеса разработка замедлилась. Мы больше не были инноваторами и лидерами. Мы вырастили команду, но замедлили темпы разработки. Недолго оставалось ждать, когда конкуренты вырвутся вперёд. В конце концов, они это сделали.

Они скопируют ваши функции и оставят вас позади. Если они хорошо умеют копировать, то вряд ли особенно талантливы в инновациях. Но любые улучшения поверх вашего функционала помогут им выйти вперёд. Они просто должны улучшать свой продукт немного быстрее и лучше вас.

Скорость действительно имеет значение.

Нельзя один раз захватить рынок и надеяться удержать его. Вы должны делать это снова и снова. И действовать быстрее конкурентов, если хотите удержать отрыв. Так вы опережаете рынок.

Но мы потеряли эту магию. Мы забыли процесс, который помог выпустить этот первоначальный удивительный продукт. Мы вернулись к старым, плохим привычкам. Наш прогресс остановился на три года: достаточное время, чтобы вся индустрия догнала нас, а после этого внедряла инновации уже без нашего участия

А всё потому, что мы упустили из виду, как добились этого первоначального успеха.

Мы потеряли возможность на миллиард долларов, не сделав правильные вещи после нашего первоначального успеха.

Не повторяйте моих ошибок.

При разработке слишком легко стрелять от бедра или полагаться на консенсус. Я понял, что ключом к прогрессу является создание таких процессов, которые гарантируют многократное повторение успеха. Не один успех, не два. А победы, которые продолжаются месяцами, годами, даже десятилетиями.

Правильный процесс для успешного продукта основан на непрерывном рационализаторстве. Он основан на концентрации и планировании. Непрерывных объективных исследованиях и целенаправленных разработках. Правильный процесс требует серьёзной работы, но если вложиться в неё, то вы будете вознаграждены каждый раз, когда садитесь и смотрите на свои показатели.
Support the author
Share post

Comments 0

Only users with full accounts can post comments. Log in, please.