Видя деньги

    По многочисленным просьбам читателей рассказываю, что входило в состав проекта по увеличению прибыли, упомянутого в «Корпоративном слоне».

    В рамках проекта было разработано и внедрено несколько решений, организационно-технических. Под каждым решением лежала некая концепция, принцип, методика. К сожалению, или к счастью, глядя только на концепцию, или только на техническое решение, или – лишь на организационные меры, можно составить неверное представление о сути проекта.

    Всё бы ничего, но в таком случае проект не удастся воспроизвести – ну, мало ли, вдруг у вас такое желание возникнет. Воспроизведется только та часть, которую удалось, а точнее – захотелось понять. Ту, которая прошла по уже сформированным нейронным связям. Например, если вы – программист, каких мало, то легко поймете техническую составляющую – с ней даже стажер справится. Если вы – менеджер, то сможете за один день внедрить предложенную систему контроля, потому что она проста, как в носу поковыряться. Ну а если вы – философ, любитель поумствовать, то поймете предпосылки и основную суть, но не сможете ее реализовать на практике.

    Итак, концепция номер один: видя деньги.

    Все вы знаете о болезни быстрого роста компаний. Вот был маленький бизнес, из пяти, или даже двух человек, и, при определенном стечении обстоятельств, он начал быстро расти. Всё получается, всё прёт, деньги идут, начинается бурное расширение. Собственник, он же предприниматель, он же директор, полностью погружен в процесс, живет им, спит им и умрет им, если, при бурном росте, не «выйдет из операционки».

    Чем больше растет компания, тем быстрее снижаются темпы ее развития. В абсолютных цифрах бизнес может расти быстрее, но в относительных – рост почти всегда замедляется. Уже нет той живости, мобильности, быстрого реагирования на изменение внешней среды, которые были основной компании в самом начале.

    Обычно, в статьях и книгах, такой эффект объясняют потерей возможности прямого ручного управления. Пока у собственника всё было под рукой, в личном контакте, а зачастую – и в самостоятельном исполнении, дела шли. Но, когда людей стало много, появились основные фонды, территориальная распределенность, управлять самостоятельно и единолично становится невозможно. Появляются менеджеры – иногда эффективные, а иногда и «эффективные».

    Но эти, новые, люди, не могут, не хотят и не будут работать так, как собственник. Разница в мотивации понятна, и никакая схема, кроме нераспространенной в России доли или опционов, не заставит наемных сотрудников болеть за бизнес так, как это делает собственник.

    Итак, проблема понятна. Но непонятно, как ее решать. Есть стандартные рекомендации – выстраивать эффективную систему управления, эффективную же мотивационную программу, автоматизировать процессы и т.д. Реализацией этих рекомендаций занимаются, так или иначе, все компании. Результаты вы знаете, вдаваться в подробности не буду.

    И вот она, дилемма. Проблема понятна и разжевана во множестве источников. Пытаться ее решить стандартными методами – получишь очередного управленческого бюрократического монстра, да и сроки реализации решения измеряются месяцами и годами. А когда результата не будет, можно оправдаться чем угодно.

    Бизнес-программирование, приверженцем которого является герой «Корпоративного слона», такой подход не устраивает. Нужно решение, а не оправдания. Поэтому предлагается вернуться к истокам, т.е. к ситуации, в которой, вроде, всё понятно – туда, где бизнес быстро рос – и попробовать понять, в чем еще отличия, кроме близости собственника.

    Давайте попробуем сравнить работу бухгалтера, работавшего напрямую с собственником – вероятно, единственного в компании – и одного из двух десятков бухгалтеров, работающих в относительно большой компании.

    В большой компании бухгалтер занимается кучей разных дел. Ему постоянно подтаскивают документы для оформления. Накладные на отгрузку, накладные на приход, служебные записки на списание, оприходование, требования-накладные на списание в производство и т.д. Бухгалтер просто оформляет все эти документы, примерно по порядку поступления в работу. Немного понимая бизнес-процессы, оформляет отгрузку быстрее, чем, например, списание. Но, и то, в случае, если над душой стоит какой-нибудь очень дотошный менеджер по продажам. А если не стоит – возникают вполне стандартные ситуации, когда машина загружается для реализации за полчаса, а потом четыре часа стоит в ожидании оформления документов.

    В малом бизнесе каждая бумажка для оформления – это событие. Их немного, всего несколько в день. А уж бумажки на отгрузку – вообще событие. Собственник лично подходит, и нежно говорит – Люда, оформляй! Отгрузка на ООО «Жопа на ворота»! Всё получилось, я их убедил! Сразу на двести тысяч взяли! Ты уж давай, всё красиво оформи, чтоб не придрались – всё-таки, в первый раз им отгружаем!

    Видите разницу? Или, может, чувствуете? На первый взгляд, разница в том же, о чем десятки книг написаны – внимание собственника к задаче. Но, если чуть глубже взглянуть, что еще изменилось при переходе к большому бизнесу? Ладно, вы уже прочитали название статьи. В малом бизнесе было видно деньги.

    Бухгалтер точно знал, что у оформлении отгрузки на двести тысяч рублей – высший приоритет. Не только потому, что над душой стоит собственник – он мог и по электронной почте отправить задачу, и она была бы выполнена в кратчайшие сроки. Потому что бухгалтер видит деньги – задачу, которая реально принесет компании доход.

    А что на большом заводе? Видит там бухгалтер деньги? Теоретически да – когда оформляет отгрузку, суммы там видны. Но он этих отгрузок оформляет по двадцать в день, и видит то сотню тысяч, то двести миллионов. Он перестает воспринимать это, как деньги – они становятся суммами. Реквизитом, атрибутом документа, или его строки.

    Если бухгалтер оформляет не отгрузку, а, например, списание, перемещение – т.е. внутренние документы, то сумм там вообще нет. Соответственно, понятие денег отсутствует полностью. Суммы появятся потом, при закрытии месяца, как результат расчета, в виде проводок. Величина этих сумм бухгалтера тоже особо волновать не будет, только отсутствие ошибок в учете.
    Аналогично ведут себя все остальные службы. Они не видят денег, только абстракции, придуманные или менеджерами, или программистами. Задачи, проекты, служебные записки, поручения, планы и т.д.

    В классике менеджмента придумали, как заменить деньги в управлении – приоритеты. Теоретически, это, плюс-минус, то же самое. Если у бухгалтера десять документов для оформления, то приоритет должен быть у той, которая принесет больше денег, и, вроде, всё должно получиться. Но, как сказано выше, приоритет – это инструмент управления. А кто управляет бухгалтером?

    Главбух, зам.главбуха, начальник участка (на больших заводах бухгалтерию делят на участки – материальный, расчет зарплаты, основные средства и т.д.). Кто в этом случае ставит приоритеты? Правильно, начальник. А какое дело, например, зам.главбуха, до денег? Особенно в период закрытия месяца.

    Любого начальника колышет только одно: за что его могут вздрючить. Дрючить зам.главбуха за неверно расставленные, с точки зрения денег, приоритеты никто не будет. А вот за несвоевременно сданную отчетность – еще как.

    В итоге, вся цепочка управления превращается в глухой телефон. Собственник, по-прежнему, хочет зарабатывать деньги. Но не знает, как это донести до своих подчиненных. Он делает, «как принято» — пытается декомпозировать свое желание денег в виде целей, задач, планов, поручений и KPI. Качество декомпозиции зависит от его способностей в менеджменте.

    Дальше начальники декомпозируют до нижестоящих, линейных руководителей. Часть посыла собственника уже потеряна, а при второй декомпозиции теряется еще больше. В результате, до конечного исполнителя доходит что-нибудь вроде «работай, мля…».

    Цепочка управления превращается в цепочку потери денег. Если по ней прогнать тестовый сигнал, то он никогда не доберется от начала до конца.

    Например, если пойти сверху вниз – собственник дает цель в деньгах. Дойдя до конечных исполнителей, он не обнаружит ни одной задачи, очевидно работающей на его цель.

    Если пойти обратно, то получится еще забавнее. Подойдет собственник к бухгалтеру, сделает фотографию его дня, перечислит обязанности и задачи, и попробует подняться вверх, до своей цели – и не сможет. Если пойти от бухгалтера вверх, то вполне может оказаться, что предприятие существует для ведения отчетности.

    Итак, проблема понятна: потеря понятия «деньги» в цепочке управления. Первый порыв – улучшить эту цепочку, сделать правильную декомпозицию, объяснить каждую обязанность, приоритет и задачу с точки зрения зарабатывания денег бизнесом. Задача, прямо скажем, так себе. И, к сожалению, начнется тупо притягивание за уши, т.к. ясна и начальная, и конечная точка. Мозг любого человека любит решать такие загадки – устранять противоречия. И он обязательно придумает, как ковыряние дворника в носу помогает компании зарабатывать деньги.

    А можно поступить проще – не использовать декомпозицию, заменяя деньги приоритетами. Пусть деньги будут приоритетом. Пусть люди видят деньги, над которыми они работают.

    Бухгалтер, при оформлении бумажек, знает, какая сколько денег стоит для компании. Никчемная с виду служебка с просьбой поставить на приход какую-то деталюшку, оказывается, стоит десять миллионов, потому что без прихода не соберется и не отгрузится нестандартное оборудование, собранное под отгрузку – только этой деталюшки не хватает. А лежащая рядом отгрузка на полмиллиона подождет – хотя, не видя денег, это не очевидно.

    Юрист, при согласовании договоров, пусть видит сумму, которая стоит за этой бумажкой. Ему ведь без разницы, в общем-то, согласовывать рамочный договор на закупку канцелярии, или на поставку твердосплавных форсунок из Китая. На канцелярию даже проще, и он, чтобы не мучить свою обезьянку, начнет с того, что проще.

    Технически организовать «видение денег» несложно. Объекты в системе, по большей части, есть. Исходные, первичные объекты, определяющие суммы, тоже есть – заказы, договоры, проекты и т.д. Достаточно обеспечить наличие сквозной аналитики сверху донизу.

    Если используется, например, интеграция учетной системы и какого-нибудь документооборота или таск-менеджера, то достаточно обеспечить обмен «деньгосодержащими» объектами. Чего нет, например, в типовых интеграциях 1С – там эта информация обрезается. Ну, для программиста это – вообще не задача.

    Главное – не пытаться сделать так, чтобы у всех задач обязательно были видны деньги. Вполне может оказаться, что многие задачи – в том числе, увы, у программистов – никак не привязаны к деньгам. Можно по этому поводу сокрушаться, а можно воспользоваться моментом и извлечь из него пользу. Например, устроить ревизию задач и обязанностей, которые, на первый взгляд, никакого отношения к деньгам не приводят. Только не надо их за уши притягивать в область действия денег. Вполне может статься, что компании не нужны эти задачи, а может быть – и эти люди.

    Ну, с техникой, вроде, должно быть понятно. Обеспечиваем наличие денег в задачах. Выводим их в списки задач, поручений и служебных записок. Выстраиваем приоритеты по деньгам. Пусть люди видят деньги.

    И применяем «горячую картошку» — это такая детская игра, когда друг другу бросают мяч, делая вид, что это – горячая картошка. Только у нас горячей картошкой будут деньги.

    Когда у нас есть задачи с деньгами, поручения с деньгами и служебки с деньгами, становится забавно управлять. Раньше ведь как было: у человека десять просроченных задач. Ну, пожурили, повздыхали, пальцем погрозили и забыли. А теперь у человека не десять просроченных задач, а два миллиона зависших денег.

    Сидит какой-нибудь юрист, экономист или бухгалтер, и держит на себе два миллиона. Мы эту сумму теперь точно знаем – задачи-то с деньгами. Более того, если применять Айсберг (измерение длительности негативных состояний), то мы знаем, что эти два миллиона у него висят уже две недели.

    А если собрать задачи всей бухгалтерии в деньгах? Главбух на оперативном совещании с собственником сквозь пол от стыда может провалиться. Особенно, если мы будем считать деньги не в моменте, а за период пролеживания, хотя бы по ставке рефинансирования, или согласно оборачиваемости, с которой работает предприятие – будет просто кошмар. Или прикрутить доллародни запаса.

    Тут и появляется горячая картошка – никто не хочет держать у себя деньги собственника, мурыжить их в своем кармане. Каждый захочет как можно быстрее передать их по цепочке дальше.

    Система приоритетов выстраивается сама собой. Как только в стек попала «дорогая» задача – надо поскорее ее сделать, чтобы вернуться в зону комфорта и дальше возиться с бесплатным мусором, вроде анализа показателей, формирования концепции развития или поиска ошибок.
    Важно не забыть в такой системе построить либо эскалацию задач, либо общий отчет по зависшим деньгам. Грубо говоря, чтобы собственник, или директор мог видеть как конкретные зависшие задачи в деньгах, так и общие суммы по отделам или своим заместителям.

    Оперативное управление, в этом случае, становится безумно простым. Не надо высасывать из пальца повестку оперативки, спрашивать у всех «как дела» — просто смотришь в отчет, и выясняешь, почему там-то и там-то зависли деньги.

    С точки зрения автоматизации надо не забыть о такой штуке, как перекидывание денег обратно. Любой человек сразу поймет – надо просто как можно быстрее скинуть задачу дальше, пусть и недоделанную, чтобы «обнулить счетчик» времени зависания денег.

    Тут варианта, как минимум, два. Первый – технический, очень простой: устранить обнуление, как сущность. Пусть отсчет времени по задаче, которая возвращается человеку, начинается не с текущего момента, а с времени первого ее поступления в работу.

    Например, пришел 01.08.2019 г. договор на согласование финансисту, чтобы проверить условия оплаты. Финансист, чтобы не задерживать деньги, сразу выпинывает его дальше – в согласование службы безопасности, на проверку контрагента. Потом доходит, например, до юриста или директора, и обнаруживается, что условия оплаты – просто конские. Допустим, это произошло 03.08.2019 г. Задача возвращается финансисту, но точкой отсчета будет 01.08.2019 г. – т.е. несчастная девушка динамит деньги уже три дня.

    Второе решение – из области систем мотивации, называется «Пуля». О нем расскажу в другой раз.

    Цель всего этого проста до безобразия – обеспечить простое, быстрое и прозрачное течение денег. Как завещал дедушка Голдратт. Увеличивать проток, или скорость генерации денег. Чем быстрее деньги проходят от входа в компанию до выхода из нее, тем больше компания зарабатывает.
    Support the author
    Share post
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 42

      0

      Спасибо за интересное обоснование моих собственных размышлений о бизнесе.


      Интересно, а что Вы собственноручно на работе делаете, ведь все эти "виртуальные" опыты по экономике занимают немало времени? Или Вы "виртуалить", как и писать или пить кофе можете одновременно?

        +2
        На работе я выполняю несколько функций: программирую, работаю над эффективностью команды программистов, натаскиваю стажеров и пытаюсь чего-нибудь сделать с общей стратегией.
          +1

          С интересом читаю ваши эксперименты, эпистолярный жанр у вас на высоте! Может этот подход хорошо работает на птицефабриках. Но в более сложных отраслях, требуются комплексные показатели. Например, сбалансированная система показателей. А подбать эту систему показателей, чтобы не разбежались дорогие специалисты, которые на рынке на вес золота, и при этом максимизировать прибыль — это будет искусством.

            +1
            Так речь не идет о замене ССП. Это всего лишь маленькая инъекция, простое изменение, которое даст вектор и пинок — и людям, и последующим изменениям, и ходу мысли.
              0

              Полностью согласен, "слона надо есть по частям"! Может заголовок для одной из статей)
              Сейчас с широким распространением баз для аналитических запросов стали доступны такие варианты анализа и автоматизации бизнеса, что мы вступаем в новую эру. Озера данных, MPP базы работающие с запросами на базу в десятки/сотню террабайт в считаные секунды. Раскрывайте свой бизнес опыт, а я поддержу публикациями и докладами про техническую часть.

        0

        Спасибо, интересно. Думаю многие такое что-то ощущали но не могли сформулировать. В таком режиме работают самые мотивированные люди.

          0
          очень даже актуально… Интересно было бы посмотреть, есть ли другие варианты — например, в организационном плане. Вот, например, орденские структуры не основываются на деньгах, но очень их эффективно зарабатывают (от ордена крестоносцев до католической церкви) — можно рассмотреть организацию с орденской структурой…
            0
            Деньги это хорошо, конечно. Но вот, например, от копеечного договора на интернет вся работа отдела продаж может встать…
              +1
              Деньги — вычисляемое поле. Оно может определяться не только свойством документа-источника.
                0
                Так кто тогда будет разрабатывать алгоритмы для расчета этого поля? Неужели программист?
                  +1
                  В примере с счётом на Интернет ничего не надо придумывать — за пару часов без Интернета на бухгалтере накопится пару миллионов рублей, которые никуда не ушли и не пришли, потому что нет связи с интернет-банк-клиентом. А всё потому, что счёт за Интернет бухгалтер положила вниз стопки.
                  Очень многие зависимости быстро всплывут сами так, что можно будет обойтись без программистов и расставлятелей приоритетов денег.
                    0
                    Если бы всё было так просто…
                      0

                      Жизнь вообще сложная штука. Но многие проблемы имеют простое решение, по крайней мере в общем виде. В детали можно углубляться по возможности и необходимости.
                      Собственно, программы пишутся так же. Сначала решают какую-то одну понятную задачу. Потом начинается наращивание функциональности и настроек.

                        0
                        Простое решение — приоретизация задач, а уж как она делается, исходя из денег или нет — вопрос десятый. Но автор утверждает, что так просто работать не будет…
                          0
                          Не, автор утверждает следующее:
                          Результаты вы знаете, вдаваться в подробности не буду


                          Пытаться ее решить стандартными методами – получишь очередного управленческого бюрократического монстра, да и сроки реализации решения измеряются месяцами и годами. А когда результата не будет, можно оправдаться чем угодно.
                            0
                            Что и означает — работать не будет. О чём я комментатору выше и сообщил. А идея с деньгами сложнее, чем приоретизация.
                      0

                      Просто оставлю это здесь: wikipedia: Инверсия приоритета

                +2

                Не, ну это логично, от 1С-программста читать про автоматизацию бухгалтерии. Ну и склада, до кучи.


                Но даже в бухгалтерии описанный подход не будет работать, потому-что деньги есть разные. Недаром основные два вида бюджетов (БДДС и БДР) учитывают и приход и расход. Что делать условному бухгалтеру, если у него на входе и ворох актов отгрузки-погрузки, и счета за поставку и субподряд, и ФОТ, и до кучи налоги? Если пару раз просрочить оплату счетов поставки, то в следующий раз поставщик заложит это в стоимость поставляемого товара. Если не оплатить вовремя налоги, то пени-штраф, а если рецедивист, то и арест счетов. Если мастеру дядь Ване не заплатить вовремя ЗП, то он посмотрит на это пару месяцев и свалит в закат, а на нем была наладка всего цеха. Вот это как все в деньгах оценить? Ну и как приотещировать ЗП дядь Вани по отношению к запчасти из-за которой отправка заказа стоит?
                Все и так оценено в деньгах. Но не конкретным бухгалтером, а главбухом, финдиром, комдиром, начальником цеха и т.п., вот они собираясь на планерке и расставляют приоритеты. А рабочие склада, цеховики, программисты наконец, в соответствии с этими приоритетами фигачат, и не надо забивать их голову вопросами денег, кого-то это только отвлечет, а для кого-то и вред принесет.


                … был в нулевых поставщик всея канцелярщины на Руси (и даже печатающей техникой под конкц занимались), у них гимны были и все такое; там вклад каждой уборщицы был оценен в деньгах. Давно о них ничего не слышал, померли. Из-за гимнов, наверное.

                  +1
                  Тут идея, как мне кажется, не столько в конкретных суммах с точностью до копейки, сколько в общем понимании. То есть даже если будет ошибка в оценке в несколько раз, это всё равно даст ощущение «живых» денег.
                  По поводу же случаев типа «из-за копеечного договора на интернет встанет весь завод» — тоже можно выкрутиться. Например, сегодня эта задача оценивается в 5 тысяч (ровно стоимость по договору), а через три дня (когда интернет отключат) — в полный оборот предприятия. И стоимость за эти дня линейно растёт.
                  +1
                  Главные проблемы — взаимоотношения людей с людьми и людей с деньгами.
                    +3
                    никакая схема, кроме нераспространенной в России доли или опционов, не заставит наемных сотрудников болеть за бизнес так, как это делает собственник
                    Дальше уже можно было и не писать.
                    Какой смысл умирать на работе и зарабатывать собственнику очередной миллион, если работаешь за зарплату? Это универсальная проблема, и никакими ухищрениями ее не решить, даже если набрать очень активных и ответственных — запал быстро иссякнет. Сколько собственник готов заплатить за труд — ровно столько он в лучшем случае и получит.
                      0

                      Да. Вся эта идиллия с виртуальными деньгами — то же KPI. Только главный показатель (тоже вычисляется по хитрым правилам) имеет размерность денег. Не может оказаться, что про… потерять деньги компании выгоднее, чем завесить на себе дорогую задачу?

                        0
                        Видишь мою BMW? Работай в два раза усерднее — и может быть в следующем месяце, мне хватит на новый Lexus!
                        0

                        Интересно, отбивается ли написание подобных статей? Клиентура прет, читая такое?
                        И, если да, чего хочет — автоматизацию или консалтинг по процессам?

                          +1
                          автоматизацию или консалтинг по процессам

                          так я не продаю ни того, ни другого.
                          0
                          Cпасибо за статью, очень и очень зашла!
                            0
                            Идея интересная, но, на мой взгляд, деньги слишком абстрактный показатель, особенно для людей которые не работают с ними напрямую.
                            Я компании где я работал использовали подход «objectives and key results», по сути очень похоже на вашу идею, но менее абстрактное.
                              0
                              «Но он этих отгрузок оформляет по двадцать в день, и видит то сотню тысяч, то двести миллионов. Он перестает воспринимать это, как деньги – они становятся суммами.»
                              А потом вдруг он снова начинает воспринимать деньги, как деньги — с чего бы?
                              Деньги как были чужими цифрами, так и остались.
                                0
                                Интересная мысль.
                                Но из изложенного не очень понятно, как это сделать.
                                Может, сможете это тоже изложить? Какой-то общий подход? Или несколько примеров?
                                С интересом бы почитал.

                                Но, мне кажется, в некоторых операциях деньги видеть исполнителю как раз не надо.
                                Например, кладовщику обычно лучше не знать, сколько стоит хранимый у него товар.
                                Потому, лучше этот товар не оценивать. Или оценить не в себестоимости, а в деньгах, которые с кладовщика снимут, если это пропадет. Или в других санкциях.
                                Например:
                                Порошок стиральный Лотос, 1 коробка — 2 дня работы.
                                Микросхемы DIMM — ицык с гвоздями.
                                  +1
                                  Хранение — это обычная материальная ответственность.
                                  В статье разговор идёт о том, что кладовщик должен выдавать товар по накладной у которой денежная стоимость высокая и не важно, что по этой накладной он выдаст пачку болтов с фактической стоимостью в 40 р. Важен факт того, что эти болты пойдут в изделие с продажной стоимостью 2 млн. руб. А вот выдать эти же болты для накладной со стоимостью в 10 тыс. рублей можно гораздо попозже.
                                    0

                                    Если кладовщик не успевает выдавать товар — может, вместо игр в приоритет нанять ему помощника?

                                      0
                                      Это чисто управленческая задача — физически не успевает, то анализ причины и, либо нанять помощника, либо изменить процесс, либо автоматизировать то, что нужно, чтобы, к примеру он не искал на какой полке в каком ряду лежат эти болты.
                                      А вот чтобы кладовщик не занимался питьём чая на рабочем месте, в то время когда простаивает заказ на два миллиона рублей, потому что болты «по дружбе» ушли ребятам на заказ стоимостью 10 тыс. рублей и нужна система из статьи.
                                        0

                                        У ворот склада очередь, а кладовщик пьет чай? С дисциплиной совсем плохо.
                                        У ворот склада очередь, но кладовщик выдает товар согласно каким-то своим приоритетам? С трудом представляю эту картину.
                                        Короче, с трудом верится, что все проникнуться пиететом к проходящим мимо них чужим виртуальным деньгам и вдруг начнут эти деньги экономить и приумножать. Это как воспитание корпоративного духа через пение гимна.

                                          0
                                          Основная проблема в том, что там, где есть человек, всегда есть проблемы с непрерывностью процессов и предложенная автором система призвана решать эту проблему тем, что человек, на котором висит два миллиона денег будет чувствовать себя неуютно и будет пытаться избавиться от них как можно быстрее. Это чистая психология, потому как только психологическими приёмами можно решать торможение процессов в той точке где есть человек.
                                          Заменяем кладовщика роботизированной системой и деньги на участке склад не будут висеть никогда. А это значит, что денежки будут быстрее оборачиваться и не висеть потому, что злополучный пакет с болтами завалился за шкаф.
                                          Если в предложенной автором системе кладовщик всё равно пьёт условный чаёк (тормозит процесс по любой причине), когда на улице стоит очередь, то меняется кладовщик на такого, который впишется в эту систему.

                                          PS. У Ивана как раз был такой рассказ про бардак на складе, и там детальки хорошие припрятывались потому, что они были хорошие — человек экономил, как он считал, с самыми благими намерениями.
                                            0

                                            "человек, на котором висит два миллиона денег будет чувствовать себя неуютно и будет пытаться избавиться от них как можно быстрее"


                                            Да, да… конечно… А программист, на котором висит 10 задач со статусом urgent, чувствует себя неуютно, пытается от них избавиться… но задач меньше не становится, и 10 красных задач уже как бы норма..

                                              0
                                              Вот когда на нём будет висеть десять задач и одна из которых на два миллиона, а остальные по пятерке за брата, то от неё он избавится в первую очередь. :)
                                              Смысл всей этой темы в том, что людям наплевать на ургенты и прочие измерялки. Люди их не чувствуют так, как чувствуют деньги — за 500 р. я даже драйвер на видеокарту не поставлю, а вот настроить компьютер с нуля за 10к рублей так это пожалуйста, да даже за 5к тоже. Так и в предложенной системе — человек видит, что на нём висят круглые суммы и чем дольше висят, тем яснее чувствуется, что вскоре прилетит от начальства и сотрудники начнут недовольно смотреть в его сторону. Потому как видна зависимость отсутствия денег на премию от того, что задача на два миллиона до сих пор не выполнена, проект не сдан, деньги не получены.
                                              А когда человеку неуютно, он старается быстрее вернутся в зону комфорта, а это значит, что нужно побыстрее спихнуть задачу с себя. И не просто спихнуть, написав работающий но кривой код, а спихнуть так, чтобы задача не вернулась к нему. Ведь при кривом коде эта задача к нему вернётся и отсчёт будет идти не заново, а с добавлением того прошедшего времени, когда эта задача висела на нём в первый раз.

                                              У предложенной системы есть два интересных момента. Первый состоит в том, что быстрее всего будут решаться задачи у которых большая сумма стоит в свойствах, а значит средние, мелкие и крошечные будут откладываться. И чем меньше сумма у задачи, тем дольше она будет лежать. По сути это будет выливаться в то, что компания будет затягивать работу с небольшими суммами и таких сумм может накопиться на те же два миллиона. Второй момент состоит в том, что у каждого человека есть свой минимальный порог при котором он не будет напрягаться (как в приведённом мною выше примером про установку драйвера за 500 руб.), то есть в предложенной автором системе на каждом человеке будут висеть разные суммы и висеть они будут долго, что так же будет приводить к тому, что сумма всех таких висящих задач может большой.
                                  0
                                  насчет малого бизнеса — мне кажется, кроме того, что там «видят деньги» там еще и вклад каждого сотрудника в общую прибыль выше. И зарплата больше от этого вклада зависит(даже если это напрямую не связано — не провели крупную сделку — нет денег на зарплату, провели — возможно некие премии/бонусы...) И потому там это мотивирует. А в крупной организации редко когда все замыкается на одном сотруднике — один продажник обеспечивает единицы процентов прибыли, один бухгалтер — единицы процентов документооборота, и потому мотивация падает
                                    0

                                    Спасибо, вы оформили в текст мысли, которые у меня тоже в том или ином виде появлялись.
                                    Скажите, а насколько вы думали над вторым (для меня не достигнутым) уровнем анализа: как оценить в деньгах те процессы, которые не направлены на производство денег, а направлены на снижение вероятности эти деньги потерять? То есть вот все процессы вроде рефакторинга, причесывания инфраструктуры, организации бэкапов в конце концов — зачем они нужны, если организация ещё ни разу не теряла на этом деньги? И как их оценить? То есть понятно, что стоимости мероприятия против факапа можно оценить какт матожидание убытков от факапа — но где взять вероятность факапа (стоимость то как раз ещё как-нибудь можно сообразить)?
                                    И ещё хуже, есть для меня третий уровень: резервирование. То есть смотрите, стоимость резервного канала в интернет для организации около нулевая, пока жив основной канал, пусть резерв падает и лежит хоть месяц. А в случае падения основного на кого лягут убытки — на того, кто положил основной канал, или на того, кто профакапил резервный? То же с бэкапом, очень сложно оценить off-site бэкап, пока все в порядке с on-site. Да тысячу можно придумать примеров, особенно из технической отрасли.

                                      0
                                      Такие вопросы, мне кажется, неплохо решаются через оценку рисков. Об этом тоже будет статья, наверное — очень часто этот вопрос звучит.
                                      0
                                      Видя чьи деньги? Собственника? И почему вид чужих денег должен так возбуждать наемных работников, которые сидят на ставке?
                                        0
                                        Инкассаторы, когда разгружают грузовик настоящих денег, просто преисполняются ;)… Наверное.
                                        0
                                        1.
                                        Например, пришел 01.08.2019 г. договор на согласование финансисту, чтобы проверить условия оплаты. Финансист, чтобы не задерживать деньги, сразу выпинывает его дальше – в согласование службы безопасности, на проверку контрагента. Потом доходит, например, до юриста или директора, и обнаруживается, что условия оплаты – просто конские. Допустим, это произошло 03.08.2019 г. Задача возвращается финансисту, но точкой отсчета будет 01.08.2019 г. – т.е. несчастная девушка динамит деньги уже три дня.

                                        Но у остальных-то по цепочке обнуления тоже нет! То есть это они все вместе динамят эти деньги.
                                        2. Если уж видеть деньги, то каждый свои. Собственники — доли прибыли. Работники — доли зарплаты. Тотальная сдельщина.

                                        Only users with full accounts can post comments. Log in, please.